Текст книги "Аксиомы Шварцмана. Принципы успеха от соучредителя крупнейшей инвесткомпании в мире"

Каждый из нас вложил капитал в размере 200 000 долларов. Для начала этого было достаточно. Мы заняли 3000 квадратных футов на Парк-авеню. Наше здание было открытое и современное. Его спроектировал Людвиг Мис ван дер Роэ, архитектор-модернист, новатор. Офис Blackstone находился в центре города, далеко от Уолл-стрит. Но рядом с нами занимали помещения многие другие компании. В здании, где мы работали, находился ресторан Four Seasons. Удобное место для неформального общения. Журнал Esquire писал в 1979 году, что именно там появились деловые обеды. В просторном помещении офиса Питу было легко работать с многочисленными корпоративными контактами. В бизнес-школе я анализировал стили зданий, в которых трудились финансисты. Если бы я писал про Blackstone, то отметил, что компания стремилась к престижу.

Мы купили мебель, наняли секретаря и распределили наши роли. Пит уже дважды был генеральным директором и не хотел снова управлять бизнесом. Он попросил меня стать генеральным директором и президентом компании. Оставалось разработать дизайн логотипа и визитных карточек. Я нанял дизайнерскую фирму и попросил их придумать несколько вариантов. Вместе с Питом мы потратили много времени на изучение представленных идей. И остановились на одной. По сей день мы используем выбранный тогда дизайн: простой, черно-белый, чистый и респектабельный. Нам было необходимо потратить значительную часть времени и денег, чтобы все сделать правильно.

Когда вы представляетесь, общая картина должна иметь смысл. Требуется комплексный подход, чтобы люди понимали, с кем имеют дело.

Неверное впечатление может все испортить. Визитные карточки отражали наше с Питом видение компании.

29 октября 1985 года, через полгода после того, как мы начали завтракать в Mayfair, о нас писали в New York Times. Blackstone заявила о себе всему миру:

Мы рады объявить о создании

The Blackstone Group – частной инвестиционной компании.

Питер Петерсон, председатель

Стивен Шварцман, президент

375 Парк-авеню, Нью-Йорк, NY 10152

(2:2) 486-8500

Звоните, звоните и звоните

Чтобы наладить бизнес, мы написали всем, кого знали. И отправили более 400 веселых посланий, в которых рассказывали о запуске Blackstone. Мы писали о нашем опыте работы и вспоминали о бизнесе, которым занимались вместе. В письмах финансистам Пит и я изложили наши планы и попросили заказов. Затем мы откинулись в креслах и стали ждать. Я думал, что телефон будет звонить не переставая. Но в тех редких случаях, когда он звонил, нас только поздравляли и желали нам удачи.

«Как насчет заказа?» – спрашивал я.

«Не сейчас. Но скоро мы подумаем о вас».

На следующий день после того, как объявление об открытии Blackstone появилось в New York Times, я услышал стук в дверь. Я открыл ее и увидел молодого парня. Он был в кожаных штанах, черной мотоциклетной куртке и маленьком остроконечном кожаном мотоциклетном шлеме. Мы ждали известий от знакомых клиентов по слияниям и поглощениям, а явился лидер банды Wild Ones.

«Здесь Стив Шварцман?» – спросил он.

«У вас доставка?»

«Я ничего не доставляю. Меня зовут Сэм Зелл. Лия велела мне встретиться с вами».

В 1979 году мы приняли Лию Зелл на работу в Lehman. Ее специализацией в Гарварде был английский язык. Девушка только получила степень PhD, когда пришла на собеседование в банк. Достаточно было поговорить с ней несколько минут, чтобы понять, что Лия Зелл обладала исключительным умом. Хотя она ничего не знала о финансах, я решил дать ей шанс. Она оказалась потрясающим аналитиком. Байкер, стоявший передо мной, был ее братом.

«Что это за наряд?» – спросил я.

«Я оставил свой мотоцикл внизу».

«Где внизу?»

«Я приковал его цепью на Парк Авеню, к гидранту», – невозмутимо отвечал Сэм.

Первый день Blackstone. «Каким же будет будущее фирмы?» – подумал я.

Должно быть, у него возникла похожая мысль. Он разглядывал наш одинокий офис и молчавшие телефоны.

«Послушай, извини. Мы только сегодня въехали. У нас почти нет мебели».

«Все в порядке», – сказал Сэм.

Парень сел на пол, прислонился к стене и заговорил. Он владел «кое-какой недвижимостью» и хотел купить несколько компаний. Но Сэм мало что понимал в финансах. «Можете меня научить?» – спросил он.

Позже я узнал, что байкерская форма ввела меня в заблуждение. Сэм владел не «кое-какими зданиями», а крупнейшим портфелем недвижимости в стране. В тот день он только сказал, что купил обанкротившиеся объекты и хотел построить империю. Мы два с половиной часа сидели на полу и разговаривали. В последующие годы много сотрудничали вместе. Этот неожиданный посетитель в некотором смысле определил будущее Blackstone.

Wall Street Journal готовила большую статью про нас с Питом. Материал должен был выйти на первой полосе к моменту открытия фирмы. Такая реклама стала бы огромным стимулом для Blackstone. За день до выхода статьи мне позвонил репортер и сообщил, что редакторы сняли материал с печати. Он извинился.

«Люди из Shearson узнали о нашем намерении. Они позвонили и сказали, что вас уволили по целому ряду серьезных причин. Мы посчитали, что после предупреждения от Shearson, статью не стоит публиковать», – объяснил репортер.

Мне следовало знать, что открытие нашей фирмы разозлит Shearson. Я хотел уйти из Lehman, потому что об этике партнеры банка напрочь забыли. В учреждении царила жадность, бесхребетность, нечестность. Последняя их подлость переполнила чашу моего терпения.

Я сидел в пустом офисе, где повсюду были разбросаны коробки с офисным оборудованием. Я все думал, как можно быть такими мстительными?

Несмотря на все неудачи, мы продолжали верить в свои силы. Мы думали, что наша репутация, опыт и сотни отправленных писем гарантируют успех бизнеса. Проходили недели. Ничего не менялось. Пит платил секретарю зарплату. Я звонил потенциальным клиентам и принимал доставку у входной двери. Целыми днями смотрел на арендованное нами помещение. Это напоминало мне песочные часы. Деньги просто уходили, а работа так и не начиналась. Не так давно люди бились за то, чтобы мы консультировали их. Мы с Питом не изменились. Но став самостоятельными предпринимателями, мы оказались никому не нужны. Шли дни. Я боялся, что Blackstone просто закроется.

Наконец, Squibb Beech-Nut, фармацевтическая компания наняла нас. За консультационную работу они платили всего 50 000 долларов (крошечный ценник по меркам Lehman). Но это был спасательный круг, и мы за него ухватились. Затем появился еще один небольшой заказ от Armco. Сталелитейная компания раньше сострудничала с Lehman. Мы покрывали арендную плату и другие основные расходы, но все еще стояли на краю пропасти. Началось лето 1986 года. К этому времени мы работали уже девять месяцев. Пит уехал по делам. Моя семья отдыхала на пляже, а я один работал в Манхэттене, занимался этими двумя незначительными заказами.

Однажды душным вечером я отправился поужинать в японский ресторан. Сидя за столиком уютного заведения, я чувствовал, что вот-вот упаду в обморок. У меня кружилась голова. Я осознавал, что терплю неудачу во всем. Меня переполняла жалость к себе. На Уолл-стрит всегда обожали наблюдать за провалами успешных людей. Многие рады были бы видеть, как мы с Питом, сильные и уверенные партнеры из Lehman, потерпим поражение. Я не мог этого допустить.

Нельзя было просто сдаться. Я должен найти выход.

Вскоре после моего одинокого ужина нам позвонил Хейс Уоткинс. Он был исполнительным директором CSX, крупной железнодорожной компании. Мы уже пересекались с этой фирмой в 1978 году. Тогда я помог им продать дочернюю компанию, выпускавшую газеты.

Для «дочки» CSX я организовал аукцион в два раунда. В каждом раунде участники торгов подавали свои предложения цены в запечатанном конверте. Они не знали, что предлагают другие. В первом раунде отсеивались низкие ставки, люди просто «закидывали удочку». Дальше серьезно настроенные покупатели изучали финансовые показатели целевой компании и встречались с ее руководством. После этого они подавали еще одно закрытое предложение. В чем особенность такого аукциона? Если покупатель отчаянно хочет приобрести актив, он не будет соревноваться с другими участниками торгов, предлагая лишний доллар за желаемый лот. Он объявит самую высокую цену, какую может себе позволить, чтобы выиграть. Этот вид аукциона был мало известен в мире слияний и поглощений. Но после продажи «дочки» CSX стал стандартной практикой. Уоткинс сказал, что запомнил меня как новатора. Потенциальный клиент видел во мне человека, способного решать любые проблемы.

«У нас есть проект. Мы только начинаем его реализовывать. Мои партнеры подумали, может быть, вы могли бы им заняться», – интересовался Уоткинс.

«Может быть, мы могли бы им заняться», – нервно повторил про себя я.

Я знал, что Уоткинс не обратился бы к нам, если бы ситуация была простой. Он мог пойти к любому консультанту и быстро получить нужный совет. Директор CSX столкнулся со сложной проблемой и хотел найти творческое решение.

Я понимал, что чем труднее задача, тем меньше конкуренция.

Нам выпал уникальный шанс заработать репутацию специалистов, предлагавших нестандартные решения. Работая в Уоткинсом, пара предпринимателей могла заявить о себе всему рынку.

CSX планировала расширить свою деятельность в области морских перевозок. Фирма хотела выкупить компанию Sea-Land Corporation и предложила им выгодную цену. Казалось, сделка вот-вот состоится. Но внезапно Гарольд Симмонс, придирчивый инвестор из Техаса, выступил против продажи Sea-Land. Симмонс не собирался владеть компанией. Инвестор хотел, чтобы ему заплатили. И тогда бы он дал согласие на заключение сделки. В финансовой индустрии эта практика называется «зеленый шантаж».

Первоначальное предложение CSX составило 655 миллионов долларов. Симмонсу принадлежало 39 % акций Sea-Land. Он упорно отказывался их продать. По цене компании, предложенной CSX, Симмонс получил бы солидную прибыль. Тем не менее, он находился в выигрышном положении и ждал большего. Я поговорил с ним по телефону. Объяснил, сколько он мог заработать, если бы согласился с текущим предложением. Я все еще слышу его техасскую речь: «Мистер Шварцман, я уже много раз говорил вам, что не продаю свои акции. Не продаю!» Я перепробовал все, чтобы убедить его. Наконец, я решил слетать к нему с адвокатом.

Симмонс оказался высоким, худым, нескладным человеком. Ему было за 50, но выглядел он намного старше своих лет. Офис инвестора находился в простеньком здании за пределами Хьюстона. Симмонс сидел в скромно обставленном кабинете.

«Нам очень бы хотелось купить Sea-Land, а вы препятствуете. Прошу вас, отойдите в сторону. Мы купим ваши акции. Как вы знаете, мы предлагаем премию», – говорил я.

«Я знаю, чего вы хотите. Я уже говорил, мои акции не продаются», – упорствовал он.

«Я знал, что вы это скажете. Поэтому я подготовил специальное соглашение для акционеров, которые не хотят участвовать в нашем тендерном предложении. (Симмонс был единственным таким акционером.) Если вам не нужны деньги, я готов заменить их частной эмиссией привилегированных акций с оплатой теми же видами ценных бумаг, т. е. не деньгами, без даты погашения», – закончил я.

Теперь Симмонс стоял перед выбором. Он мог либо взять деньги. Либо превратить свой же актив в серьезное обязательство. Он хотел держать CSX в заложниках, я собирался сделать то же самое с ним. С помощью тендерного предложения я принуждал Симмонса к слиянию компаний. Так мы могли избавиться от упрямого инвестора. Его привилегированные акции не котировались бы ни на одной бирже, поэтому он не смог бы легко их продать. Бумаги ограничивали права Симмонса в отношении корпоративного долга в структуре капитала. Если бы компания разорилась, акционер получил бы малую часть средств только после кредиторов. И без даты погашения у него даже не было шанса выкупить свои акции, потому что срок их погашения никогда бы не наступил. Симмонс становился держателем акций, генерировавших постоянно растущие налоговые счета. Предложение было отвратительным и в высшей степени необычным.

Симмонс посмотрел на меня, затем перевел взгляд на своего адвоката. «Они могут это сделать?» – спросил он.

«М-м-м-м. Они могут это сделать», – кивнул адвокат.

Симмонс повернулся ко мне: «Убирайтесь отсюда!»

Мы с моим адвокатом вышли, сели в машину и поехали обратно в аэропорт. Я позвонил своему секретарю, чтобы узнать новости. Симмонс согласился продать свои акции.

Если бы этот заказ был легким, мы бы никогда его не получили. Я применил творческий подход, воспользовался проницательностью и смелостью, чтобы закрыть сделку CSX. Этот заказ стал для нас настоящим прорывом. Мы получили первый крупный гонорар. Blackstone заявила о себе, как о сильной компании по слияниям и поглощениям.

После того, как мы закончили работу с этим заказом, Хейс сказал мне, что собирается обратиться к Salomon Brothers за заключением о справедливой цене. Со времени моего первого задания для Германа Кана я составил в Lehman десятки таких заключений. Я сказал Хейсу, что ему незачем обращаться к Salomon Brothers. Мы с Питом сами могли все для него сделать. Хейс согласился. Я даже отказался от гонорара. Blackstone стала первой крупной консалтинговой фирмой, составившей заключение о справедливой цене.

Осень 1986 года. Blackstone проработала уже год. Мы решили, что пришло время собрать средства для нашего первого фонда выкупа. Надо было убедить инвесторов, что мы можем взять их деньги, купить компанию и привести ее в порядок. Для того чтобы в итоге продать фирму и через несколько лет вернуть инвесторам деньги с процентами. Это была вторая часть нашего бизнес-плана: переход от предоставления консультаций и услуг по сделкам к более сложному, но прибыльному делу. Ни Пит, ни я никогда не управляли таким фондом и не умели собирать для него деньги. Как правило, мы во всем соглашались. Но в этом случае наши мнения разошлись. Мы спорили о том, какую сумму надо собрать.

Я считал, что для нашего первого(!) фонда нам нужно собрать миллиард долларов. Он стал бы самым крупным из когда-либо созданных фондов. Пит думал, что это мечты.

«Мы не заключили ни одной сделки с частными инвестициями. И мы никогда не привлекали инвестиционных денег для себя», – пытался образумить меня Пит.

«И что с того? Я знаю парней, которые этим занимаются. И я представлял их в Lehman», – настаивал я.

Я убеждал Пита, что если они могли это делать, то у нас точно все получится.

«Тебя не беспокоит, что мы еще не заключили ни одной сделки?»

«Нет, не беспокоит».

«А меня это тревожит. Я думаю, нам следует начать с фонда в 50 миллионов долларов, научиться этому делу, а потом делать что-то покрупнее», – рассуждал Пит.

Я сказал партнеру, что не согласен с ним по двум причинам. Во-первых, когда инвесторы вкладывают деньги в фонд, они хотят знать, что они не единственные вкладчики. Поэтому, если вы создаете фонд с бюджетом 50 миллионов долларов, скорее всего, вам придется собирать деньги с шагом в 5–10 миллионов долларов. А раз вы планируете заниматься сбором сумм в 5–10 миллионов долларов, можно сэкономить немного времени и просить 50–100 миллионов долларов. Во-вторых, инвесторы ожидают, что мы создадим диверсифицированный портфель. Имея на руках всего 50 миллионов долларов, нам пришлось бы заключить ряд мелких сделок, чтобы этого достичь. Поскольку мы работали с крупными корпорациями, мелкие сделки не имели смысла.

Пит все еще волновался. «Зачем кто-то будет давать нам деньги, если мы никогда ничего такого не делали?» – спрашивал он.

«Потому что это мы», – подбадривал я партнера.

Я был амбициозным молодым человеком, когда только начинал свою карьеру. Считал, что путь к успеху всегда прямой и всегда видел возможности для роста. Триумф казался мне чем-то неизбежным.

Только со временем до меня дошло, что успех приходит к тем, кто открыт всему новому. К людям, держащим руку на пульсе и готовым принять любые изменения.

Спрос на сделки LBO среди инвесторов рос, но количество предложений было невелико. Людей, которые могли бы с ними работать, – еще меньше. Идеальная возможность «выстрелить» для пары предпринимателей. Несколько лет назад в Lehman мы не смогли убедить исполнительный комитет банка заняться LBO. Мы опережали время. Если мы снова будем ждать, то рискуем опоздать. Другие привлекут деньги и заключат наши сделки.

«Я убежден, что сейчас самый подходящий момент, чтобы создать фонд. Такая возможность нам больше не представится. Мы должны ее использовать», – сказал я Питу.

Как продавец, я понимал, что нельзя просто однажды презентовать идею и остановиться. То, что вы рассказали человеку свои мысли, не значит, что он в них сразу поверит. Вы должны постоянно продавать свое видение. Большинству людей не нравятся перемены. Но сопротивление собеседника можно подавить обаянием и убедительными аргументами. Если вы верите в то, что продаете, а вам отказывают, не сдавайтесь. Поймите, что человек не до конца осознает ценность вашего предложения. Дайте «покупателю» еще одну возможность взвесить все за и против. После долгих обсуждений Пит сдался:

«Если ты так уверен, я соглашусь на это».

Идите туда, куда другие не пойдут

Мы записали наше предложение в инвестиционном меморандуме. В этом юридическом документе объяснили условия, риски и цели инвестирования. Наша компания разослала его почти 500 потенциальным инвесторам: пенсионным и благотворительным фондам, страховым компаниям, банкам, другим финансовым учреждениям. Мы звонили и отправляли письма-напоминания. И снова телефоны в офисе молчали. Мы совершили ошибку, когда опробовали лишь наполовину сформированное предложение на двух потенциальных инвесторах. Им было легче отказать, чем пойти нам навстречу. Всего две компании согласились с нами поговорить. Met Life предлагала 50 миллионов долларов, а New York Life – 25 миллионов. Они бы вложили средства только в том случае, если их бы инвестиции не превышали 10 и 5 % бюджета фонда соответственно. Пока мы не собрали хотя бы 500 миллионов долларов, их обязательства ничего не стоили.

Пит предложил подождать пару недель. Сделать еще несколько звонков и усовершенствовать наш подход. На этот раз я прислушался к его совету. Во второй раз мы подготовились лучше. В результате были организованы встречи с 18 потенциальными инвесторами.

Equitable Insurance Company пригласила нас на две встречи с разницей в десять дней. Когда нам перезвонили, мы надеялись, что они обдумали наше предложение. Но на второй встрече человек, которого мы видели всего десять дней назад, даже не узнал нас. «Blackstone?» – переспросил он. Представитель страховой компании не мог вспомнить нас. Мы с Питом ушли не просто опустошенные, а сбитые с толку. Неужели мы были настолько незначительны, что люди даже не смогли вспомнить нас?

Руководство инвестиционного фонда Delta Airlines пригласило нас в свой офис в Атланте. Вечером перед нашей встречей с фондом Пит был на ужине в Белом доме. Я встретил партнера в аэропорту Атланты Хартсфилд-Джексон. Мы взяли такси и отправились на встречу. Пит всегда носил с собой огромный портфель, а теперь держал еще и портплед со смокингом. На улице было жарко и влажно. Я помог Питу тащить его сумки, когда мы вышли из машины. По дороге к офису Delta я заметил, что наши рубашки были абсолютно мокрыми.

Секретарь отвел нас вниз, в подвал второго уровня, а не на административные этажи. Стены помещения были выкрашены в ядовито-зеленый цвет. Мы с Питом постарались быстро привести себя в порядок. В небольшом конференц-зале нам предложили кофе. Пит отказался. В жаркий день не очень хотелось утолять жажду горячими напитками. Мы на Юге, подумал я. Надо быть вежливым. Поэтому я согласился. Принимавший нас сотрудник подошел к столу с плиткой и металлическим кофейником. Мужчина налил напиток в коричневую чашку с белой пластиковой мешалкой. «С вас 25 центов в кофейный фонд». Я полез в карман за четвертаком.

Мы просили у этих людей 10 миллионов долларов. Они прочли меморандум и пригласили нас на встречу. Мы предлагали Delta Airlines инвестировать в наш фонд. Пит провел презентацию. Он с энтузиазмом рассказал о нашем опыте, контактах и перспективах проекта. Когда презентация закончилась, я спросил сотрудника, предложившего мне кофе: «Вы находите это интересным?»

«О, да. Довольно любопытно, но Delta не инвестирует в только что созданные фонды».

«Вы знали, что мы молодой фонд. Зачем же вы пригласили нас в Атланту?» – удивился я.

«Вы оба известные люди в сфере финансов, и мы хотели с вами познакомиться», – поспешил успокоить нас сотрудник.

Когда мы уезжали, на улице стояла нестерпимая жара. Мы потащили сумки обратно к дороге. На полпути Пит посмотрел на меня и сказал: «Если ты еще когда-нибудь сделаешь такое со мной, я тебя прибью».

Отказы были ужасными и унизительными. Неудачи казались бесконечными. Мы общались с людьми, которые лгали нам. Иногда они и вовсе не приходили на встречи, ради которых мы проезжали через всю страну. Все знакомые руководители отказывали нам. Все это время мы с Питом беседовали. Он не привык проигрывать. Но ему было уже 60 лет. Мой партнер обладал другим менталитетом. У меня кипела кровь, а Пит хладнокровно принимал решения. Он говорил, что

если веришь в свое дело, то надо продолжать идти вперед. Не сдаваться, даже если оно кажется безнадежными.

Сам он так и делал.

Пит был из семьи иммигрантов. Его родители приехали в Соединенные Штаты из Греции. Они открыли ресторан, где подросток Пит подрабатывал. Он учился в колледже, закончил университет. Умный и мудрый партнер добился успеха в бизнесе. Пит понимал, какой путь я прохожу. Знал, что мне нужно делать. Когда-то давно это был и его путь.

«Это высокий холм. Не расстраивайся, если не сможешь его покорить», – Пит иногда говорил так перед важной встречей. И мы шли на ланч с потенциальным инвестором, где получали очередной отказ.

Спустя полгода со дня, когда мы решили основать фонд, у нас в кармане не было ни доллара инвестиций. Мы уже подходили к концу нашего списка, состоявшего из 18 потенциальных инвесторов. На очереди стояла Prudential. Это была финансирующая организация. Лидер по выкупу активов с привлечением заемных средств. В этой фирме мы никого не знали, и поэтому до последнего откладывали встречу с ними. К моменту знакомства с Prudential мы надеялись усовершенствовать наше предложение. Гарнетт Кит, вице-председатель и главный инвестиционный директор Prudential, пригласил нас на обед в Ньюарк.

Когда я начал говорить, Гарнетт откусил сэндвич с тунцом. Пока я рассказывал о фонде, директор фирмы постоянно жевал и глотал. Он не проронил ни слова. К тому времени, как он съел почти весь сэндвич, я закончил свою речь. Гарнетт отложил оставшуюся часть бутерброда и заговорил: «Знаете, это интересно. Запишите за мной 100».

Он произнес это так неожиданно. Я был на седьмом небе от счастья. Если компания Prudential сочла, что инвестировать с нами – хорошая идея, другие фирмы последуют ее примеру. Мне хотелось протянуть руку и выхватить последнюю четверть бутерброда. Я боялся, что Гарнетт случайно подавится им.

Дело пошло.

После беседы с Prudential Пит отправился в Японию. Там он выступал в качестве докладчика на конференции Shimoda (место встречи японского корпоративного истеблишмента). Пит сказал, что может заняться и сбором средств. В то время японские промышленные компании покупали много американских активов. Мы полагали, что японские брокерские фирмы последуют за нами и будут искать возможности на рынках капитала США.

Nomura, Nikko, Daiwa и Yamaichi – крупнейшие брокерские компании в Японии. У нас не было контактов ни в одной из них, а мы хотели наладить с ними связь. Я пошел к Брюсу Вассерштейну и Джо Перелле, двум ведущим инвестиционным банкирам в First Boston. У них были прекрасные отношения с коллегами из Японии. С Джо мы учились в одном классе в Гарвардской школе бизнеса и хорошо ладили друг с другом. С Брюсом мы регулярно встречались на сделках, а по выходным играли в теннис в Хэмптоне. Они свели нас с одним банкиром, знавшим японский рынок.

Я изложил ему свои планы. Специалист по японскому рынку объяснил, что нам нет смысла обращаться в их брокерские конторы. Японцы никогда не инвестировали в фонды нашего типа. Я попросил его попробовать поговорить с представителями нескольких компаний. Банкир отказался. Только когда я пригрозил отказаться от его услуг, он договорился о встрече с Nomura и Nikko Securities. (Вторая фирма открывала офис в Нью-Йорке.) В Nikko японцы почти не говорили по-английски. Они выглядели растерянными. Их сотрудники понятия не имели об американских корпорациях или инвестициях. Я спросил их, зачем они вообще пришли на американский рынок. Они ответили, что хотели провести несколько слияний и поглощений. Со всем уважением я постарался объяснить, что у них не было шансов преуспеть в американских сделках по слияниям и поглощениям. Им нужно научиться прилично говорить по-английски. Но тут мне в голову пришла прекрасная мысль. Почему бы не создать совместное предприятие? Они могли бы привести японские компании в Америку, а Blackstone мог бы работать с ними. Доходы делить по принципу «50 на 50» при условии, что японцы вложат деньги в наш первый фонд.

Таким необычным способом все участники могли получить желаемое. Нам нужны были деньги для фонда. Они хотели построить свой бизнес по слияниям и поглощениям.

Люди, оказавшиеся в трудной ситуации, часто сосредоточены на собственных проблемах, а ответ может скрываться в решении чужих трудностей.

Обратив внимание на потребности Nikko, мы нашли лучшее решение для всех.

«Сейчас вы никаких денег вообще не получите. Вы потерпите неудачу. Я могу сделать вас успешными. Все, что нужно для этого сделать – вложить деньги в наш фонд. Вы заработаете на этом состояние. Но для вас важны не инвестиции, а то, что я могу для вас сделать», – я старался убедить японских коллег.

Им понравилась идея, и мы договорились встретиться в Японии.

Через неделю Пит, представитель First Boston, и я отправились в штаб-квартиру Nikko в Токио. Нам назначили встречу с Ясуо Канзаки. Он руководил международным бизнесом Nikko. Перспектива совместной работы Blackstone с Nikko привела Ясуо в восторг.

«Я знаю, что мы никогда не добьемся успеха в Америке с нашим персоналом», – заметил руководитель компании.

Я поблагодарил его и рассказал о фонде Blackstone. Мы хотели, чтобы Ясуо стал нашим инвестором.

«Я поговорю с коллегами по исполнительному комитету. У меня есть только одна просьба. Не ходите к Nomura, пока мы не примем решение», – сказал Ясуо.

Nomura, крупнейшая брокерская компания Японии, была их главным конкурентом. Nikko занимала второе место среди брокерских компаний и сильно отставала от лидера рынка. Мы согласились. На следующий день мы с Питом проснулись рано. Нам нужно было успеть на оставшиеся встречи. Непривыкшие к другому часовому поясу, мы заснули на заднем сиденье машины. Когда автомобиль остановился, я проснулся. Выглянул в окно и увидел вывеску на здании: Nomura.

«Что мы здесь делаем? Разве мы не сказали вчера, что не можем ехать в Nomura?» – спрашивал я нашего японского представителя.

«Это стоит в расписании», – сказал он.

«Тогда скажи, что нам делать в этой ситуации. Мы обещали Nikko, что не будем вести переговоры с Nomura. Мы не можем нарушить свое слово».

«Но вам нельзя оскорбить Nomura. Это самый важный брокер. У вас назначена встреча с исполнительным вице-президентом по международному бизнесу. Это самый главный человек в компании», – объяснял банкир.

«Мы не можем так поступить. Какие у нас варианты?»

«Вы можете отменить встречу, но это невежливо. Есть возможность провести неофициальную встречу. Но тогда остается надеяться, что в Nikko о ней не узнают. Вы ничего не расскажете о своем деле. Просто познакомитесь с руководством компании», – предлагал идеи представитель.

Ни один из этих вариантов не казался удачным. Нам следовало перестать метаться.

«Нам надо позвонить парню в Nikko. Рассказать ему о происходящем и попросить совета. Мы не знаем здешних обычаев и не хотим его обидеть», – сказал я Питу.

Он согласился и позвонил. У нас в машине был установлен гигантский телефон. Мы оба прижали уши к трубке, чтобы слышать Ясуо Канзаки. Мы объяснили ему, что случайно припарковались возле Nomura. В машине был слышен звук, который японцы издают, когда им что-то не нравится.

«Вы сейчас в Nomura?»

«Это ошибка. Мы сожалеем. Мы еще не вошли в их офис, и нам нужен ваш совет. Что делать в такой ситуации? Просто отменить встречу? Мы не хотим делать ничего, что могло бы вас обидеть», – на одном дыхании произнес я.

«Хорошо, – сказал Канзаки. – Компания Nikko очень заинтересована в вашем предложении. Сколько денег вы хотите для своего фонда?»

Пит прикрыл трубку рукой и прошептал: «50?»

«100. Столько мы получили от Prudential», – на пальцах объяснял я партнеру.

«Нам нужно 100 миллионов долларов», – сказал Пит.

«Хорошо, без проблем. 100 миллионов долларов. Договорились. Теперь вы можете идти к Nomura и проводить неофициальную встречу», – обрадовал нас Ясуо.

Когда мы повесили трубку, я пробормотал: «Надо было просить 150 миллионов».

Вспоминая об этом в мой 60-ый день рождения, Пит сказал, что иногда мне мало одного лишь «да». Он говорил, что мои «цели настолько амбициозны и динамичны», что мне всегда не хватало уже достигнутых высот.

В здании, у стойки регистрации, мы спросили Дзюнко Накагаву, главу отдела международных инвестиций Nomura. Девушка, сидевшая на ресепшене, не понимала, чего мы от нее хотели. Сотрудники судорожно искали кого-нибудь, кто говорил по-английски. «Мне очень жаль, но вы находитесь не в штаб-квартире Nomura, а в брокерском филиале», – объяснил нам коллега.

Мы опаздывали на полчаса на неофициальную встречу. И делали это в стране, где опоздание считается оскорблением. Мы помчались в штаб-квартиру Nomura, спросили мистера Накагаву и извинились. Мы ждали в холле. Прошло 15 минут. Очень не по-японски. Наконец кто-то пришел.

«Мне очень жаль, но мистера Накагавы сегодня нет в Токио. Должно быть, допущена ошибка в расписании. Я генеральный менеджер. Могу провести с вами встречу вежливости», – извинился сотрудник Nomura.

Так мы и поступили: провели неофициальную беседу, во время которой думали о деньгах от Nikko.

Ручательство японской компании изменило нашу судьбу. Nikko был инвестиционным банком для группы Mitsubishi, крупнейшего японского конгломерата. Как только Nikko приняли наше предложение, остальные крупные компании тоже сказали нам «да». Везде, где мы выступали, люди поддерживали молодой фонд. Я полюбил Японию. Мы улетели домой с 325 миллионами инвестиционных долларов.