Текст книги "Письма Безоса: 14 принципов роста бизнеса от Amazon"

Добрый день!

Мы заметили, что при просмотре видео по запросу – фильм «Касабланка» – на сайте Amazon вы столкнулись с плохим качеством воспроизведения. Мы приносим извинения за неудобство и возвращаем вам плату в размере $2,99… Надеемся увидеть вас снова в ближайшее время.

Команда «Видео по запросу» Amazon

Amazon заметила, что у меня были проблемы с воспроизведением видео?! Они заметили? И вернули мне деньги! Вот это да!»

«В отличие от многих других компаний, – продолжает Блоджет, – Amazon без колебаний жертвует краткосрочной прибылью ради того, чтобы сохранить долгосрочную лояльность клиента».[20]20
  Blodget, Henry. «Just the Latest Example of Why Amazon Is One of the Most Successful Companies in the World.» Business Insider. December 09, 2012. Accessed April 30, 2019. https://www.businessinsider.com/why-amazon-is-one-of-the-most-successful-companies-in-the-world-2012–12.


[Закрыть]

В этой истории мы видим в действии сразу несколько принципов роста: одержимость клиентами, долгосрочное мышление и высокие стандарты. Именно приверженность этим принципам заставляет Amazon разрабатывать автоматизированные системы, которые внимательно отслеживают качество клиентского опыта и проактивно реагируют на малейшие проблемы.

Превосходить ожидания

Мое внимание привлекло последнее предложение из письма Безоса акционерам 2012 г.: «Стремление услышать, как наши клиенты восклицают „Вот это да!“, заставляет нас поддерживать высокий темп инноваций».

Речь идет не просто об обслуживании клиентов. Одержимость – это всегда выход за рамки – своего рода крайность, что радует Безоса. Amazon постоянно что-то изобретает и совершенствует в интересах клиентов, расширяет их возможности, заставляя восклицать «Вот это да!», потому что они получают гораздо больше, чем ожидают. Именно это и называется «одержимость клиентами».

Среди наших клиентов есть и авторы. Amazon Publishing недавно объявила, что начинает выплачивать авторам гонорар ежемесячно по истечении 60-дневного периода после публикации. Существующий много лет отраслевой стандарт – выплата гонорара два раза в год. Но опросы авторов показали, что редкие выплаты являются одним из серьезных источников их неудовлетворенности. Представьте, что вам платят зарплату дважды в год. Мы не испытываем конкурентного давления, которое вынуждало бы нас платить авторам чаще одного раза в полгода, и делаем это по своей инициативе.

С момента запуска семь лет назад мы снизили цены на AWS в 27 раз, расшили функции службы поддержки корпоративных клиентов и создали инновационные инструменты, чтобы помочь нашим клиентам работать еще эффективнее. Сервис Trusted Advisor отслеживает используемые клиентами конфигурации, сравнивает их с лучшими практиками и уведомляет клиентов о существующих возможностях, позволяющих повысить производительность, повысить безопасность и сэкономить деньги. Да, мы сами говорим нашим клиентам, что они нам переплачивают. За последние 90 дней благодаря Trusted Advisor наши клиенты сэкономили миллионы долларов, и это только начало.

Весь этот прогресс происходит в контексте широкого признания AWS лидером в своей области – ситуация, в которой можно опасаться, что внешняя мотивация перестанет работать. Однако наша внутренняя мотивация – мы хотим, чтобы наши клиенты восклицали «Вот это да!», – заставляет нас поддерживать высокий темп инноваций.

Безос, письмо акционерам 2012 г.

ПРАКТИКУМ

Одержимо фокусируйтесь на клиентах

Вопросы

■ Опишите вашего типичного (хорошего) клиента. Каковы его три-четыре основные характеристики? Какие из его значимых проблем вы в состоянии помочь ему разрешить?

■ Что вы можете сделать уже сегодня, чтобы повысить качество обслуживания клиентов в вашей компании?

■ Дайте вашей команде задание каждую неделю предлагать новую идею, как превзойти ожидания клиентов, независимо от того, сколько это стоит.

Больше ресурсов на TheBezosLetters.com

Глава 5
Принцип № 5. Мыслить в долгосрочной перспективе

Мы считаем, что основополагающим критерием нашего успеха станет акционерная стоимость, которую мы создадим в долгосрочной перспективе.

Безос, письмо акционерам 1997 г.

…Мы трудимся над тем, чтобы создать нечто важное для наших клиентов, нечто действительно значимое, о чем потом мы расскажем нашим внукам.

Безос, письмо акционерам 1997 г.

В 1989 г., когда до рубежа тысячелетий оставалось 11 лет, изобретатель и инженер Дэнни Хиллис был глубоко разочарован тем, как люди воспринимали будущее. Всю жизнь он слышал разговоры о 2000-м, словно это было единственной мерой будущего.

«Все только и говорили о том, что произойдет в 2000 г., но никто не говорил, что будет после этой даты. Создавалось впечатление, будто с каждым прошедшим годом будущее сокращается на год»[21]21
  Brand, Stewart. «About Long Now.» The Long Now Foundation. Accessed April 30, 2019. http://longnow.org/about/.


[Закрыть].

В то время как бо́льшая часть мира сосредоточилась на 2000-м и так называемой «проблеме Y2K» (строились апокалиптические прогнозы, что может произойти в результате компьютерного сбоя при переходе на нестандартную дату, однако на деле все компьютеры были своевременно перепрограммированы, и катастрофы не произошло), Хиллис хотел побудить людей «заглянуть дальше ментального барьера тысячелетия».

Для этого он решил построить так называемые 10,000 Year Clock (10 000-летние часы).

10 000-летние часы – это уникальный часовой механизм, «работающий на механической энергии, получаемой от солнечного света, а также от людей» (согласно задумке, каждый посетитель должен будет немного подзавести этот гигантский механизм)[22]22
  «The 10,000 Year Clock.» The Long Now Foundation. Accessed April 30, 2019. http://longnow.org/clock/.


[Закрыть]. Как предполагает их название, часы рассчитаны на 10 000 лет службы при минимальном техническом обслуживании. На сегодняшний день Хиллис уже разработал конструкцию часов, доработал и протестировал ее на макете, изготовил полноразмерные детали – и сейчас занимается сборкой механизма в глубокой пещере в горах западного Техаса.

В отличие от большинства обычных часов, отмеряющих секунды, 10 000-летние часы тикают раз в год, их стрелка передвигается раз в 100 лет, а звонят они раз в тысячелетие.

Большинство ныне здравствующих людей вряд ли доживут до того момента, когда стрелка передвинется в первый раз.

Вот что написано на сайте проекта:

«Зачем кому-то строить часы внутри горы с расчетом на то, что они прослужат 10 000 лет? Одна из причин: именно для того, чтобы люди задавали себе этот вопрос и, отвечая на него, начинали мыслить в таких категориях, как поколения и тысячелетия. Если существуют часы, которые будут работать 10 000 лет, разве не должны мы позаботиться о том, чтобы наша цивилизация просуществовала по крайней мере так же долго? Если часы будут продолжать отмерять время еще столетия после вашей смерти, почему бы не начать сегодня проекты, которые завершат будущие поколения? Как однажды спросил известный вирусолог Джонас Солк: "Насколько хорошими предками мы будем?"»

А вот что говорит об этом сам Хиллис:

«Я не могу представить себе будущее, но я забочусь о нем. Я знаю, что я – часть истории, которая началась задолго до меня и будет продолжаться еще долго после того, как уйдут люди, которые знали обо мне. Я убежден, что живу во времена важных перемен, и ощущаю свою ответственность за то, чтобы эти перемены изменили мир к лучшему. Я сажаю желуди, понимая, что не увижу выросших из них дубов»[23]23
  Ibid.


[Закрыть].

Компании должны быть «хорошими предками» для будущих инвесторов и сотрудников

Учитывая огромное давление, которое сегодня испытывают компании в плане обеспечения «красивых» квартальных и даже ежемесячных показателей деятельности, таких как прибыль и объемы продаж, им легко стать жертвой собственной мини-версии краткосрочного кризиса. Даже небольшое краткосрочное падение показателей ниже некого порога может привести к закрытию кредитных линий. А неспособность дотянуть до спрогнозированной Уолл-стрит прибыли на акцию даже на несколько центов может резко обрушить стоимость публично торгуемых акций.

Прогресс, безусловно, необходимо измерять как на длительных, так и на коротких временны́х интервалах, но возникает вопрос: не оказывают ли эти искусственно введенные краткосрочные измерения неоправданно большое влияние на подход компаний к ведению бизнеса?

И причем тут 10 000-летние часы?

Дело в том, что Джефф Безос – мастер долгосрочного мышления.

Безос лично вложил в строительство 10 000-летних часов $42 млн и выделил на территории своих техасских владений участок в горах, где сейчас монтируется их первая полномасштабная версия. Как написано на сайте проекта, он также принимает активное участие в разработке «полного спектра сопряженного с часами опыта».

Но 10 000-летние часы – не просто тщеславная причуда парня с кучей денег, который не знает, куда их потратить. В интервью с Безосом, опубликованном на Wired.com в 2011 г., Дилан Твени сказал[24]24
  Tweney, Dylan. «How to Make a Clock Run for 10,000 Years.» Wired. June 23, 2011. Accessed April 30, 2019. https://www.wired.com/2011/06/10000-year-clock/.


[Закрыть]:

«Для основателя Amazon.com Джеффа Безоса эти часы – не просто символ престижа. Это символ долгосрочного мышления. Он надеется, что строительство этих часов побудит человечество изменить мышление, заставит наших потомков больше думать о будущем, чем мы. Стоит отметить, что сам Безос заглядывает в будущее гораздо дальше, чем большинство генеральных директоров компаний из списка Fortune 500».

Безос в интервью пояснил:

Пока эти часы будут отсчитывать время, перестанут существовать Соединенные Штаты. Целые цивилизации переживут взлет и падение. Будут изобретены новые правительственные системы. Невозможно представить, как изменится мир, пока тикают эти часы.

Таким образом, 10 000-летние часы – не просто любопытный инженерный проект стоимостью $42 млн. Их цель – побудить всех нас задуматься над вопросом: насколько «хорошими предками» мы окажемся для наших потомков, которые будут жить спустя много лет после того, как перестанут тикать наши собственные биологические часы? И, в частности, делают ли наши сегодняшние подходы к ведению бизнеса нас «хорошими предками» для будущих инвесторов и сотрудников?

Я не мог не задаться вопросом: как предприниматели могут привить в своих компаниях долгосрочное мышление такого рода? К счастью, Безос дает ясный ответ на этот вопрос в своих письмах акционерам, особенно в своем первом письме 1997 г.

Долгосрочное мышление в письмах акционерам

Письма акционерам свидетельствуют о том, сколь важным считал Безос подход к ведению бизнеса с учетом долгосрочных интересов и сколь привержен он был идее создания долговременной стоимости для акционеров, даже если это сопряжено с определенными жертвами в краткосрочной перспективе.

Так, в своем первом письме акционерам 1997 г. Безос посвятил целый раздел долгосрочному мышлению как основополагающему подходу Amazon к ведению бизнеса. Он открыто предупредил акционеров, что считает квартальные показатели прибыли и продаж, которым Уолл-стрит придает столь большое значение, второстепенным делом и будет сосредотачивать все внимание и ресурсы на долгосрочных целях.

Мышление в долгосрочной перспективе пропитывает менталитет и культуру Amazon с первых дней ее существования. Сегодня это так же верно, как и 20 лет назад. Еще в 1997 г., когда Amazon была корпоративным младенцем и старалась привлечь инвестиционный капитал, Безос говорил о важности долгосрочного мышления. И, что поразительно, его последние письма акционерам и предпринимаемые компанией шаги свидетельствуют о том, что акцент Amazon на долгосрочном мышлении только усилился.

Наперекор Уолл-стрит – Amazon подает пример Apple

Amazon – одна из тех немногих компаний, которая может пренебречь одержимостью Уолл-стрит квартальными показателями и сосредоточиться на долговременном видении и целях. Безос изначально выстраивал свой бизнес на фундаменте долгосрочного мышления – то, к чему сегодня пытается прийти Apple. Конечно, перестроить устоявшуюся систему и культуру гораздо сложнее, тем более находясь под колоссальным давлением со стороны Уолл-стрит. Но перед глазами Apple есть убедительный пример: Amazon наглядно показывает, что долгосрочный подход работает – причем очень успешно.

В декабре 2018 г. бизнес-обозреватель Джон Столл опубликовал в The Wall Street Journal статью под заголовком «Компаниям трудно мыслить в долгосрочной перспективе». «Компании стоят перед трудным выбором, – писал Столл. – С одной стороны, они хотят реализовывать долгосрочные стратегии, которые могут окупиться через много лет. С другой стороны, Уолл-стрит далеко не всегда доброжелательно реагирует на такие шаги». В частности, он указал на резко негативную реакцию инвесторов Apple, когда компания объявила о решении «отказаться от практики публиковать цифры квартальных продаж по отдельным подразделениям», поскольку «90-дневные показатели продаж Mac или iPhone не отражают запас прочности этих продуктовых линеек»[25]25
  Stoll, John D. «For Companies, It Can Be Hard to Think Long Term.» The Wall Street Journal. December 03, 2018. Accessed April 30, 2019. https://www.wsj.com/articles/for-companies-itcan-be-hard-to-think-long-term-1543846491.


[Закрыть].

Во что обошлось Apple смелое решение пойти наперекор Уолл-стрит с ее одержимостью квартальными показателями? В день объявления, 2 ноября 2018 г., ее акции рухнули в цене на 6,6 %, уменьшив рыночную капитализацию компании на $71,19 млрд.

Чтобы вы лучше представляли, о чем идет речь: за один день Apple потеряла больше, чем полная рыночная капитализация таких компаний, как Biogen Idec ($71,17 млрд), Kraft Heinz ($67,18 млрд), Charles Schwab ($66,4 млрд), FedEx ($63,45 млрд), и многих других компаний из индекса S&P 500 по состоянию на 30 сентября 2018 г.[26]26
  «Market Caps of S&P 500 Companies 1979–2019.» SiblisResearch.com. April 03, 2019. Accessed April 30, 2019. http://siblisresearch.com/data/market-caps-sp-100-us/.


[Закрыть]

Другими словами, любая из этих компаний могла в одночасье прекратить свое существование, и это не обрушило бы индекс S&P 500 настолько, как решение Apple сосредоточиться на долгосрочных показателях в отчетности по отдельным продуктам. Столл назвал это «дерзким шагом в противоборстве между краткосрочным и долгосрочным мышлением на Уолл-стрит».

Безос изначально пошел наперекор Уолл-стрит, где не любят долгосрочного мышления, и создал компанию, которая оказалась в состоянии игнорировать влияние квартальных показателей и краткосрочное падение цены своих акций – даже в очень тяжелые времена, как, например, после краха доткомов, когда скептики называли компанию «Amazon.пузырь» и «Amazon.конец» (возможно, теперь они изменили свое мнение).

Кроме того, Amazon противостоит этой тенденции, жертвуя показателями годовой прибыли, чтобы инвестировать в долгосрочную лояльность клиентов, продукты и рыночные возможности, которые будут приносить прибыль не только в следующем году, но и многие годы в дальнейшем.

Долгосрочное мышление позволяет Amazon сосредоточиться на действительно важных показателях. В случае Amazon это рост выручки и рост клиентской базы. Ее стратегия инвестирования в непрерывное улучшение обслуживания клиентов приводит к высокому уровню повторных покупок и укрепляет бренд.

Безос предупреждает потенциальных инвесторов, что им не стоит вкладывать деньги в Amazon, если их инвестиционная философия несовместима с долгосрочным мышлением. Причем он сделал это в первом же письме акционерам 1997 г., написанном всего через три года после основания компании, в то время как большинство стартапов лезут из кожи вон, чтобы привлечь инвесторов. Но для Безоса фокус на долгосрочной перспективе был более важным приоритетом, чем привлечение инвесторов:

…Мы хотим рассказать вам про наш фундаментальный подход к управлению и принятию решений, чтобы вы, наши акционеры, могли сделать вывод, насколько он соответствует вашей философии инвестирования.

Безос, письмо акционерам 1997 г.

Такое мышление противоречит традиционным ожиданиям Уолл-стрит в отношении публичной компании. Но Безос не собирается идти на поводу. Он по-прежнему отдает приоритет перспективному развитию бизнеса перед краткосрочными показателями квартальных прибылей.

Мыслить в долгосрочной перспективе, когда мир вознаграждает краткосрочное мышление

Переход от рутины краткосрочного мышления к долгосрочному мышлению может быть болезненным для компаний, особенно для публичных. Можно столкнуться с такой же негативной реакцией рынка, как Apple. Но чем раньше (и при меньших размерах бизнеса) начать этот переход, чем легче перестроить корпоративный менталитет и освободиться от внешнего давления со стороны инвесторов и аналитиков, требующих хороших квартальных показателей прибыли и ежемесячных объемов продаж.

Apple – хороший пример. В 2018 г. компания набралась смелости и объявила, что перестает «публиковать цифры квартальных продаж по отдельным подразделениям… поскольку [эти] показатели продаж не отражают реального положения дел с этими продуктами». Я подозреваю, что многие годы компания послушно делала то, что хотела от нее Уолл-стрит, в глубине души понимая, что все это – пустая трата времени и сил и не может служить сколь-нибудь точной мерой ее успеха. Только представьте, сколь удручающе для Apple было видеть, что ее рыночная стоимость колеблется на миллиарды долларов в зависимости от этой в лучшем случае малозначительной характеристики.

Фокус на долгосрочной перспективе не всегда давался легко Amazon. В 2000 г. на рубеже веков Безос написал акционерам честное и жесткое письмо, в котором еще раз подчеркнул свою непоколебимую приверженность долгосрочному мышлению.

Нашим акционерам:

Ух, это был тяжелый год для многих участников рынков капитала, в том числе и для акционеров Amazon.com.

На момент написания этого письма наши акции упали в цене более чем на 80 % по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Тем не менее почти во всех отношениях Amazon.com сейчас гораздо прочнее стоит на ногах, чем когда-либо раньше.

● В 2000 г. мы обслужили 20 млн клиентов по сравнению с 14 млн в 1999 г.

● В 2000 г. продажи выросли до $2,76 млрд с $1,64 млрд в 1999 г.

● Предварительные операционные убытки в IV квартале 2000 г. сократились до 6 % продаж по сравнению с 26 % за аналогичный период 1999 г.

● Предварительные операционные убытки в США в IV квартале 2000 г. сократились до 2 % продаж по сравнению с 24 % за аналогичный период 1999 г.

● Средний чек в расчете на клиента в 2000 г. увеличился на 19 % и составил $134.

● В 2000 г. валовая прибыль выросла на 125 % – до $656 млн с $291 млн в 1999 г.

● Почти 36 % покупателей в США в IV квартале 2000 г. приобрели в наших магазинах продукты не из категории книги-музыка-видео, такие как электроника, инструменты и товары для кухни.

● Международные продажи выросли в 2000 г. до $381 млн с $168 млн в 1999 г.

● Мы помогли нашему партнеру Toysrus.com в IV квартале 2000 г. продать игрушек и видеоигр более чем на $125 млн.

● Мы завершили 2000 г. с резервами денежных средств и ликвидных ценных бумаг на сумму $1,1 млрд по сравнению с $706 млн на конец 1999 г. благодаря конвертируемому в евро финансированию, осуществленному в начале 2000 г.

● И самое главное, наша неустанная сосредоточенность на клиентах обеспечила нам Индекс удовлетворенности потребителей в США на уровне 84 баллов. Это самый высокий результат, зарегистрированный для сервисной компании в любой отрасли за все время существования индекса.

Итак, если сегодня наша компания находится в лучшем положении, чем год назад, почему цена наших акций намного ниже по сравнению с тем же периодом прошлого года? Как сказал знаменитый инвестор Бенджамин Грэм: «В краткосрочной перспективе фондовый рынок ведет себя как машина для голосования; в долгосрочной перспективе – как весы». Очевидно, что в 1999 г., в год бума, рынок гораздо больше «голосовал», чем «взвешивал». Но в итоге – в долгосрочной перспективе – рынок оценивает компании по их весу. В ожидании этого мы будем упорно трудиться, чтобы стать настоящим тяжеловесом.

Безос, письмо акционерам 2000 г.

* * *

А теперь представьте, что можно освободиться от оков краткосрочного мышления и сосредоточиться на долгосрочной перспективе. Подумайте о 10 000-летних часах, которые тикают раз в год. Какие шаги, предпринятые вашей компанией, сделают ее сильнее через три года, семь или даже через 100 лет?

Большинству из нас трудно вообразить себе временны́е рамки в 10 000 лет. Но такое переключение фокуса радикально меняет наше мышление. Я хочу, чтобы вы еще раз перечитали письмо Безоса 1997 г., в котором он излагает свой подход к управлению и принятию решений:

● Мы продолжим неустанно фокусироваться на наших клиентах.

● Мы продолжим принимать инвестиционные решения, исходя из соображений долгосрочного лидерства на рынке, а не краткосрочной прибыли или реакции Уолл-стрит.

● Мы продолжим измерять эффективность наших проектов и инвестиций с помощью аналитических методов, чтобы вовремя избавляться от дающих необходимой отдачи, и дополнительно инвестировать в наиболее успешные. Мы продолжим учиться на наших успехах и неудачах.

● Мы будем принимать смелые, а не робкие инвестиционные решения в ситуациях, если увидим достаточно вероятную возможность добиться преимуществ лидирующего положения на рынке. Некоторые из этих инвестиций оправдаются, другие – нет, но в любом случае мы выучим важные уроки.

● Когда нам придется выбирать между оптимизацией отчетности по GAAP и максимизацией текущей стоимости будущих денежных потоков, мы выберем денежные потоки.

● Когда мы будем принимать особенно смелые решения (насколько это позволяет конкурентная среда), мы поделимся с вами стратегическими соображениями, чтобы вы оценили, насколько разумны наши долгосрочные инвестиции.

● Мы будем усердно работать над тем, чтобы разумно тратить и укреплять культуру бережливости. Мы понимаем важность поддержания культуры осознанного отношения к затратам, особенно в бизнесе, несущем чистые убытки.

● Мы сосредоточим наше внимание на росте с акцентом на долгосрочной рентабельности и управлении капиталом. На данном этапе мы отдаем приоритет росту, поскольку считаем, что масштаб имеет решающее значение для реализации потенциала нашей бизнес-модели.

● Мы сохраним в приоритете прием на работу и удержание разносторонних и талантливых сотрудников и расширение их пакета вознаграждений за счет опционов на акции, а не наличных. Мы знаем, что наш успех в значительной мере зависит от наших возможностей привлекать и удерживать мотивированный контингент сотрудников, каждый из которых должен мыслить как собственник компании и, следовательно, должен быть им.

Имея за плечами 35-летный опыт консультирования тысяч компаний, я считаю, что вышеописанные подходы Безоса можно применить во всех компаниях с незначительными корректировками с учетом индивидуальных обстоятельств. Что же касается 14 Принципов роста, то все они без изменений применимы в любой компании любой формы и размера, которая хочет встать на такую же траекторию беспрецедентного роста, как Amazon.

ПРАКТИКУМ

Мыслите в долгосрочной перспективе

Вопросы

■ Есть ли у вашей компании список долгосрочных (и очень долгосрочных) целей – как финансовых, так и стратегических?

■ Ваша команда получает вознаграждение только на основе квартальных или годовых результатов деятельности и никак не вознаграждается за инициативы, которые принесут плоды в долгосрочной перспективе?

■ Как вы можете изменить систему краткосрочного вознаграждения, чтобы поощрить долгосрочное мышление?

Больше ресурсов на TheBezosLetters.com