Текст книги "Всё об управлении продажами"

Глава 2. Первичный анализ новой территории и оценка ее рыночного потенциала

Сразу согласуем терминологию. Под «новой территорией продаж» здесь и далее подразумевается любая географически ограниченная территория, на которой мы ранее не работали, – от небольшого района в городе до крупного региона страны. Принципы анализа одинаковы в любом случае, поскольку, независимо от размера территории, компанию всегда интересуют одни и те же базовые вопросы. Есть ли у территории перспективы с точки зрения нашей компании? Сколько денег и времени надо потратить, чтобы выйти на территорию и ее освоить? Кто из игроков уже работает на данной территории и насколько успешно? Какой продукт продается лучше, кто его покупает и почему? Что нам надо сделать, чтобы у нас покупали, причем в достаточных объемах? Мы ищем ответы на эти вопросы для того, чтобы наметить планы развития компании и расставить приоритеты. Таким образом, главным при анализе новых территорий будет решение следующей бизнес-задачи:

Куда и в каком объеме следует в первую очередь вложить имеющиеся ресурсы (собственные или заемные; временные, финансовые и людские) для того, чтобы гарантированно получить максимально возможную прибыль в кратчайшие сроки.

Немаловажным является также вопрос долговременности извлечения прибыли из территории, но в нестабильных российских условиях, за редким исключением, он вторичен. Обычно на первом месте – вопрос гарантий возврата инвестиций.

Итак, мы сформулировали, почему необходим анализ территории. Рассмотрим теперь, какая конкретно информация нам нужна, как менеджер может ее получить и какие выводы сделать на ее основе. Сразу оговоримся: речь пойдет не о дорогостоящих заказных маркетинговых исследованиях, которые далеко не каждая компания в состоянии себе позволить. Собственный опыт дает автору право утверждать, что у самой небольшой компании достаточно источников информации и ресурсов, чтобы провести первичный анализ территории силами своих менеджеров. Более того, в силу кровной заинтересованности компании в достоверности, скорости и тщательности сбора информации, собственный анализ зачастую оказывается гораздо более качественным, нежели заказной. Хотите в этом убедиться? Тогда вперед! На примере вымышленного города Новый нам предстоит изучить базовые инструменты маркетингового анализа.

Анализ любой территории начинается с построения ее рыночной карты. Рыночная карта должна содержать все значимые субъекты рынка и демонстрировать их основные взаимоотношения, т. е. «правила игры» на территории. Этот первичный анализ должен дать нам ответ на принципиальный вопрос: может ли компания сегодня позволить себе бизнес на данной территории. И если да, то какова оптимальная модель этого бизнеса на ближайшую перспективу. Ответ на этот вопрос во многом зависит от того, какой экономический эффект компания хочет получить.

Допустим, компания ранее работала в городе Старый с численностью населения 300 000 человек, причем ее покупателями уже в первый год работы стали 2 % жителей, т. е. 6000 человек. Компания поставила перед собой задачу: увеличить объем продаж не менее чем на 20 % в год только за счет новых пользователей в городе Новый. Это означает, что за год количество покупателей увеличится не менее чем на 1200 человек. Если предположить, что завоевание 2 % населения в первый год работы объективно достижимо на любой новой территории, значит, компании подойдет любой город численностью свыше 60 000 человек.

Кроме численности населения, необходимо учесть также доход на душу населения в городе Новый по сравнению с тем же показателем в городе Старый. Так, если среднемесячный доход жителя в городе Старый 50 долл., а в городе Новый – 100 долл., то вероятность привлечения в срок нужной компании аудитории возрастает. Как максимум есть шанс увеличить объем продаж больше чем на 20 %. Эти расчеты могут не оправдаться, если имеет место значительное расслоение общества и большая часть денег сосредоточена в руках небольшого процента жителей. В такой ситуации реальная покупательная способность основной массы жителей на деле оказывается меньше, чем статистическая.

Немаловажным фактором, с точки зрения перспективности города Новый, являются его основные источники дохода. Это градообразующие предприятия или бизнес-направления, на которых основывается экономика территории. С ними напрямую связано такое понятие, как стабильность доходов населения, а следовательно – и стабильность покупательской активности.

Всю эту информацию менеджер легко может раздобыть в Интернете на официальных сайтах городской администрации, в разделе статистики, публикациях городской прессы и т. д. Там же можно собрать и дополнительную информацию для предварительной оценки возможностей компании на данной территории. Вспомним, какого рода данные интересует нашу компанию, и посмотрим, какие предварительные выводы можно сделать.

Сначала нужно выяснить, продается ли в городе Новый продукт, аналогичный нашему. Это необходимо, чтобы понять, знают ли в городе данную товарную категорию. Особенно это важно для специализированного товара, назначение которого неочевидно и который предполагает предварительное обучение покупателей. От осведомленности населения города Новый о продукте зависит скорость освоения новой территории и размеры вложений в рекламу и обучение, а зачастую – каналы распространения продукта.

Если в городе Новый уже существуют компании, продающие аналогичный продукт, менеджеру следует собрать как можно больше информации о них, их предложениях и методах работы. Это помогает понять, есть ли у продукта нашей компании радикальное отличие, которое можно было бы подать в виде конкурентного преимущества. Если продукт стандартен, конкурентное преимущество придется создавать не через продукт, а через преимущества самой компании, например, лучшую логистику, более высокий уровень сервиса и полноту сопровождения. И в том, и в другом случае важно понимать не только то, что именно отличает компанию, но и то, насколько это отличие ценно в глазах потребителей.

На своих тренингах и занятиях я часто сталкиваюсь с тем, что участники в процессе анализа возможностей роста компании путают конкурентные преимущества с набором функциональных характеристик компании, которых нет у ее прямых конкурентов. Та или иная характеристика, присущая компании, становится преимуществом только тогда, когда ее таковой считает потребитель и благодаря этому предпочитает одну компанию другой, один продукт другому и порой даже готов платить больше за это преимущество.

Один из моих клиентов – компания по производству и продаже межкомнатных дверей выделила в качестве конкурентного преимущества качественные материалы. Двери этой компании изготовлены из экологически чистого материала – массива дерева, в то время как основная масса конкурентов производит двери из МДФ, пластика и т. д. На мой вопрос, почему же, по их мнению, их двери не столь популярны, сотрудники компании назвали целый ряд причин. Во-первых, основной выбор лежит в плоскости дизайна, а не материала. Во-вторых, двери получаются дороже, чем импортные, в то время как дизайн у импортных дверей лучше. В-третьих, частные покупатели, занимающиеся самовывозом, недовольны тем, что двери из массива слишком тяжелые. Не говоря уже о том, что в городах с плачевным состоянием экологии покупатели редко думают, что экологически чистый материал дверей поможет им сохранить здоровье. Таким образом, материал компании, несомненно, отличается от материала ее конкурентов. В то же время, судя по приоритетам сегодняшних покупателей, материал не только не создает компании преимущества, но иногда даже выступает как недостаток (дорогой и тяжелый.)

Бытует мнение, что чем больше конкурентов, тем сложнее «войти» на рынок. Это не совсем так. Много конкурентов там, где рынок активно растет и развивается. Это означает, что войти на рынок не так сложно. Задача любой новой компании в том, чтобы удержаться на нем, выстояв в конкурентных войнах. На самом деле сложно войти как раз на устоявшийся рынок, на котором многочисленные мелкие конкурентные битвы уже прошли, определились 2–3 основных победителя, которые и поделили между собой территорию, поглотив или уничтожив более слабых игроков. Значит ли это, что такая территория для нашей компании закрыта? Отнюдь. Все зависит от поставленной цели и наличия ресурсов. Либо компания должна обладать большим запасом финансовой, административной и/или политической прочности, чтобы бросить вызов основным игрокам, либо иметь более узкую специализацию, дабы занять определенную нишу, на которую кроме нее никто не претендует.

Кстати, о ресурсах. Прежде, чем осваивать территорию города Новый, следует оценить возможности компании. Стоимость аренды офиса/склада/квартиры, средний уровень зарплаты персонала в городе, стоимость вспомогательных работ, стоимость рекламы и прочие накладные расходы следует выяснить заранее и оценить достаточность имеющихся средств, просчитав возможные варианты.

Не следует забывать и о внеэкономических аспектах бизнеса. Далеко не всегда наличие хорошего продукта и достаточного количества денег помогает беспрепятственно войти на рынок. Необходимо еще учитывать так называемые «правила игры», принятые на данной территории. Чем прибыльнее рынок, тем жестче оказываются «правила игры» и тем важнее их доскональное знание. Эту информацию уже сложнее получить исключительно из открытых источников. Тут потребуется непосредственное общение с игроками, их сотрудниками, общественными организациями, административными органами и т. д. Знание «правил игры» включает в себя четкое понимание иерархической структуры в том бизнесе, которым компания предполагает заниматься на данной территории. Важно понимать, на каких уровнях на этом рынке принимаются решения и как распределяются полномочия между отдельными игроками и структурами, степени и методов контроля бизнеса в целом и новых игроков в частности, имиджевую составляющую поведения и многое другое. Значит ли это, что наша компания обязана следовать принятым правилам игры, принятым в городе Новый? Вовсе нет. Если нас не устраивают действующие правила, и за нами стоят более мощные административные и политические силы, либо у нас значительно превосходящий объем финансовых ресурсов, мы, скорее всего, будем создавать свои правила игры. Если у нас нет ресурсов, а правила нас по-прежнему не устраивают, мы будем искать пути обойти хотя бы часть из них. Но в любом случае эти правила необходимо изучать, так они определяют поведение нашей компании на данной территории.

«Правила игры» – важнейшая специфика любой территории. Но существуют еще и местные особенности, традиции, стереотипы, сложившиеся среди потребителей. Они также влияют на формы и методы продажи, на выбор ассортимента, на аспекты подготовки и обучения продавцов, рекламы и т. д. Их сложнее определить, не погрузившись в покупательскую среду, если, конечно, речь не идет об очевидных территориальных или национальных особенностях. Понятно, что при любой степени лоббирования такой бизнес, как продажа квартир в небоскребах в сейсмоопасной зоне вряд ли будет успешным, равно как и массовая продажа мини-юбок женщинам мусульманских регионов. А вот менее очевидные особенности потребуют изучения на месте. Для этого менеджеру нужно понаблюдать в магазинах за покупателями, выяснить, на что те обращают внимание, как выбирают товар, какие вопросы задают, какие комментарии отпускают, поговорить с ними, пообщаться с продавцами, зайти в сервисную службу. Два-три дня такого наблюдения дадут компании более чем достаточно информации для создания предварительного портрета потребителей города Новый. Недостающие детали восполнятся в процессе работы.

Таким образом, собирая информацию о выбранной территории, компания не только оценивает свои возможности, но и принимает решения о том, какие инструменты она может использовать уже сегодня, а какие необходимо скорректировать для данной территории или создавать заново.

Отчет менеджера после первичного посещения новой территории может выглядеть следующим образом (табл. 2–1).

В случае принятия компанией решения о полноценной работе на территории, информация, собранная менеджером, должна быть намного более подробной, чтобы можно было принимать тактические решения. Фактически менеджер должен собрать ответы на следующие блоки вопросов (табл. 2–2 – 2–8).

_{Таблица 2–2. Первичный блок вопросов, связанных с конечными пользователями продукта}

[1]1
  * Потенциальная (текущая) емкость пользовательского рынка = Все существующие пользователи × Средняя частота использования продукта на сегодняшний день. Потенциальная (максимальная) емкость пользовательского рынка = (Все существующие пользователи + Все потенциальные пользователи) × Темп прироста пользователей × Рекомендуемая компанией частота использования продукта.


[Закрыть]

_{Таблица 2–3. Первичный блок вопросов, связанных с покупателями}

_{Таблица 2–4. Первичный блок вопросов, связанных с плательщиками}

_{Таблица 2–5. Первичный блок общих вопросов по пользователям, покупателям и плательщикам}

_{Таблица 2–6. Первичный блок вопросов, связанных с конкурентами}

_{Таблица 2–7. Первичный блок вопросов, связанных с потенциальными партнерами}

_{Таблица 2–8. Первичный блок вопросов, связанных с внешними факторами влияния}

Глава 3. Постановка менеджером начальных целей по территории

Первое, что должен сделать менеджер, – это составить план визитов ко всем основным игрокам рынка, с помощью которых можно быстро начать бизнес на территории. Нужно, чтобы продукт начал поступать на рынок, чтобы потребители знакомились с ним, и рынок насыщался информацией.

В зависимости от значимости территории, сложности конкурентной ситуации и финансовых возможностей компании выход на рынок можно осуществить двумя разными путями: используя стратегию «Захват» (так называемая Pull-стратегия) или стратегию «Проникновение» (так называемая Push-стратегия).

Стратегия «Захват» имеет смысл на стратегически важных территориях с высоким уровнем конкуренции. Она предполагает массированную атаку и насыщение рынка информацией для активного стимулирования спроса. В случае удачной реализации стратегии спрос потребителей подчинит себе всех игроков на рынке, заставив их поддерживать непрерывный цикл продаж. Непременным условием эффективности стратегии «Захват» являются значительные финансовые и человеческие инвестиции, наличие четкого детального плана и жесткого контроля над его реализацией. Наличие у компании уникального конкурентного преимущества – большой плюс стратегии «Захват». Если же ресурсов не хватает, действия компании на рынке могут привести к нежелательным последствиям. Поскольку имидж компании и менеджера как ее представителя на рынке формируется быстрее, чем бизнес, именно имидж страдает в первую очередь.

Отзывы частных потребителей услуг Таунбанка[2]2
  Название банка изменено. – Прим. ред.


[Закрыть]

В свое время Таунбанк буквально ворвался на московский банковский рынок, развив невероятную активность. В кратчайшие сроки потребителям были предложены: массированная рекламная кампания, безупречная репутация банка американского происхождения, банкоматы на каждой заправочной станции British Petroleum. А также: договора с множеством популярных бутиков, обещающих скидки от 3 до 70 % покупателям, оплачивающим покупку картой Таунбанка, офисы Таунбанка в каждом районе города с полным спектром банковских услуг. И в довершение всего настойчивые менеджеры предлагали клиентам по телефону персональную встречу и индивидуальный подход по управлению банковским счетом. Каждое предложение было подкреплено изящной полиграфией, в огромных количествах распространяемой по всей Москве специально обученными промоутерами-консультантами.

Первым тревожным сигналом, с которым столкнулись пользователи пластиковой карточки банка, стало полное недоумение на лицах сотрудников как минимум половины бутиков, указанных в банковской брошюре. Все они – от рядового продавца до генерального директора – ничего не знали о якобы подписанных договорах с банком. Любопытно, что в некоторых торговых центрах промоутеры банковских брошюр оказывались буквально в считанных метрах от дверей магазинов, чей штат искренне удивлялся такой неожиданной рекламе. Ни распространители, ни сотрудники бутиков объяснить ситуацию так и не смогли. Не меньшее удивление вызвали менеджеры Таунбанка, которые продавали услуги по телефону. Несмотря на отказ пользователя, услуга могла быть ему тем не менее навязана. Узнавал пользователь об этом только спустя определенное время либо из SMS-сообщения, либо из банковского счета, причем иногда, вопреки заявленной информации, услуга оказывалась платной.

Ну и наконец притча во языцех – обслуживание в офисах Таунбанка. Если вы когда-нибудь заходили в офис банка, то у вас надолго пропадала охота побывать там еще раз. Выражения лиц – начиная с сотрудницы на рецепции и заканчивая кассиром – не оставляли никаких иллюзий того, что здесь рады посетителям. Улыбка сотрудника – скорее исключение, нежели правило. Скандалы с посетителями в офисе – регулярное явление. О качестве услуг в таких условиях говорить не приходится.

Итог – на момент написания данной книги в антирейтинге банков на сайте одного антиколлекторского агентства Таунбанк уже который год прочно удерживал первое место.

Стратегия «Проникновение» целесообразна в условиях ограниченных ресурсов – людских и финансовых, – равнозначности или меньшей значимости территории (по сравнению с остальными сегментами рынка компании), а также в отсутствие каких-либо ярких конкурентных преимуществ. Это наиболее часто используемый путь выхода компаний на рынки. Если на территории нет активной генерации спроса, главным носителем информации и стимулом для продвижения продукции через основных игроков становится менеджер. И от его квалификации напрямую зависит, преуспеет компания на территории или нет. Являясь полноправным и иногда единственным представителем на территории, менеджер формирует не только свой имидж, но и имидж компании, от имени которой он действует. А до тех пор, пока имидж окончательно не сформирован, именно менеджеру придется убеждать всех субъектов рынка, что продукт его компании достоин того, чтобы с ним работать и его приобретать. И чем сильнее ограничение в ресурсах, тем оперативнее и изобретательнее нужно действовать менеджеру на рынке, для того чтобы опередить конкурентов.

У менеджера, не знакомого с территорией, должен быть конкретный план действий на первые 3–6 месяцев, содержащий конкретные ключевые показатели эффективности его работы (Key Point Indicators, KPI). По ним и менеджер, и его руководитель смогут оценить правильность и результативность своих действий. Для руководителя разработанные KPI являются также индикаторами правильного выбора сотрудника для управления территорией (табл. 3–1).

_{Таблица 3–1. Пример KPI для новых региональных сотрудников компании, продающей постельное белье через дистрибьюторские компании, разработанных на 6 месяцев}

[3]3
  PTT – розничная торговая точка.


[Закрыть]

Важно, чтобы KPI были разработаны грамотно, с соблюдением всех SMART-критериев. Это даст менеджеру понимание предстоящих задач, их достижимости и приоритетности. А также, что немаловажно, возможность самостоятельной оценки их выполнения.

SMART – это аббревиатура пяти английских слов:

S – Specific;

M – Measurable;

A – Attainable;

R – Realistic;

T – Timely.

По-русски эта формула звучит следующим образом:

Цель должна быть:

• конкретна;

• измерима;

• достижима;

• актуальна;

• определена во времени.

Важно понимать значение каждого элемента модели.

Конкретность цели – это однозначность понимания результата поставленной цели тем, кто ставит цель, и тем, кто ее реализует.

Пример

Неконкретно: Привлечь N клиентов за второй квартал 2008 года.

Конкретно: Подписать договоры по форме 1 на сумму не менее … с N клиентами за второй квартал 2008 года.

Измеримость цели – критерии измерения достижимости результата. Критерии должны быть как качественные, так и количественные.

Пример

Качественный критерий измеримости (недостаточно): Увеличить число клиентов на территории Х за второй квартал 2008 года.

Количественный критерий измеримости (недостаточно): Изменить число клиентов на территории Х за второй квартал 2008 года. на 10 %.

Качественный + количественный критерии измеримости (достаточно): Увеличить число клиентов на территории Х за второй квартал 2008 года. на 10 % от числа клиентов первого квартала 2008 года.

Кто-то может возразить – если речь идет о клиентах, то увеличение клиентской базы подразумевается всегда. Однако нередко для целей экономии «на контакте» и повышения лояльности значимых клиентов – крупных дистрибьюторов компания идет на «укрупнение» клиентской базы. И «переключает» относительно мелких дистрибьюторов на существенно более крупных, тем самым сокращая прямую клиентскую базу.

Достижимость цели – уверенность исполнителя в том, что у него имеются необходимые ресурсы для получения результата. Уверенность определяется знанием бизнес-процесса хотя бы в общих чертах – т. е. пониманием того, какие действия необходимы для достижения поставленной цели. Достижима цель или нет, должен решать тот, кто лучше всего знаком с задачей. Обязателен также предварительный анализ наличия ресурсов. Допускается, чтобы новые целевые показатели превышали предыдущие в среднем на 10–15 %. Такое «повышение планки цели» способствует развитию сотрудника.

Пример

Достижимая цель: Увеличить объем продаж за второй квартал 2008 года на 15 % по сравнению с первым кварталом 2008 года.

Недостижимая цель: Увеличить долю рынка за второй квартал 2008 года на 15 % по сравнению с первым кварталом 2008 года.

Пример

Цель, достижимая всегда: Повысить качество выполняемой работы.

Значимость цели – понимание исполнителем значимости результата для компании или / или для себя лично. Отсутствие понимания значимости цели может привести к отсутствию результата, либо сотрудник определит значимость цели самостоятельно, и результат может сильно отличаться от ожидаемого.

Рассказ руководителей одного из сетевых зоомагазинов (пример последствий непонимания сотрудниками значимости цели)

Как-то из центрального офиса пришла телефонограмма следующего содержания: «Передвинуть витрины». У нас работают главным образом девушки. Ну а витрины – во-первых, громоздкие, во-вторых, пыльные, в-третьих, места мало и двигать их особенно некуда. Мы решили позвонить секретарю – понять хотя бы, зачем это нужно. Ответ был прост: «Зачем – не знаю, но сказали, что приедут и проверят». Мы, конечно, передвинули что могли, заодно прибрались. Никто не приехал ни через неделю, ни через две. Месяца два спустя пришла телефонограмма аналогичного содержания: «Передвинуть витрины». На этот раз никуда звонить мы не стали, да и витрины оставили на своих местах. Так пришло еще две-три телефонограммы, а потом все закончилось. Только спустя год мы узнали, что наше головное руководство посетило тренинг по мерчандайзингу. Там они узнали, что перестановка витрин ведет к более длительному пребыванию покупателя в магазине, так как он ищет нужный ему товар и в процессе поиска покупает дополнительные продукты. Увеличивается размер чека, и, как следствие, растет оборот магазина и всей сети в целом. Но поскольку нам ничего не объяснили, на деле никто ничего в магазинах не менял, и радикального изменения продаж не произошло. В результате руководство сети заключило, что мерчандайзинг – явление западное, заимствованное и в России не работающее.

Определенность цели во времени означает, что в зависимости от ситуации должны быть известны от одного до трех временных параметров: с какого момента начать выполнение задачи, в течение какого времени задача должна выполняться, к какому сроку результат должен быть получен.

Грамотно составленные KPI для менеджеров по продажам дают тройной эффект. Они дают менеджеру четкое понимание того, что ожидает от него руководство и какие действия необходимо предпринять. Кроме того, KPI помогают менеджеру расставить приоритеты и стимулируют его мотивацию на выполнение каждодневных задач.