Текст книги "Аксиомы Шварцмана. Принципы успеха от соучредителя крупнейшей инвесткомпании в мире"

После ухода Пита и продажи фирмы мне захотелось уволиться. Я знал, что деньги всегда смогу заработать. Мне нужно было немного времени все обдумать. Я забронировал номер в отеле Ritz Carlton на улице Сентрал-парк-саут и отправился прогуляться в парк. Много размышлял, пока не нашел компромисс. Я позвонил Питеру Коэну и сообщил ему о своей готовности остаться в фирме на год, а не на три. Потом я планировал открыть собственную фирму, а не уходить к конкурентам Питера. Он согласился.

Как только поглощение было завершено, Джим Робинсон, генеральный директор American Express, попросил меня приехать на встречу с ним.

«Надеюсь, у нас будут очень продуктивные отношения. Но я слышал, что ты не слишком доволен», – начал Джим.

«Почему я должен быть доволен? Я работаю в месте, которое мне не нравится».

Джим сообщил, что ничего не знал о моих переговорах с Питером Коэном.

«Признаю, мы с тобой нехорошо поступили. Почему бы тебе не прийти сюда и не занять кабинет рядом со мной? Это прямо между мной и Лу Герстнером», – предложил Джим.

ЕСЛИ ВЫ ВЕРИТЕ В ТО, ЧТО ПРОДАЕТЕ, А ВАМ ОТКАЗЫВАЮТ, НЕ СДАВАЙТЕСЬ.

Герстнер в то время возглавлял отдел кредитных карт в American Express. Позже он стал президентом American Express и генеральным директором RJR Nabisco.

«Ты можешь поработать над некоторыми сделками для American Express и научить Герстнера управлять финансами. Он быстро учится».

Это предложение мне понравилось. Я начал проводить много времени в American Express рядом с Джимом Робинсоном. Я был ему благодарен, но директор быстро почувствовал, как мне не терпелось уйти. Джим даже хотел найти мне место в Вашингтоне. (Срок соглашения об отказе работы на конкурентов еще не истек, а мне нужно было куда-то пойти.) Он договорился для меня о собеседовании с Джимом Бейкером, тогдашним главой администрации президента Рейгана.

Возможность провести некоторое время в столице мне понравилась. Я мог увидеть, как в Вашингтоне принимали решения, которые влияли на экономику. Я вспоминал свои разговоры с Авереллом Гарриманом и Феликсом Рогатиным и захотел сам оказаться в том мире, где пересекались бизнес и политика. Я познакомился с Джимом Бейкером в Белом доме в 1982 году на совещании по стимулированию экономики. В то время процентная ставка по кредиту даже для компаний, обладавших высоким кредитным рейтингом, составляла 16 %. В кабинете сидели 20 человек. Они выглядели напуганными. Эти люди переживали, что никогда не смогут поднять экономику США. Бейкер, однако, был ловким и эффективным политиком в воинственном мире Вашингтона.

Наша встреча с Джимом Бейкером прошла хорошо. Он предлагал мне место в Белом доме. Там была открыта единственная вакансия – управление выпуском государственных долговых обязательств. Эта позиция оставалась вакантной в течение двух лет. Я ответил Джиму, что эта работа мне не подходит.

У меня оставалось еще шесть месяцев до окончания действия соглашения, но я уже начал вести переговоры об уходе. Я подозревал, что это будет нелегко. Питер Коэн не сообщил совету директоров о том, как он заставил меня остаться. Я искал адвоката. Но Shearson American Express была известной и масштабной компанией, одно только упоминание фирмы в деле отпугнуло бы от меня любого специалиста. Наконец, я нашел одного храброго адвоката, Стива Волка. Стив – ведущий юрист по слияниям и поглощениям в Shearman and Sterling. Он работал вместе с Филиппом Дауманом, который позднее стал генеральным директором и председателем Viacom. Стив и Филипп выслушали мою историю и обещали побороться за меня.

Моя догадка в отношении Коэна оказалась верной. Несмотря на все обещания, он не собирался отпускать меня. Он беспокоился, что я увел бы с собой клиентов. Мой уход мог спровоцировать цепную реакцию. Если бы другим партнерам стало известно, что я заключил сделку на льготных условиях, сотрудники бы потребовали того же. Shearson настаивала, чтобы я не уводил их клиентов. Компания требовала, чтобы я отдавал им процент от моих гонораров, если я вел дела с их небольшими фирмами. Переговоры шли долго и напряженно. Я хотел уйти из фирмы и жить спокойно. Пит вмешался, чтобы помочь нам прийти к окончательному соглашению. Коэн и его команда дважды не приходили на встречи, на которых мы должны были подписывать бумаги. Я сидел в пустом конференц-зале со всеми документами, разложенными на столе. Когда, наконец, мы обменялись подписями, в воздухе висел гнев.

Это был ужасный конец отличного забега. Но я уже готовился к новому старту.

К моменту ухода из Shearson я многое узнал о себе. В средней школе, потом в Йеле и Гарварде, а под конец и в Lehman, я доказал себе, что мог выжить в любой ситуации. Я рождал достойные мечты и воплощал их в реальность. Тренер Армстронг развил во мне такие качества, как настойчивость, выносливость и решимость. Их я применял, когда строил свою карьеру.

Мои ранние ошибки на Уолл-стрит, опечатки и просчеты, научили меня применять строгий подход, устранять риски и обращаться за помощью. Сегодня на Уолл-стрит одним нажатием клавиши вы можете выполнить многие вычисления, которые раньше приходилось делать вручную. Я всему учился на практике. В подвале фирм узнавал сложные способы структурировать сделки. Улавливал тонкости, которые необходимо было оговаривать. Такое мастерство требовало выносливости и сосредоточенности. И этот труд приносил величайшие награды.

Сделка с Tropicana показала мне, что в стрессовой ситуации я был способен на большее. Благодаря Питу Петерсону я понял, как важно иметь хорошего наставника и партнера. Я установил теплые отношения с замечательными людьми – коллегами по фирме и руководителями, такими как Джек Уэлч. На протяжении всей карьеры я встречал удивительных партнеров. Финансисты с Уолл-стрит испытывали наслаждение, когда заключали сложные сделки. Это непередаваемое ощущение. Мне казалось, что я находился в центре вселенной и обменивался информацией с интереснейшими людьми в мире. Пожалуй, это было лучшее на Уолл-стрит.

Я увидел обратную сторону Уолл-стрит, когда уходил из Lehman. Партнеры фирмы не могли справиться с Лью Глюксманом. Почти 70 человек пренебрегли моралью и этикой. Я понял, что некоторые люди мстительны и ревнивы. Продажа Lehman и долгие споры с Питером Коэном научили меня ценить хорошего адвоката. А еще я узнал, что деньги – плохое лекарство в плохой ситуации.

Осуществляйте достойные мечты

Чем сложнее проблема, тем меньше конкуренция

Звоните, звоните и звоните

Идите туда, куда другие не пойдут

Не упускайте возможности, которые нельзя упускать

Циклы: инвестирование при подъемах и спадах

В финансах нет храбрых стариков

Не теряйте деньги!!! Разработка инвестиционного процесса

Колесо крутится все быстрее

Чем сложнее проблема, тем меньше конкуренция

Попрощавшись с Lehman, мы с Питом серьезно задумались об открытии собственного дела. Первый раз мы заговорили об этом в доме Пита в Ист-Хэмптоне. Наши жены участвовали в беседе.

«Я хочу снова работать с крупными компаниями», – сказал Пит. После ухода из Lehman он основал небольшую фирму, которая занималась небольшими сделками.

«Я просто хочу снова работать с Питом», – сказал я.

Мне было 38. Заработанных в Lehman денег хватило, чтобы обеспечить молодую семью. К моменту моего ухода из компании у нас было двое детей. Зибби и Тедди ходили в отличные школы. Мы с женой владели квартирой в центре города и домом, расположенным недалеко от пляжа. В профессиональном плане мне хотелось перемен. Нужно было расти дальше и открывать собственный бизнес. Я уже многое узнал и имел достаточно ресурсов, чтобы добиться успеха. Эллен видела, каким несчастным я был в последний год работы в Lehman. Она сказала: «Я хочу, чтобы Стив был счастлив».

Джоан, жена Пита, была автором детского телевизионного шоу «Улица Сезам». Женщина стремилась к цели, которую могла понять даже Большая Птица[7]7
  Персонаж детской телевизионной передачи. Большая Птица умеет кататься на роликах, танцевать, петь и писать стихи. При этом персонаж часто чего-то не понимает.


[Закрыть]: «Я хочу вертолет».

«Хорошо, – сказал я. – Мы знаем, чего хочет каждый. Тогда вперед!»

Многие крупные компании в Силиконовой долине, от Hewlett Packard до Apple, начинали свой путь в гаражах. Мы же пока завтракали в Нью-Йорке. В апреле 1985 года мы с Питом каждый день встречались в ресторане отеля Mayfair на углу Восточной Шестьдесят Пятой улицы и Парк-авеню. Мы приходили первыми и уходили последними. Разговаривали часами и размышляли о нашей карьере. Мы думали о том, что могли бы сделать вместе.

Нашими главными активами были навыки, опыт и репутация.

Пит – дипломированный специалист с отличием окончивший университет, член студенческого общества Phi Beta Kappa. Пит был сильным аналитиком. Он все мог понять с помощью логики. Он знал всех важных персон в Нью-Йорке и Вашингтоне. Партнер со всеми вел себя легко и непринужденно. Что же касается меня, то я больше полагался на интуицию. Быстро читал и хорошо разбирался в людях, оперативно принимал решения и выполнял их. Я был известным специалистом по слияниям и поглощениям. Мы с Питом прекрасно дополняли друг друга. Мы верили, что станем хорошими партнерами. Ждали высокого спроса на наши услуги. Хотя многие стартапы терпели неудачу, мы верили, что нас проблемы обойдут стороной.

В детстве я наблюдал, как отец работал в магазине. Став старше, начал внимательно следить за всеми предпринимателями, которых консультировал.

Изучив опыт других людей, я пришел к важному выводу: открывать малый бизнес так же сложно, как начинать крупный.

В обоих случаях вы понесете одинаковые финансовые и психологические потери, если сжульничаете при создании дела. Трудно собрать деньги и найти нужных людей. Поэтому, если вы собираетесь посвятить бизнесу жизнь (а это единственный способ заставить его работать), то вам следует выбрать направление, имеющее огромный потенциал к развитию.

В начале своей карьеры в Lehman я мучился вопросом. Почему банкам приходится платить больше, чтобы занять деньги, чем промышленным компаниям аналогичного размера? На этот вопрос мне ответил банкир: «Финансовые учреждения разоряются за один день. У промышленной компании потеря позиции на рынке и банкротство длятся годы». Я вблизи наблюдал, как это происходило с Lehman, – внезапный поворот судьбы, неудачная сделка, – и вы никто в финансовом бизнесе. Мы не собирались начинать это путешествие в крошечной весельной лодке. Мы хотели построить репутацию превосходства, а не наивной храбрости. Поэтому искали достойный лайнер.

Вместе с Питом мы стремились создать надежное финансовое учреждение. В нашем представлении оно должно было пережить несколько поколений владельцев и руководителей. Мы не хотели учреждать очередную фирму, чтобы заработать немного денег, разругаться и пойти дальше разными дорогами. Наши имена должны были встать в один ряд с величайшими финансистами.

Лучше всего мы разбирались в теме слияний и поглощений. В то время этим занимались крупные инвестиционные банки. У нас была отличная репутация и хороший послужной список, поэтому мы спокойно могли вести сделки по слияниям. Эта работа приносила доход и не требовала ничего, кроме наших личных усилий. Вместе с Питом мы параллельно решали, что еще предложить клиентам. Я беспокоился о том, что на одних сделках по слияниям и поглощениям далеко не уехать. Этого мало. Если экономика рухнет, то наш бизнес схлопнется. В конце концов нам понадобятся более стабильные источники дохода. Да, с этого можно было начать. Однако, чтобы вырасти и построить стабильную, прочную организацию, надо было предложить большее.

Генерируя идеи в отеле Mayfair, мы постоянно возвращались к одному потенциальному направлению нашего бизнеса. Все обсуждения вели нас к финансируемому выкупу (LBO, leveraged buyouts). В Lehman я консультировал Kohlberg Kravis Roberts (KKR) и Forstmann Little, две крупнейшие в мире LBO-фирмы. Я знал Генри Крависа и играл в теннис с Брайаном Литтлом. Три вещи поражали меня в их бизнесе. Во-первых, их клиенты накапливали активы и получали доход от текущих платежей и инвестиционной прибыли независимо от экономического климата. Во-вторых, они действительно улучшали компании, которые выкупали. В-третьих, клиенты могли сколотить состояние.

Как работает классический LBO? Представьте: инвестор собирается купить компанию. Для этого ему нужно вложить капитал. Покупая дом в ипотеку, вы вносите первоначальный взнос, а остальную сумму (кредитное плечо) заимствуете. Примерно так работает и LBO. Часть средств инвестор отдает из собственного кармана (или из бюджета своей фирмы). Оставшуюся часть он (или его фонд) занимает в банке. Если предприниматель выкупает публичную компанию, то ее исключают из реестра фондовой биржи. Ее акции становятся частными, то есть «частным акционерным капиталом». Что происходит дальше? Новый владелец меняет менеджмент компании, оптимизирует расходы предприятия и повышает эффективность производства. Он старается расширить бизнес. В это время компания выплачивает проценты по своему долгу из собственного денежного потока. Зачем все это нужно? Во-первых, инвестор получает плату за управление бизнесом. Во-вторых, если усилия по расширению компании окажутся успешными, то через несколько лет предприниматель может продать ее по более высокой цене. Или же он может снова сделать компанию публичной, получив прибыль от первоначальных инвестиций в акционерный капитал. Существует множество вариантов получить деньги.

Мне понравилась идея работы с LBO. Мне казалось, что, развиваясь в этом направлении, мы сможем использовать больше разнообразных инструментов. Посмотрите сами, сколько шагов нужно выполнить инвестору, чтобы получить первую прибыль при помощи LBO. Сначала он находит подходящий актив для покупки. Дальше предусмотрительно подписывает соглашение о неразглашении информации о предстоящей сделке с владельцами компании. Инвестор получает доступ к подробным сведениям об интересующем его объекте. На следующем этапе начинается работа с инвестиционными банкирами. Предприниматель создает структуру капитала. Он тщательно продумывает свои дальнейшие шаги на случай, если экономические обстоятельства обернутся против него. Инвестор привлекает опытных менеджеров, чтобы улучшить работу нового предприятия. Если все пройдет успешно, то к моменту следующей продажи фирмы, ее стоимость значительно вырастет.

Этот вид инвестирования намного сложнее покупки акций. В LBO инвестор вкладывает не только капитал, но и годы личных усилий, напряженной работы. Ему нужно обладать безграничным терпением и проницательностью. И иметь команду квалифицированных экспертов. Использовав все эти ресурсы можно получить значительную прибыль, добиться рекордных результатов и заслужить доверие своих вкладчиков. Доходы, которые эти инвестиции принесут инвесторам – пенсионным фондам, академическим, благотворительным, правительственным и другим учреждениям – также помогут обеспечить миллионы учителей, пожарных и прочих сотрудников компаний.

В отличие от слияний и поглощений LBO не требовал постоянного потока новых клиентов. Нам нужно было убедить инвесторов вложить деньги в фонд, закрытый на десять лет. Тогда бы у нас было десять лет, чтобы улучшить купленный объект и получить большую прибыль для наших инвесторов и для нас самих. Если начнется рецессия, мы сможем пережить ее. Если повезет, найдем еще больше возможностей для роста.

В панике люди всегда продают хорошие активы по низким ценам.

Я стал свидетелем первого крупного выкупа по LBO, произошедшего в 1979 году. KKR приобрела компанию Houdaille Industries. KKR вложила всего 5 процентов собственных средств в покупку Houdaille, промышленного производственного конгломерата. Остальную сумму фирма заняла. Такое кредитное плечо означало, что компания может вырасти на 5 процентов, а потенциальная прибыль – на 20–30 процентов. Я очень хотел заключить аналогичную сделку, используя ресурсы Lehman, но не смог заручиться поддержкой коллег.

Я некоторое время работал банкиром и консультантом легендарной компании RCA. Эта фирма специализировалась на выпуске электроники и средств связи. RCA решила продать свою «дочку» – Gibson Greetings, крупную компанию производившую поздравительные открытки в Америке. Этот актив никак не сочетался с основной деятельностью RCA. Мы связались с 70 потенциальными покупателями. Нашим предложением заинтересовались только две компании. Первая, Saxon Paper, оказалась лохотроном. Вторая, Wesray, серьезно задумалась о покупке. Wesray – небольшой инвестиционный фонд. Его соучредителем был Уильям Саймон, бывший министр финансов. Фонд предложил Gibson 55 миллионов долларов, и мы назначили дату закрытия сделки. Инвесторы Wesray вкладывали всего 1 миллион долларов собственного капитала. Покупатели заверили нас, что получат остальные деньги к дате подписания бумаг. Но этого не произошло, и мы дали им отсрочку по оплате на месяц. Напрасно. Денег мы так и не увидели. Представители Wesray умоляли дать им последний шанс. (Позже я узнал, каким образом они пытались профинансировать сделку. Они хотели выкупить производственные и складские здания Gibson, чтобы сдавать их в аренду. Так бы они получили необходимые средства. Но провернуть эту махинацию им не удалось. Я тогда подумал, что сделке конец.)

Тем временем доходы Gibson начали расти. Но желающих купить фирму все еще не было. Руководитель RCA, Джулиус Коппельман, занимался продажей дочерней компании. Я рекомендовал ему увеличить цену, которую они просили за Gibson. Джулиус предложил добавить к цене 5 миллионов долларов. Я сказал, что это далеко не отражает ценность Gibson, учитывая растущую прибыль компании. Но руководитель стоял на своем: RCA была нужна эта продажа. Им хотелось поскорее заключить сделку. Их не интересовала возможная прибыль. Сотрудники RCA просили меня дать им заключение о справедливой цене в 60 миллионов долларов. Я отказался это делать.

Через полгода Wesray все-таки выкупила Gibson. Коппельман ушел из RCA и стал консультантом в фонде Уильяма Саймона. После того, как компании заключили сделку, я сразу пошел к Питу и Лью Глюксману. Я сказал, что однажды Wesray заработает на открытках много денег, и нас обвинят в некомпетентности. Я четко обозначил свою позицию, чтобы в будущем меня ни в чем не обвиняли. Через 16 месяцев после этой беседы Gibson стала публичной компанией. Ее стоимость составила 290 миллионов долларов. Инвесторы RCA и пресса критиковали Lehman за то, что банк продал Gibson слишком дешево. Wesray заработал на одной сделке больше, чем Lehman за год.

О деле Gibson много писали. Эта сделка стала ярким примером успешного выкупа акций с привлечением заемных средств. Образец для подражания! Мы с Питом надеялись заключить подобную сделку в нашей новой фирме.

После того, как Gibson провел первичное размещение акций, в Lehman заинтересовались LBO. Пит, тогдашний генеральный директор, был готов этим заниматься. Перед своей следующей поездкой в Чикаго он попросил меня составить список компаний, которые мы могли бы приобрести. Изучив все, я остановился на Stewart-Warner. Корпорация производила приборные панели и табло для спортивных стадионов. Пит, конечно же, был знаком с председателем фирмы – Беннетом Арчамбо. Мы встретились с ним в его мужском клубе. Заведение выглядело старомодным. В помещении были установлены деревянные панели. На стенах висели лосиные головы. Пит предложил Арчамбо сделать компанию частной. Я рассказал о процессе: как мы соберем деньги для покупки акций, выплатим проценты, повысим стоимость и улучшим работу компании. Я объяснил, к чему это приведет в будущем.

«Я думаю, ты лично можешь много заработать. И ваши акционеры могут преуспеть. Каждый может извлечь выгоду», – убеждал Пит председателя фирмы.

Арчамбо понимал это. Акционерам компании выплатили бы премию за их доли. Возглавив частную компанию, он мог улучшать ее в долгосрочной перспективе. Ему не надо было беспокоиться о квартальной прибыли, чтобы успокоить фондовый рынок. И в конечном итоге он стал бы владельцем большей части компании. «Кажется, мне ничто не мешает сделать это», – сказал Беннет.

Вернувшись в Lehman, я бросился в бой. Оформил документы для сделки и попросил юриста Дика Битти создать фонд для проведения LBO. Мы были уверены, что сможем собрать 175 миллионов долларов, чтобы сделать Stewart-Warner частной компанией. Пит пытался объяснить исполнительному комитету Lehman, какую выгоду получит банк. Но члены правления отказались поддержать нашу идею.

Исполнительный комитет увидел в этом конфликт интересов. Они считали, что банк не имел права одновременно консультировать бизнесменов и покупать компании, которые могли бы заинтересовать клиентов. Я понимал позицию Lehman, но надеялся найти компромисс. Хорошо, мы не можем купить все интересующие нас компании. Но должен быть способ приобрести хотя бы некоторые из них.

Возможности в этом бизнесе были слишком велики, чтобы ими пренебрегать.

Правление Lehman упорно игнорировало волну LBO, а она набирала силу. Американский рынок стремительно менялся. Люди хотели приобрести активы, которые им раньше были не по карману. Банкиры чувствовали настроение клиентов. Сотрудники изобретали новые виды долговых обязательств с более высокой доходностью или выгодными условиями погашения для финансирования приобретений. Корпорации могли продать ненужный им бизнес, заинтересованным покупателям. Нам надо было освоить LBO, чтобы нас считали сильными специалистами по слияниям и поглощениям.

Если бы в нашем новом предприятии мы с Питом занимались только слияниями и поглощениями, то зависели бы от сервисных сборов. Предоставили услугу – получили деньги. Став инвесторами, мы бы получили больше финансовых преимуществ. В фирмах прямых инвестиций генеральные партнеры управляют всеми средствами от имени ограниченных инвесторов, доверивших им свои деньги. Генеральные партнеры вкладывают в предприятие и собственный капитал. Управляя инвестиционным бизнесом, они, как правило, получают два вознаграждения. Первое – плата за управление. (Процент от капитала, вложенного инвесторами и впоследствии использованного в деятельности компании.) Второе – доля прибыли, полученной от успешных инвестиций, «вознаграждение за успех».

Почему мне нравилась бизнес-модель прямых инвестиций? Здесь можно было достичь значительных результатов при меньшем количестве затрат. В сфере услуг приходится постоянно наращивать персонал, чтобы расти. В бизнесе прямых инвестиций одна и та же небольшая группа людей может привлекать все большие средства и управлять крупными инвестициями. Для этого не нужно нанимать сотню новых сотрудников. Структура частных инвестиционных компаний была простой. Финансовые вознаграждения в них получала сравнительно небольшая группа лиц. Но чтобы заставить эту модель работать, нужно было владеть навыками и информацией. Я надеялся, что мы обладали всем необходимым. И в перспективе могли бы приобрести еще больше.

Третий и последний способ построения бизнеса состоял в том, чтобы продолжать бросать вызов самим себе. Мы должны задавать себе вопрос: почему бы и нет? Если мы встретим подходящего человека для масштабирования бизнеса в отличном классе инвестиционных активов, почему бы и не предложить сотрудничество?

Если можем применить наши сильные стороны, знания и связи, чтобы сделать бизнес успешным, почему бы не сделать этого?

Другие фирмы, по нашему мнению, смотрели слишком узко. И не замечали инновационных возможностей. Консультационные и инвестиционные фирмы, банки и агентства недвижимости искали выгодные финансовые предложения.

Мы с Питом думали о людях, которых хотели бы видеть в своей компании, как о «10 из 10». Мы оба достаточно долго оценивали работников, чтобы узнавать «десятку» с первого взгляда. «Восьмерки» просто делали то, что им поручали. «Девятки» отлично выполняли планы и разрабатывали хорошие стратегии. С этими людьми можно было построить сильную компанию. Но этого мало. «Десятки» чувствовали проблемы и находили лучшие решения. Специалисты развивали бизнес в новых направлениях, не дожидаясь указаний руководства. «Десятки» всегда побеждали.

Мы верили, что в наш бизнес сразу придут «десятки». Они предложат идеи и попросят инвестиции. Мы хотели строить с новыми людьми равные партнерские отношения. Планировали дать специалистам возможность делать то, что у них получалось лучше всего. Мы сможем их обучать, а в процессе будем узнавать новое от учеников. Умные, способные «десятки» улучшат нашу работу. Талантливые сотрудники помогут нам использовать возможности, которые мы себе не представляли. «Десятки» пополнят и обогатят базу знаний фирмы. Нам самим придется обрабатывать полученные данные и превращать их в отличные решения.

Культура, необходимая для привлечения таких «десяток», неизбежно будет содержать противоречия. Нам нужны были все преимущества масштаба, но хотелось сохранить дух небольшой фирмы. Места, где люди могли свободно высказывать свое мнение. Мы хотели быть высоко дисциплинированными консультантами и инвесторами. Но боялись стать бюрократами или консерваторами. Прежде всего, я и Пит стремились сохранить способность замечать инновации. Все, что нам нужно было сделать – это привлечь нужных людей и создать правильную культуру в новом трехступенчатом бизнесе. Предлагая разные финансовые услуги и разрабатывая новые направления в фирме, мы могли бы создать реальную ценность для наших клиентов, партнеров, кредиторов и для самих себя.

Всему свое время. Часто именно оно определяет успех компании.

Иногда предприниматели предлагают смелые решения, к которым клиенты оказываются еще не готовы. Или они приходят на рынок слишком поздно и теряются в длинном ряду конкурентов. Когда осенью 1985 года мы создавали Blackstone, нам на руку сыграли два фактора. Первым была экономика США. Уже третий год она восстанавливалась при президенте Рейгане. Процентные ставки были низкими, клиенты с легкостью занимали средства. Предприниматели искали, куда бы вложить свой капитал. В ответ на это финансовая индустрия предлагала новые структуры и виды бизнеса. LBO и высокодоходные облигации были частью быстрых изменений на кредитных рынках. Появлялись хедж-фонды – инвестиционные инструменты с высокотехничными подходами к управлению рисками и вознаграждением в каждом классе активов, от ценных бумаг до акций. Возможности всех этих форм инвестиций только начинали изучать. Конкуренция еще не была жесткой. Отличное время, чтобы пробовать что-то новое.

Вторым фактором стал развал Уолл-стрит. С момента основания Нью-Йоркская фондовая биржа работала на основе комиссионных с фиксированной ценой. Биржа выплачивала брокерам определенный процент от каждой сделки. Эту систему отменили 1 мая 1975 года по распоряжению Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC). SEC определила отмененные правила как форму фиксации цены. При старой системе брокерским фирмам Уолл-стрит почти не приходилось конкурировать. Как следствие, не нужно было внедрять инновации. Теперь, когда приходилось договариваться о комиссиях, цена и качество обслуживания имели значение. Технологии ускорили процесс. Мелкие брокеры, ставившие высокий ценник за работу, уходили с рынка с пустыми руками. Новые правила вознаграждали тех, кто предлагал лучшие услуги по более низким ценам. В течение десяти лет, прошедших с момента изменения правил SEC, рынок изменился.

Фирмы, согласившиеся принять новую систему, стремительно росли. Те, что стояли на месте, в конце концов погибали.

Это изменение преобразило культуру Уолл-стрит. Когда я пришел в Lehman в 1972 году, в банке работало 550 человек. Когда я уходил, у Shearson-Lehman было 20 000 сотрудников (когда Lehman рухнул в 2008 году – в офисах трудились 30 000). Не всем нравилось быть частью этих гигантов. Исчезало чувство единства, когда ты всех знал в лицо. У коллег не было ощущения, что они работали на единую, целостную организацию. Люди проходили путь от члена ловкой команды, до части огромной бюрократической структуры. Будучи новым сотрудником Lehman, я попался на глаза Лью Глюксману. Он накричал на меня за то, что я не сидел прямо. После этого кто-то сказал ему, что у меня есть потенциал. И Лью Глюксман дал мне задание! Такое могло случиться в фирме, где работали 550 человек. Искать молодые таланты гораздо труднее, если в фирме трудятся 20 000 человек. В Lehman в начале 1970-х годов у нас были люди из ЦРУ и бывшие военные. Люди, пришедшие из самых разных областей, изучали финансы прямо во время работы. К середине 1980-х годов банки стали нанимать целые армии дипломированных специалистов. Выпускники бизнес-школ немедленно включались в дела фирмы.

Мы с Питом считали, что изменения в культуре крупных фирм вытесняли великих людей из компаний. Предприимчивые и находчивые сотрудники, чем-то похожие на нас, непременно начали бы искать выход. Наша фирма готовилась работать с ними.

Несколько месяцев мы ломали голову над тем, как назвать компанию. Мне нравилось название «Peterson and Schwarzman», но Пит уже успел присвоить свою фамилию паре новых предприятий. Он не хотел, чтобы буквы его имени снова красовались на стене фирмы. Пит предпочитал нейтральное название. Тогда в случае добавления новых партнеров нам не пришлось бы спорить о добавлении их имен. (Мы не хотели создавать очередное громоздкое название фирмы, включавшее пять фамилий на фирменном бланке.) Я просил совета у всех, кого знал. Жена Пита Джоан вразумила нас.

«Когда я начинала свой бизнес, я не могла придумать ему имя. В конце концов мы назвали передачу «Улица Сезам». Дурацкое название. Сейчас его знают в 180 странах по всему миру.

Если бизнес потерпит неудачу, никто не вспомнит ваших имен. Если же добьетесь успеха – его узнают все.

Так что просто выберите что-нибудь и действуйте. Надейтесь, что будете достаточно успешны, чтобы о вас узнали», – говорила Джоан.

Решение проблемы нашел отчим Эллен. Он был главным раввином военно-воздушных сил. Мужчина предложил нам использовать английские переводы наших имен. «Шварц» в немецком языке означает «черный». Первое греческое имя отца Пита было «Петропулос». «Петрос» в переводе – камень или скала. Мы могли бы быть Blackstone или Blackrock. Я выбрал Blackstone. Пит согласился.

После нескольких месяцев обсуждений у нас появилось название. Мы разработали план стать особенной фирмой. И собирались предложить клиентам три вида услуг: слияния и поглощения, выкупы и управление новыми направлениями бизнеса. Культура Blackstone должна привлекать лучших людей и обеспечивать исключительную ценность для наших клиентов. Мы вышли на рынок в нужное время, и у нас был огромный потенциал.