Текст книги "Лу Герстнер"

Светлана Федоровна Аршинова
Лу Герстнер

Председатель IBM с 1993 по 2002 гг

«Стоит только раз подумать, что можно описать то, что помогло вам преуспеть, удача покинет вас…»

19 июня 2001 года руководитель крупнейшего в мире производителя компьютерной техники, корпорации IBM Лу Герстнер был посвящен в почетные рыцари в ходе церемонии, посвященный дню рождения королевы Великобритании Елизаветы II. Столь высокой награды Л. Герстнер, имеющий теперь право добавить к своему имени приставку «сэр», был удостоен за заслуги в области образования деле продвижения электронной коммерции. Кстати, именно сэр Лу Герстнер в 1997 г. ввел в оборот термин e-commerce (электронная коммерция), а IBM тратит ежегодно миллионы долларов на помощь образовательным учреждениям в 8 странах мира, в том числе и в Великобритании. Но главное – Лу Герстнеру принадлежит заслуга по восстановлению прибыльности IBM, которую он возглавил в 1993 г.

Компания IBM – мировой лидер в торговле новинками в информационных технологиях. Это крупнейший в мире производитель «железных» деталей компьютеров и второй после компании «Майкрософт» поставщик программного обеспечения. Компания производит широкий набор компьютеров, универсальные ЭВМ и сетевые серверы. IBM также производит компьютерные программы и периферийное оборудование, и 35 % своего дохода получает от развивающейся быстрыми темпами сети предприятий сферы обслуживания. Около 60 % продукции компании реализуется за пределами США. IBM является лидером в Интернет-бизнесе, использующим маркетинговую кампанию электронного бизнеса.

История компания IBM началась в Нью-Йорке в 1911 года, когда была зарегистрирована фирма, получившая название Computing-Tabulating-Recording (CTR). Штат компании состоял из1300 сотрудников. Деятельность компании CTR заключалась в разработке и производстве электрических табуляторов для работы с перфокартами, которые можно считать предшественниками современной компьютерной техники. Благодаря этому продукту новая фирма сумела быстро завоевать свой сектор рынка и открыть несколько отделений в Америке и Канаде. В 1914 году компанию возглавил Томас Уотсон, который оставался главой фирмы в течение 42-х лет. На тот момент доходы фирмы составляли 4 миллиона в год. Уже через 11 месяцев Уотсон стал президентом CTR, а через четыре года он удвоил оборот компании, безошибочно выбрав самое удачное направление деятельности – производство счетной техники для бизнеса.

К 1920 году годовой доход компании CTR достиг 14 миллионов долларов. Список клиентов пополнялся представителями самых разных направлений крупного и среднего бизнеса. Счетные машины CTR нашли своего покупателя в странах Европы, Южной Америки, Азии, а также в Австралии. В компании царил особый дух оптимизма, энтузиазма и безграничной преданности делу. Решение переименовать CTR было принято в феврале 1924 года. Новое название должно было полнее отражать положение фирмы на мировом рынке. Так было принято название «IBM»: International Business Machines Corporation.

В 1928 году IBM запатентовала новый дизайн перфокарты. Благодаря квадратной форме отверстий и их уникальному расположению удалось удвоить объем информации, записываемой на перфокарте. Новое изобретение называлось IBM Card. Во время Великой Депрессии IBM стабильно развивает свой бизнес и даже выступает с рядом новых социальных инициатив для своих служащих. В начале 40-х годов IBM совместно с учеными Гарвардского университета ведет работу над созданием одной из первых ЭВМ: “Марк-1”. Она весила более пяти тонн, при этом программа набиралась на коммутационных досках и переключателях. В действие «Марка» приводил двигатель в пять лошадиных сил. Операция сложения выполнялась менее, чем за секунду. Правда, более сложный счет занимал гораздо больше времени – до 12 секунд на операцию.

К 1939 году годовой доход IBM достигает 38 млн. долларов. В корпорации работает более 11 тысяч человек. Представительства компании IBM находятся в 79 странах мира. IBM превратилась в индустриальную империю, выпускающую счетные и электрические пишущие машинки.

Годы Второй Мировой войны, несмотря на всю их сложность, стимулировали научные поиски в области ускорения и автоматизации научных и технических расчетов. В 1945 году IBM открыла исследовательскою научную лабораторию в Колумбийском Университете. Уже в следующем году корпорация предложила первую коммерческую модель электронно-вычислительной машины – IBM 603 Multiplier. Первый селекционно-последовательный электронный компьютер появился в 1948 году. Новое изобретение IBM позволяло изменять уже записанную программу.

В 1952 году президентом IBM был избран Томас Уотсон-младший. Под его руководством IBM стала безусловным лидером компьютерного рынка. В 1955 году IBM создала запоминающее устройство на магнитных «сердечниках». Эта технология стала базовой для создания компьютерной памяти до 70-х годов. В 1956 году Артур Самюель изобрел первую компьютерную программу для игры в шахматы, в основу которой легла технология искусственного интеллекта. В 1957 году оборот IBM превысил миллиард долларов. 90 % всех компьютеров в Европе были машинами с маркой IBM.

В 1960 году IBM приняла участие в первом проекте США в области освоения космоса. В этом же году началась двадцатилетняя программа IBM по поддержке Олимпийских игр.

В 1964 году IBM анонсировала System-360. Впервые была создана серия машин разной мощности и быстродействия, но совместимых по программному обеспечению. Это произвело революцию в компьютерном мире, а слово «IBM-совместимый» надолго вошло в обиход. В 1966 году Роберт Денард изобрел однотранзисторную ячейку памяти, которая хранила один бит информации. Технология DRAM используется и по сей день.

1969 год – компьютеры IBM помогли NASA осуществить первый полет человека на луну. Доход корпорации увеличился до $7,5 миллиардов, в IBM работало почти 270 тысяч сотрудников. В 1971 году в лабораториях IBM был изобретен флопи-диск, а в 1973 году IBM представила жесткий диск с кодовым названием Winchester.

В 1973 году сотрудник IBM Лео Есаки получил Нобелевскую премию. В следующем году IBM открыла офис в СССР в Москве, в котором работали 3 человека. В 1976 году американцами был выпущен первый космический шаттл – Enterprise. Специальные компьютеры от IBM контролировали полет корабля.

В это время в своем гараже в Калифорнии студент колледжа Стив Джобс со своим другом создали первый действительно удобный маленький компьютер. А IBM по-прежнему делала гигантские машины, которые были дорогими и которые больше никто не покупал. Однако, в 1981 году IBM анонсирует Персональный Компьютер. Полугодичный план продаж IBM PC был выполнен за один месяц. Журнал «Time» назвал IBM PC «Человеком года».

В 1984 году IBM добавляет в свои компьютеры возможности для работы в сети. С этого момента тысяча персональных компьютеров может быть объединена в сеть. В 1988 году IBM представила архитектуру AS/400, которая за короткий срок завоевала всемирную популярность как деловая компьютерная система.

Два года подряд – в 1986 и в 1987 гг. – ученые из исследовательской лаборатории IBM в Цюрихе удостаивались Нобелевской премии. В 1987 году IBM выпустила миллионный персональный компьютер. В 1992 году IBM выпускает ноутбуки ThinkPad. Инновационный черный дизайн, красный TrackPoint позволили ThinkPad завоевать более 300 наград в области инноваций и дизайна.

В первый период своей истории IBM росла благодаря тому, что делала многие вещи по-своему, не так, как другие. Однако, добиваясь все больших успехов, она на самом деле начинала испытывать все больше проблем. Огромная корпорация приостановила свое развитие. Люди в ней уже не чувствовали необходимости предпринимать что-то новое, им казалось, что бизнес будет безоблачным сам по себе. Постепенно внутри компании нарастал кризис, и речь заходила уже о разделении корпорации. Это был настоящий кризис: меняющаяся обстановка в мире, давление крупных конкурентов извне, разросшийся штат сотрудников с непонятными для них самих обязанностями, – все это требовало коренным образом изменить ситуацию в компании. Такая серьезная задача могла быть под силу под силу только хорошему решительному управленцу, человеку извне, с видением ситуации со стороны, и безусловному лидеру. Таким человеком стал Лу Герстнер, который до этого занимал должности президента American Express Company, и генерального директора продовольственной компании RJR Nabisco, Inc.

1 апреля 1993 года Луис В. Герстнер-младший, принявший приглашение руководства компании IBM, оказался под мощнейшим прессом – от него требовали роста, и притом немедленного. Перед ним стояла тяжелая задача. Позднее он рассказывал, что сначала испытывал растерянность на технологических конференциях IBM, где в некоторых докладах не понимал ни слова, какое отвращение вызывали у него пришедшие на собрание скандальные старички-акционеры, как сильно он был не уверен в своих возможностях – и когда только пришел в компанию, и когда уже возглавил ее. А ведь Л. Герстнер до этого уже был опытным руководителем крупных компаний.

Правда, в IBM задача перед ним стояла посложнее, чем в других компаниях. Когда сегодня его спрашивают, был ли он удивлен тем, что у компании IBM появились проблемы, Герстнер отвечает отрицательно: «Я думаю, то, что случилось с нами, знакомо многим крупным корпорациям. Я называю это «синдромом успеха». У вас есть программа, которая работает, она проверена и опробована, вот вы и пользуетесь ею слишком долго. Однако, есть две вещи, которые вам надо понять. Во-первых, надо видеть, что мир меняется. Во-вторых, надо поменять систему управления, стандарты, которые оставалась неизменными в течение десятилетий». Именно этого не понимали и не делали в IBM до прихода Лу Герстнера. В 1993 году специализирующуюся на крупных проектах и больших вычислительных комплексах корпорацию со всех сторон обложили тысячи новых, мелких, но шустрых конкурентов из мира персональных компьютеров. Л. Герстнеру необходимо было вытащить неповоротливого гиганта из убытков, спасти от, казалось, неминуемого развала, найти новую стратегию. И большая часть проблем, как выяснилось, таилась не в продуктах, не в отсутствии квалифицированных кадров, а во внутреннем устройстве и взаимодействии 300 тысяч сотрудников компании, культуре руководства и командной работы. Поэтому ему пришлось сделать акцент на корпоративном управлении.

Когда Л. Герстнер только пришел в компанию, оказалось, что каждый высокий чин в IBM имеет административных помощников с непонятными функциями. Некоторые особо руководители даже разработали для своих помощников кодекс поведения. Например, в шестидесятистраничном документе, написанном вице-президентом Уолтом Бердиком, было указано о том, что помощник обязан всегда носить белую рубашку или каждый день проверять точность всех часов в кабинете и приемной. Еще он должен был закупать любимую жевательную резинку шефа, и, когда в мусорной корзине появляется пустая упаковка, тут же незаметно подкладывать на стол новую. Единого согласованного бюджета не было, распределение средств постоянно изменялось и оспаривалось, а установить ответственность было чрезвычайно сложно.

Интересен еще один факт. Для укрепления корпоративного духа и для информирования коллег о важных событиях в компании Герстнер начал время от времени рассылать письма по электронной почте всем сотрудникам IBM. И вдруг, во время командировки в Европу, Герстнер обнаружил, что письма до его подчиненных за океаном не доходят. После служебного расследования оказалось, что глава подразделения IBM по Европе, Ближнему Востоку и Африке перехватывал их на своем сервере, так как, по его мнению, их трудно было перевести.

Вообще крупной компании очень трудно выжить без настоящего лидера. Если компания огромная, то либо у нее много денег, либо она монополист, либо ее защищает государство, поскольку та слишком важна для экономики страны. Так или иначе, она чувствуете себя более защищенной, чем маленькая компания. У средних компаний таких возможностей меньше. Во-первых, у них всегда много конкурентов, а во-вторых, они, как правило, испытывают нехватку денег. Но с другой стороны, им легче измениться. Компания IBM – крупная компания, и раздувшийся штат, неразбериха в организационных вопросах, недоработка менеджеров на местах, все это также приобрело крупные масштабы.

Когда руководство IBM пригласило Л. Герстнера на работу, компания фактически находилась на пороге разделения на две части. На восстановление единства крупной компании уже никто и не рассчитывал. Перед ним стояло несколько важных задач, все из которых в результате им были блестяще решены. Помочь разделить компанию IBM и представить общественности разделенные части должны были банкиры-инвесторы. Различные подразделения компании (такие, как департамент по производству микроэлектроники и производству жестких дисков) должны были оказаться за бортом, а сообщество инвесторов – да и все вокруг, как казалось, – страстно ждали, когда же Герстнер подаст знак. Но он так никогда и не привел в действие спусковой механизм. Лу Герстнер осознал мощь брэнда IBM и его потенциального влияния на рынок и маркетинговый процесс. Он решил сохранить компанию целой и неделимой. Для акционеров сохранение целостности компании наиболее ценным решением стало.

У него не было времени на выискивание причин проблем. Нужно было немедленно сосредоточиться на поисках решений и действиях. И Л. Герстнер попросил руководителей подразделений представить 10-страничный отчет о потребностях клиентов, модельном ряде, анализе конкурентной среды, технических перспективах, экономических показателях, проблемах и перспективах. Он делал то, что можно было бы ожидать: объявил о сокращении производства и о новых амбициозных целях. И никто, даже самые жесткие бизнесмены, партнеры компании, ее кредиторы, не смогли сбить его с взятого курса. По словам его коллег, он мыслил на своем новом посту, как в свою бытность когда он был клиентом IBM. Тогда он пользовался услугами IBM не только ради одной покупки или одного пакета обслуживания. Он был их клиентом потому, что знал о высоком качестве их предметно-производственной специализации, богатстве продуктовых линеек, об их инновациях и о легендарной службе работы с покупателями.

После того, как Л. Герстнер досконально изучил компанию, которую ему предстояло поднять по долгу службы, он пришел к выводу, что IBM, несомненно, представляла собой нечто большее, чем простое скопище подразделений, производственных направлений. Он понял, что, единственное, что на самом деле было необходимо IT-индустрии, – это большее число товаров, призванных заполнить рыночные ниши. Важно было, чтобы продукция компании оказывалась на рынке быстрее, и чтобы, что эта продукция вновь заслуживала высокой оценки, так как полностью соответствовала последнему слову техники.

Он сформировал группу ученых, чтобы те выработали направления стратегических исследований на десять лет вперед, с учетом новых приоритетов, и резко увеличил расходы на НИОКР. Возвращение лидерства в кратчайшие сроки стоило IBM больших усилий и больших денег. Но рваться стоило: простой сборщик никогда не получит и сотой доли тех «ненормальных», по выражению Лу Герстнера, прибылей, которые достаются настоящему лидеру – технологическому.

Л. Герстнер выбрал для корпорации новое стратегическое направление – развитие сетевых технологий. Каждодневное следование выбранной стратегии – это как раз то, что отличает лидеров от тех, кто претендует на эту роль. Это сложнейшая художественная работа. Природная интуиция подсказывала ему, что клиенты компании IBM ценят интеграцию. Доверившись ей, в течение первых двух месяцев пребывания в своей должности Герстнер провел серию встреч с ключевыми клиентами и лидерами производств, после чего объявил, что намерении сохранить компанию IBM неделимой. Приняв такое неожиданное для всех решение, Герстнер сразу же объявил и о другом. Он не собирался создавать нового, более глобального представления об IBM. Проведенный Герстнером анализ положения IBM убедил его в том, что приоритетным было не «создание образа», какого-то сказочного, утопического представления о будущем, рисуемом информационными технологиями. Клиенты и акционеры IBM не хотели знать, как собиралась развиваться вычислительная техника. IBM должна была стабилизировать свои финансовое положение, вернуть производство на уровень рентабельности и инициировать первоначальный рост. Ей было необходимо восстановить свои позиции на рынке и связи с клиентами. Она должна была производить больше качественной продукции и поставлять ее на рынок быстрее, чем конкуренты. Все эти шаги являлись необходимым условием для возврата лидерства и упрочения позиций, с которых можно делать шаг в сторону построения нового образа, нового видения бизнеса.

Переходное руководство Л. Герстнера сыграло важную роль в перестройке IBM. Он пришел в изолированную дезориентированную компанию со стороны. По-настоящему бесценной оказалась его способность привнести в бизнес «взгляд со стороны». Будучи экс-потребителем, он хорошо понимал рынок, что помогло IBM стать гораздо лучшим партнером для своих клиентов. Ему удалось сконцентрироваться не столько на производстве, сколько на клиентах. «Чувствительность к клиенту», по мнению Лу Герстнера, – это повышение внимания к клиенту, сокращение производственного цикла, ускорение доставки и повышение качества обслуживания.

Л. Герстнер шокировал своих подчиненных, посвятив работе с основными клиентами несколько рабочих дней, а не несколько часов. IBM, как и другие компании, часто разрабатывали системы, которые называли «решениями». Затем шел поиск клиента с проблемами, соответствующими данному решению. Настоящая продажа решений, напротив, направлена на работу с потенциальным клиентом с целью раскрыть и понять сущность его проблемы, а уж только затем наступает очередь разработки индивидуального подхода к данной проблеме. Значительный вклад в формализацию такого подхода внесла консалтинговая группа IGS.

Не существует ни одной компании по предоставлению решений, которая обладала бы технологической компетенцией во всех продуктах, необходимых для разрешения постоянно возникающих проблем. К тому же у клиентов могут быть свои предпочтения в отношении того или иного брэнда. Компании, производящие известную продукцию, болезненно переносят скептицизм по отношению к собственному товару. Однако клиенту должна быть предоставлена возможность выбрать альтернативную марку техники (пусть даже и произведенную конкурентом) как часть предлагаемого решения.

Формирование пакета решений для клиентов из различных стран требует скоординированных усилий, которые противоречили мнению «региональщиков». Л. Герстнер осознал важность объединения структуры и стратегии. Он усердно работал над тем, чтобы заставить различные подразделения IBM работать как единое целое. Была необходима мобилизация ресурсов, как в производственных отделах, так и в региональных представительствах, что приводило к конфликтам. Те, кто отвечал за предоставление клиентам решений, рассматривали компанию как portfolio для потребителей. С другой стороны, производственные и региональные менеджеры видели только расходы, но не сопутствующие выгоды. В ходе перестройки эти традиционные подразделения уступили своих лучших клиентов подразделениям по обслуживанию клиентов.

Конечно, все знали о жуткой бюрократии в этой корпорации, но в реалиях все, оказывается, было еще хуже. Принятые Лу Герстнером шаги, такие, как продажа ненужной недвижимости, сокращение вспомогательного персонала (а его только в Европе было 23 тыс. человек!), избавление от части активов для пополнения наличности, введение системы стимулирования по результатам труда, упорядочение финансовой отчетности, сокращение лишних звеньев управления и т. д., кажутся вполне естественными и очевидными. Вопрос в том, что провести все эти изменения, да еще в такой громадной компании, далеко не каждому менеджеру по плечу. И хотя обычно об этой фазе почти никогда не пишут, но первые три месяца на новом месте у любого руководителя уходят на создание так называемого «поля начальника» – установление своего влияния, а проще говоря, своей власти. Здесь крайне важны все эти переговоры-знакомства с топ-менеджерами, захват ключевых точек, выявление «очагов сопротивления». И недаром первое, что сделал Лу Герстнер в IBM, – назначил нового финансового директора и директора по кадрам.

Что касается непосредственно менеджеров, то оценивать их нужно было в зависимости от их вклада непосредственно в компанию, а не только в возглавляемые ими подразделения. Необходимо было разработать новые бизнес-процессы, такие как трансфертное ценообразование (чтобы осуществлять продажу продукции внутри страны). Герстнер заставил всех в организации мобилизовывать свои мыслительные способности, прежде чем созвать собрание. Этим он доказал, что те люди, которые будут присутствовать на конференции, готовы к принятию решений, а не просто придут поделиться информацией и прочно увязнуть во внутрикорпоративных дебатах.

Была проведена операция «Медвежья хватка», суть которой заключался в следующем: каждый из топов и их подчиненных должен был за квартал провести не менее 5 встреч с крупными клиентами – выслушать их, показать им, как мы о них заботимся, и принять необходимые меры для их удержания. По каждой встрече писался отчет на 1–2 страницы тому, кто может принять решения по обнаруженным проблемам.

Все эти преобразования хороши в теории. Но они так и будут оставаться теорией, пока люди в организации будут верить в большого начальника, который за их спиной думает, принимает решения и раздает четко оформленные директивы. Большая часть тех, с кем пришлось встретиться Герстнеру в начале работы, смогли изменить свое отношение к работе. Некоторые пришли в уныние от кардинальных перемен, другие незамедлительно воспользовались предложением по выкупу пакетов акций, которое было сделано сразу же, как только он вступил в должность. Но большинство сотрудников компании IBM поверили в начинания Герстнера и принялись за дело даже с большим усердием и энергией, чем от них можно было ожидать. Герстнер, однако, не был удивлен их реакцией. «Мы побуждали к активным действиям невероятно талантливую группу людей, собравшихся здесь и ждавших, что им предложат руководить возрождением компании», – говорил он. – «И они не подвели! Это не я возродил компанию, а 280,000 человек. Мы сфокусировали наши усилия на переменах, преодолели предрассудки и предубеждения, и чрезвычайно талантливая группа людей, объединив свои усилия, изменила компанию». Если сотрудники не верят в существование кризиса, они не пойдут на жертвы, необходимые для осуществления перемен. Никому не нравятся перемены. Они несут неуверенность, и, возможно, неприятности. Поэтому Л. Герстнер сразу довел до всех информацию о масштабе кризиса, его степени и последствиях – на простом, понятном и убедительном языке.

Задача «выравнивания курса судна» – была, несомненно, Герстнером выполнена, и компания двинулась к достижению следующей, стратегической цели. Все, что делалось в этой компании, было основано на четком представлении о том, кто такие клиенты и что они хотят от компании. Это помогло нам встать во главе мировой компьютерной сети электронного бизнеса. Именно поэтому IBM лидирует в этой сфере деятельности.

Герстнер начала перестройку работы компании IBM с учетом желаний клиентов. Герстнер приложил серьезные усилия к тому, чтобы гарантировать, что компания останется внешне ориентированной. Герстнер переориентировал корпоративную культуру. Он изменил технологию проведения собраний, запретив использование оверхед-проекторов и прозрачных пленок для них. Ему не нравился утвердившийся внутри компании лейтмотив корпоративных собраний: затемненная комната, длиннейшие презентации, где всеобщее внимание было привлечено больше к чертежам и графикам, нежели к докладчику, а, главное, очевидно расточительное расходование рабочего времени на бесконечные разговоры.

Проблемой для IBM явилось то, что все полномочия были сосредоточены в руках глав производства и региональных представительств. Так глава представительства IBM во Франции походил на посла, возглавляя огромную организацию с раздутым штатом, секретарями и бюрократией. Таким образом, предоставлению потребителям решений мешала сама оргструктура IBM. Поэтому Герстнер выделил 14 подразделений компании (таких как финансовые операции и розничные продажи), работа которых критична для обновленного IBM, и назначил новых глав каждого из них.

Новые главы подразделений IBM в основном пришли со стороны; основным критерием при их выборе были личностные характеристики – прежде всего, способность на равных говорить с региональными и техническими руководителями. Именно руководители подразделений и должны были работать над созданием решений для клиентов. Несколько региональных менеджеров не захотели подчиниться новым требованиям и, в конце концов, ушли в отставку.

В IBM осознали те трудности, с которыми ежедневно сталкивался продавец (привязанный к территории) при продаже компьютеров различным организациям. Чтобы справиться со всем этим, продавец должен был являться скорее экспертом по производству и презентации продукта, нежели специалистом по работе с клиентами. При переходе продавцов из приемщиков заказов в консультантов, им необходимо было становиться производственными экспертами. В IBM создали систему поощрений для своих сотрудников, по которой их бонусы меньше зависят от объема продаж, чем от достижений в сфере сервисного обслуживания.

В 1999 году всем исполнительным директорам IBM пришлось подписать «хартию делового партнерства», в соответствии с которой они обязались синхронизировать продукцию и сервисы IBM и конкурентов, при условии, что продукция последних лучше. На сегодняшний день IBM может похвастаться «самой развитой сетью деловых партнеров».

Его быстрые успехи помогли ему внушить уважением сотрудникам компании и завоевать их поддержку. Без мощного усилия сверху переход к продаже решений был бы спущен на тормозах, что зачастую и происходит в крупных организациях. Для успеха реформы руководитель компании должен быть готов рискнуть своей карьерой.

Одним из достоинств успешных трансформирующих мероприятий является их ясность. Лу Герстнер сделал ставку на производство системных решений. Работники и инвесторы могли соглашаться или не соглашаться с предложенным курсом, то есть фактически с необходимостью реформ. Но все, по крайней мере, понимали, о чем говорит менеджер.

Ясность – это не дело случая, а необходимое условие. Тому есть как минимум три причины. Во-первых, доступность для понимания повышает степень доверия. Сторонние наблюдатели могут удостовериться в продвижении к поставленной цели и «измерить» этот прогресс; другими словами, легко можно убедиться в том, что менеджер отвечает за свои слова. Нечетко сформулированные обязательства оставляют возможности для их несоблюдения, и люди игнорируют их как неадекватные.

Во-вторых, четко сформулированные задачи легче объяснить работникам и иным заинтересованным сторонам. Распространение информации в крупной и разветвленной организации напоминает детскую игру в испорченный телефон. Наконец, в-третьих, четко сформулированные задачи представляют собой наглядную альтернативу существующему положению вещей. Работники скорее откажутся от устоявшихся корпоративных привычек, если могут ясно представить себе якорь альтернативы.

После того, как первые запланированные шаги были предприняты и задачи достигнуты, корпорация стала набирать обороты в своем развитии. В 1994 году IBM выпускает свой первый суперкомпьютер производительностью 136 миллиардов операций в секунду. В 1996 году IBM стала первой компанией, представившей сетевой компьютер. А в 1997 году в ходе исследований Марса IBM RS/6000 работает на борту космического аппарата. В этом же году происходит исторический шахматный матч между IBM Deep Blue и Гарри Каспаровым, который заканчивается поражением гроссмейстера. В 1998 году IBM изобрела технологию «кремний-на-изоляторе». Также было объявлено о выпуске 1 ГГц микропроцессора.

Лу Герстнер стал задумываться о новом стратегическом направлении работы корпорации – электронном бизнесе. Осенью 1995 года Герстнер раскрыл свое видение будущего. Оно было названо сетевой компьютеризацией (позднее e-business), и это было первым четко сформулированным видением дальнейшего развития компьютерного рынка, ориентированным на доминирование мощной глобальной сети, подобной Интернет. IBM осуществлял поддержку работы официального Web-сайта Олимпийских игр в Нагано. За 16 дней игр было зафиксировано 650 миллионов посещений. Сайт был занесен в Книгу рекордов Гиннеса как «Самый посещаемый сайт в течение одной минуты» с результатом более 110 тысяч обращений.

Преобразование мира, в том числе мира денег, уже происходит под влиянием Интернета, и, наоборот, ускоряющийся ритм жизни диктует свои правила при формировании глобальной сети. Интернет, по словам Герстнера, уже не существует сам по себе, а стал частью всего человечества, особенно той его части, которая занята в сфере товарно-денежных отношений. Причем погружение в Интернет будет полным и с отказом от всех наработанных за предыдущие столетия форм обмена информацией, установления связей, заключения контрактов, ведения отчетности. Подобные сдвиги в развитии человечества происходят примерно раз в сто лет. Последний подобный катаклизм случился в конце ХIХ века с началом промышленного применения электричества, изобретением летательных аппаратов и автомобилей. «Вихри электронной революции сметут дряхлеющий мир постиндустриальной эпохи, и на его обломках расцветет новая цивилизация, виртуальной душой которой станет Интернет или его более совершенные „модификации“, – таков прогноз президента американского электронного колосса IBM Лу Герстнер.

В 1999 году IBM седьмой год подряд продолжает сохранять свое лидерство по количеству полученных патентов, превысив отметку в 2000 патентов в год. IBM объявляет об инвестициях в $100 млн на разработку нового суперкомпьютера Blue Gene с производительностью, в 500 раз превышающей существующие аналоги. В этот же год IBM объявила о возможности объединения памяти и логических функций компьютера на едином чипе.

Гениальные заслуги Л. Герстнера заключаются в том, что он совершенствовал работу IBM и превратил ее в одну из самых знаменитых мировых корпораций. До сих пор на компьютерных выставках как клиенты, так программисты выстраиваются в очередь, чтобы заполучить его автограф. А бизнесмены, имеющие доход, исчисляемый сотнями миллионов долларов, рассказывают о встрече с ним в том же тоне, как если бы десятилетия назад они рассказывали о запланированной ими встрече с Элвисом или «Биттлз». Герстнер почти всегда фотографируется в темно-голубом костюме, приличествующем председателю IBM, каковым он и является.