Текст книги "Краткое содержание «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»"

Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Введение

Любая компания – это коллектив сотрудников, личные и профессиональные качества которых оказывают огромное влияние на показатели результативности. Именно поэтому крайне важно, чтобы менеджеры высшего звена и руководители отделов научились грамотно подбирать персонал и формировать команду единомышленников.

Неправильно подобранные сотрудники могут не только препятствовать развитию фирмы, но и наносить ей значительный ущерб.

Клаудио Фернандос-Араос, автор книги «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях», убежден: сделать оптимальный выбор и найти идеально подходящих для своей должности людей довольно сложно. Именно поэтому он решил поделиться своими взглядами на формирование коллектива и вопросы подбора персонала.

Его книга будет полезна не только управленцам, но и рядовым сотрудникам, желающим понять, на чем основан механизм приема на работу в успешных компаниях, и построить прекрасную карьеру в соответствии со своими интересами.

Выдающиеся решения о людях: ваш личный ресурс

Нельзя отрицать феномен удачи в вопросах достижения успеха. Однако не стоит забывать, что невезение также может повлиять на вопросы карьеры.

Планомерное продвижение по карьерной лестнице имеет свою формулу развития, которая состоит из четырех компонентов:

1. Фактор наследственности.

2. Уровень личностного развития.

3. Решение о людях.

4. Правильный выбор карьеры.

Генетический фактор играет значительную роль, объясняя, например, почему один человек способен легко овладеть определенными навыками, а другому это дается гораздо тяжелее.

Развитие может послужить движущей силой для становления вашей карьеры, а выбор профессии связан со способностью к обучению. Не стоит недооценивать влияние притязаний на уровень личного успеха. Многие из нас способны принимать значимые решения о своем окружении лишь по достижении 20 лет.

Решения о людях – наиболее мощный фактор карьерного роста. Большая часть руководителей убеждены, что успешными можно считать только тех сотрудников, которые обладают следующими способностями:

1. Показывают высокую результативность организационной деятельности.

2. Легко выстраивают отношения с подчиненными и коллегами.

Многие руководители склонны доверять собственному шестому чувству, подбирая сотрудников на значимые должности. Однако такой подход можно назвать легкомысленным, ведь решения о людях лежат в основе не только личного успеха, но и процветания всей компании.

Принятие грамотных решений по вопросам формирования коллектива затрудняется недостатком формального обучения. Овладев искусством выбора персонала, вы научитесь находить общий язык с окружающими, а также повысите свою профессиональную самооценку.

Правильный выбор людей: ресурс для вашей организации

Существуют два условия, которые обеспечивают корпорациям высокую результативность:

1. Способность создать из руководителей высшего звена эффективную команду.

2. Прекрасные лидерские качества.

Исключительная результативность может быть достигнута единственным путем – с помощью правильного выбора людей. К такому выводу приходят все современные исследователи. Также этот выбор очень важен для создания работающей схемы организации труда.

Теоретики бизнеса сходятся во мнении: для достижения корпоративного успеха нужно принимать правильные решения о людях.

Но есть и заведомо провальные пути, которым Сидни Финкельштейн посвятил свою книгу «Why Smart Executives Fail». Автор проанализировал связанные с корпоративными неудачами обстоятельства и пришел к выводу, что для компании жизненно важны четыре позиции:

1. Создание новых предприятий.

2. Реакция корпорации на инновации и изменения.

3. Управление поглощениями и слияниями.

4. Ответная реакция на давление со стороны конкурентов.

Если управлять этими процессами будут неправильно подобранные руководители, провал обеспечен.

Решения о людях следует принимать с самого начала, буквально на этапе составления бизнес-плана. Это очень важно для будущего организации. Кроме того, именно человеческий фактор играет первостепенную роль при слиянии компаний.

В одной из статей в Financial Times, основывающейся на результатах исследования McKinsey, доказывалось, что самый большой, с серьезным отрывом, вклад в успех сделок по слиянию частных компаний вносит активный менеджмент – либо смена управленческой команды, либо дополнение ее теми талантами, которые имеются в распоряжении управляющей компании инвестора. По сравнению с этим вклад таких факторов, как низкая цена приобретения, рентабельность отрасли и даже сами первоначальные инвестиции, оказался минимальным или даже ничтожным.

К успеху корпорацию также приводят люди. Решения о том, кого принимать на работу, – это часть стратегии активного управления. Как и денежный ресурс, люди в полной мере воплощают свой потенциал в том случае, если руководитель находит наиболее эффективный способ для их инвестирования.

О мастерстве в принятии решений о людях свидетельствует не только способность создать команду, но и умение поддерживать ее в работоспособном состоянии, а также при необходимости проводить ее модернизацию. Это еще один повод задуматься, насколько для каждого руководителя важны грамотные решения о человеческом факторе.

Почему так не прост правильный выбор людей

Не всегда попытка делать ставку на победителей является оправданной. Автор предупреждает о типичных ловушках, которые таит в себе эта стратегия:

1. Удача не может сопутствовать вам вечно.

2. Оценивать людей для конкретных должностей сложнее, чем кажется.

3. На принятие решения всегда влияют мощные психологические предубеждения.

4. Неверная мотивация, и конфликты интересов могут легко саботировать эти решения.

Сотрудников, чьи результаты можно назвать выдающимися, найти очень сложно. Поэтому руководители в большинстве случаев ориентируются на добросовестных работников среднего уровня. Таким образом, шансы найти настоящего победителя относительно малы.

Чтобы избежать ошибок на первом этапе отбора потенциальных кандидатов, ответьте на следующие вопросы:

1. Какими качествами и навыками должен обладать претендент?

2. Что на самом деле сможет продемонстрировать каждый из кандидатов?

Работу руководителя нельзя назвать стабильной. Приоритеты и требования варьируются в зависимости от макроэкономических, политических, технологических и конкурентных факторов. Таким образом, то, без чего не обойтись сегодня, завтра может оказаться совершенно бесполезным.

Однако четкого осознания требований недостаточно, чтобы правильно оценить соответствие потенциального кандидата предлагаемой позиции.

Впервые осознание того, что успешный опыт работы в определенной отрасли недостаточен, пришло ко мне при работе с телекоммуникационной компанией, базировавшейся в США. Она подыскивала CEO для своего филиала в Латинской Америке. Этот филиал был результатом приобретения американской компанией обоих партнеров совместного предприятия – уже давно существовавших местных компаний. Как это часто случается, бывшие CEO двух приобретенных компаний были приглашены в совет директоров совместного предприятия, будучи его крупными акционерами. Совет решил, что новый CEO должен обязательно иметь опыт разработки стратегии. Рынок становился все более тесным, так что новый игрок мог занять на нем место сейчас – или никогда.

Потенциальные сотрудники не очень любят становиться объектами пристального наблюдения со стороны руководства. Это доставляет им дискомфорт и не соответствует их представлениям о конфиденциальности.

Поиск подходящего работника может осложняться и психологическими предубеждениями, в список которых входят:

• неадекватная оценка своих и чужих способностей;

• привычка откладывать все дела на потом;

• категоричное суждение по первому впечатлению;

• стремление «сохранить лицо» даже при явной неправоте;

• постоянный поиск подтверждающей информации;

• подверженность чужому влиянию;

• навешивание ярлыков.

Побороть эти явления непросто, однако в этом могут помочь осознание проблем и обращение к более опытным товарищам как внутри, так и за пределами организации.

Если вы нацелены на то, чтобы нанимать на работу высококлассных специалистов, научитесь принимать правильные решения в нужный момент.

Как распознать необходимость изменений

В большинстве компаний наблюдается неэффективная практика принятия решений о кадровых перестановках. Руководители таких организаций признают, что не берут на работу перспективных и одаренных людей, невнимательно следят за результатами работы сотрудников, не стараются удержать талантливых людей и не пытаются создать условия для их развития.

Чаще всего это связано с привычкой откладывать принятие решений. Если бизнес идет в гору, мы не рискуем, а если фирма пришла в упадок – боимся сделать неверный шаг. Но реалии стремительно меняются, поэтому руководителям компаний неизбежно приходится проявлять высокий уровень активности.

Автор уверен, что реакцией на любые инновации должны быть кадровые изменения. Если нанимать и продвигать только дружелюбных и послушных сотрудников, компания останется на прежнем уровне. Только умение извлекать максимум из потенциала творческих людей позволит фирме стать успешной.

Кадровые перестановки часто становятся следствием изменения структуры организации, ее расширения или открытия нового направления в бизнесе.

Рост и развитие компании зависит от множества факторов. Одно из важнейших условий процветания – освоение новых сегментов рынка, что приводит к необходимости расширения штата работников. В этом случае фирме потребуются новые кадры, обладающие достаточным опытом работы. Но автор предупреждает, что это не всегда оправдано. Учитывая, что успешность развития нового направления тесно связана с политическими, культурными и социальными вопросами. Поэтому иногда к работе на новой должности стоит привлекать своих же специалистов, которые могут вполне эффективно справиться с новыми задачами.

В то же время назначение на ключевые должности людей с недостаточным уровнем компетенции, не обладающих высоким авторитетом, является весьма распространенной ошибкой.

В начале запуска проекта это может объясняться небольшими объемами работы, однако некомпетентность руководителя может стать серьезным препятствием для развития фирмы. Во время реструктуризации бизнеса очень важно быть объективным в подборе сотрудников, а не выдвигать только фаворитов.

Кадровые решения могут оказаться неудачными, если использовать феномен «торговли», считая, что перевод в новую группу сильного специалиста следует компенсировать выбором менее квалифицированного специалиста из другой группы. Автор подчеркивает, что лучшие новаторы редко обладают лидерскими качествами. Существует профиль для хороших лидеров и профиль для творческих людей, и они значительно отличаются друг от друга.

Мне довелось участвовать в многочисленных проектах оценки управленческого персонала в процессе слияний и поглощений. На основе этого и последующего опыта я понял, что слияния и поглощения почти всегда являются своеобразным плацдармом для принятия критически важных кадровых решений – в то же время часто провоцируя корпоративные злоупотребления. Один из опубликованных в Harvard Business Review кейсов ухватил подлинную суть проблемы. Он описывает гипотетическое слияние двух фармацевтических компаний, которое привело к вполне предсказуемой тревоге в каждом из двух коллективов, вплоть до высшего уровня.

Каждая стратегия требует своего менеджера. Не стоит верить в миф, что «универсальный менеджер» может управлять чем угодно в любых условиях. Жесткий стиль управления, который уместен в условиях экономии и извлечения прибыли, может оказаться провальным в ситуации, где требуется анализ политики конкурентов, изучение рынка, креативность и гибкость.

Некоторые организации ищут творческих специалистов с конкретными навыками, способных предложить новые направления развития бизнеса и разработать необычную стратегию. А решение о замене менеджера часто принимается при несоответствии полученных результатов ожидаемым. И вполне вероятно, что руководителя уволят за то, что он не вышел на согласованные ранее цифры, но не за достижение минимального роста показателей, который удовлетворил бы не слишком требовательный совет директоров.

Руководителю компании стоит быть готовым к любым потенциальным угрозам. Рост и процветание компании возможны только в том случае, если команда работников состоит из сотрудников, которые готовы взаимодействовать друг с другом, принимают во внимание мнение коллег и настроены на результат.

Автор называет три негативных фактора, которые могут тормозить работу:

1. Нежелание выйти из зоны комфорта.

2. Принципиальные различия стилей работы.

3. Чрезмерно эмоциональное реагирование начальства на нарушение рабочего графика.

Что искать

Чтобы научиться выбирать незаурядных сотрудников, руководители должны добиться мастерства в искусстве принятия решений. Важно не упустить момент, когда необходимость изменений станет явной, а затем проследить, чтобы нанятые сотрудники оперативно включились в рабочий процесс.

Момент осознания, что без перемен не обойтись, становится переломным. Далее вам предстоит сделать первый шаг – понять, кого именно вы ищете. Это крайне важно, ведь все последующие этапы организации труда будут неразрывно связаны с первоначальным выбором.

Ваш запрос должен быть сформулирован очень точно. Автор убежден, что для этого есть как минимум три причины:

1. Каждая ситуация уникальна, однако существуют закономерности и общие характеристики, которые помогают с большей или меньшей точностью прогнозировать результаты любой деятельности.

2. Во время подбора кандидатов вы столкнетесь с рядом трудностей, включая, к примеру, банальную нехватку времени для глубокой оценки каждого потенциального работника.

3. Сфокусировав внимание на достоверных данных, и оценив потенциальных сотрудников по одним и тем же критериям, вы сможете избежать неосознанной дискриминации.

Также Клаудио Фернандос-Араос рекомендует придерживаться следующих трех правил:

1. В рамках конкретной должности и компании для продуктивной работы потребуется специфический набор знаний и навыков.

2. Список ключевых обязанностей менеджеров и старших руководителей не должен быть слишком обширным.

3. Следите, чтобы список компетенций для каждой должности был уникальным.

Пытаясь оценить потенциал кандидата, обратите внимание на его личные ценности, а также на его способность к росту и развитию.

Правильные люди разделяют глубинные ценности своей организации. Люди часто спрашивают: «Как мы можем заставить других разделять наши базовые ценности?» Ответ простой: «Никак». Важно находить людей, имеющих предрасположенность к вашим базовым ценностям, и создавать культуру, которая так строго их подкрепляет, что любые «вирусы» будут сами себя уничтожать. Компания может привить навыки, но не характер. Металлургическая компания «Nucor Steel», например, нанимает людей из сельских мест, а не из «стальных», с мыслью о том, что «можно научить людей варить сталь, но нельзя научить их фермерской трудовой этике».

Где искать: и внутри, и снаружи

Как только в компании открывается новая вакансия, перед руководством сразу же встает вопрос: а где искать подходящего человека – внутри организации или за ее пределами?

Исследователи, занимающиеся изучением этого вопроса, пришли к выводу: продвижение внутреннего кандидата не оказывает значительного влияния на успехи компании. И это не зависит от того, было назначение работника результатом естественного замещения или же форсированного.

При этом кандидаты со стороны, особенно в случае, если их предшественник был уволен, способны совершить прорыв и принести компании колоссальную пользу, уловив потребность фирмы в кардинальных переменах.

Однако глубокий анализ данных показал, что выбор сотрудника из определенной внешней или внутренней группы далеко не всегда является панацеей. Поэтому оптимальный вариант подбора кадров – поиск людей, отвечающих определенным требованиям и соответствующих четким критериям должности. При этом внутренний кандидат должен быть наделен правом действовать «на манер внешнего». Это означает, что ему придется забыть о прежней истории своего развития в данной организации.

Исходя из этих данных, автор делает два вывода:

1. Крупные фирмы с разветвленной кадровой сетью с большей вероятностью смогут найти перспективных кандидатов на новую должность внутри компании.

2. В процессе подбора персонала всегда лучше рассматривать одновременно как внутренних, так и внешних кандидатов. К такому заключению пришли исследователи Центра творческого лидерства.

В частности, они обнаружили, что в тех компаниях, где успешным был выбор внутреннего кандидата, рассматривалось большее число внешних кандидатов, чем в организациях, где назначения внутренних кандидатов не были успешны. Аналогичные результаты были получены и для компаний, которые нанимали успешных внешних кандидатов: их пулы содержали большее число внутренних кандидатов, чем пулы тех компаний, которые выбирали неуспешных внешних кандидатов.

Как оценивать людей

Автор рекомендует подбирать потенциальных работников в соответствии со следующими базовыми принципами:

1. Метод оценки должен быть приемлемым для конкретного кандидата.

2. Критерии выбора должны предсказывать результативность его будущей работы.

Компромисс между этими условиями может быть достигнут в том случае, если эффективное собеседование сочетается с проверкой рекомендаций соискателя. Также автор предлагает провести тщательный анализ резюме. Рассмотрение рекомендаций, как правило, помогает отсеять неподходящих кандидатов и сузить круг лиц, претендующих на вакансию. Собеседования необходимы для того, чтобы оценить поведение кандидата и уровень его мотивированности.

Принято выделять два типа интервью:

1. Неструктурированное. Такое собеседование предполагает, что руководитель без какого-либо плана задает разным кандидатам вопросы об их компетенциях, опыте, предпочтениях, личностных качествах.

2. Структурированное. Данный тип интервью основан на тщательном анализе оцениваемых навыков и систематической проработке вопросов.

Чтобы собеседование прошло максимально эффективно, автор рекомендует следовать плану:

1. Четко сформулировать для себя, кого именно вы ищете.

2. Составить список ключевых навыков, необходимых для новой работы.

3. Оценить результативность соискателей на их прежних должностях.

4. Проверить, как они проявили себя в других обстоятельствах, в какой степени их качества соответствуют компетенциям, необходимым вам.

5. Только после всего этого стоит попытаться предсказывать будущую результативность кандидата.

Как привлекать и мотивировать лучших людей

Зачастую работодатели не пытаются разобраться в обстоятельствах и мотивации кандидата.

Автор считает такую позицию некорректной. Первый шаг нанимателя – попытаться понять, что движет потенциальным сотрудником, каковы его планы и сомнения, соответствуют ли его личные ожидания той должности, которую вы ему предлагаете. Для одного работника важен оклад, другой заинтересован в карьерном росте или возможности перенять опыт коллег-профессионалов. Только установив, в чем состоит мотивация человека, вы сможете сделать ему наилучшее предложение.

Помните, что потенциальный кандидат может отказаться от предлагаемой должности в любой момент, ведь он тоже испытывает сомнения и тревогу по поводу предстоящей работы. Кроме того, ему могут сделать гораздо более выгодное деловое предложение.

Автор перечисляет классические ошибки руководителей и соискателей в случае, если одна из сторон решила отказаться от сделки:

1. Неумение понять точку зрения оппонента.

2. Прерывание общения с кандидатом, если он просит время на обдумывание.

3. Сосредоточенность только на финансовых вопросах.

4. Слишком большой или слишком малый размер предлагаемой компенсации.

5. Попытка привлечь кандидата теми преимуществами, которые не являются основополагающими лично для него.

Чтобы привлечь на должность выдающегося специалиста, руководителю необходимо предпринять следующее:

1. Учесть мотивы, альтернативы и пожелания потенциального работника.

2. Передать свой энтузиазм по поводу открывающихся перспектив интересному кандидату.

3. Предложить адекватную оплату труда.

4. Продумать систему поощрений и стимулов.

5. Рассказать о сложностях работы и предупредить о возможных рисках.

6. Запастись терпением и научиться предпринимать исключительные шаги в исключительных обстоятельствах.