Текст книги "Стратегический менеджмент. Шпаргалка"

Формирование миссии и цели бизнеса

Любому руководителю в наше время известно, что ни одна организация не может существовать без четкой цели бизнеса и миссии самой организации.

Миссия организации – это, по сути, сама цель существования организации. Конечно, цель любой коммерческой организации – это получение максимальной прибыли за минимальный период.

Миссия же является той целью, с которой организация создается для блага общества в целом.

Самой главной миссией для всех организаций, пожалуй, в первую очередь, должны стать слова, написанные Робертом Т. Кийосаки: «Каждый должен думать, как обеспечить как можно большее число людей необходимыми для них товарами по более низкой цене». Прежде чем создается компания, ее будущие спонсоры (создатели) определяют, в чем данный момент больше всего нуждается потенциальный потребитель.

Затем многие из них записывают эту цель в виде какого-либо выражения или даже лозунга. Не каждая миссия может быть выполнена за какой-то короткий промежуток времени, на некоторые уходят годы.

Но правильно сформулированная миссия – всегда залог успешно построенного бизнеса. (Можно привести множество исторических примеров. Например, цель Генри Форда, основателя компании Ford: «Надо, чтобы каждый мог позволить себе ездить на автомобиле». Или же цель Томаса Эдисона, основателя General Electric: «Свет должен быть в доме каждого»). Потом будущие создатели предприятия начинают составлять планы, основой для которых будет являться эта самая миссия.

В первую очередь на ней основывается стратегический план организации в целом. Затем начинают создавать более мелкие планы от бизнес-плана до пошагового плана к достижению цели.

Прежде чем браться за исполнение какой-либо миссии, надо иметь четкое представление о том, на каком этапе находится компания в данный момент и какого этапа своего развития она должна достичь через определенный промежуток времени.

Также следует иметь полное представление о том, как все-таки достичь желаемой цели, т. е. выполнить миссию компании. Для этого составляются пошаговые планы с учетом поведения конкурентов и спроса потребителей как на данный момент, так и на последующие этапы развития организации.

Поэтому миссия уважающей себя компании – это не просто слоган, висящий в кабинете директора, а сама сущность организации как таковой.

Миссия – это те заветные слова, на которые всегда должна опираться компания на протяжении своего существования.

Взаимозависимость миссии и цели организации

Миссию и цель организации можно назвать самыми важными атрибутами, без которых организация не сможет просто существовать. Эти понятия имеют как различия, так и общие моменты, а в целом они создают большую часть самой организации, являясь ее маяком.

Понимание миссии в широком смысле разнится с пониманием цели и определяется как смысл существования фирмы, а также как определение ее предназначения и философии. В таком свете миссия задает основные, наиболее общие ориентиры функционирования организации и является противоположным понятием цели, так как цель – это то, к чему стремится фирма в конечном счете, т. е. итоговое состояние, на которое направлена работа организации, чего желает добиться фирма.

Если обратиться к планированию, то видно, что цель является отправной точкой в этом деле, а миссия всегда будет выравнивать план, напоминая истинные предназначения организации. Так как философия организации редко когда меняется, то фирмы должны придерживаться ее стабильности или же меняться вместе с ней. Изменение миссии предприятия зависит от изменений в среде функционирования.

У каждой фирмы должны быть своя миссия, определяющая смысл ее существования, а также ее отличие от других фирм, к тому же цель у каждой организации, как и миссия, должна быть своя.

Очень важно правильно ставить цель и сформулировать миссию организации, от этого зависит успех всей фирмы чем точнее проделана эта работа, тем лучше и слаженней будут работать «механизмы» внутри организации, а от этого в свою очередь зависит рентабельность.

Миссией каждой организации является ее социальное назначение.

Определение миссии корпорации остается основой стратегического планирования и развития предприятия. Миссия обязана сообщать о реальной сущности организации, будет ошибкой, если формулировка миссии не будет совпадать с реальностью, эта ошибка так или иначе отразится на деятельности организации в плохом смысле. Каждый сотрудник организации обязан знать миссию фирмы, от этого зависит успех коллектива и организации.

В тот же момент необходимо точно знать, куда стремится организация, т. е. какие цели преследует и какие мотивы ею движут. Когда разрабатывается формулировка цели организации, ни в коем случае нельзя уделять внимание лишь своему представлению об этом, просто необходимо приглядываться к истинным стремлениям самой организации и прислушиваться к начальнику. Если мнения расходятся, то либо необходимо представить веские аргументы в защиту своей правоты, либо уступить и послушаться начальника.

Правило Д. Эйзенхауэра гласит, что нужно отдавать приоритеты с согласованием степени важности и срочности для организации и общего дела. Сам Д. Эйзенхауэр выделил всего четыре категории: это – срочное и важное, важное, но не срочное, срочное, но не важное, не срочное и не важное.

Особенности корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия во многом отличается от стратегии, которой придерживаются отдельные компании. Одной из самых главных корпоративных стратегий можно назвать синергию между всеми видами бизнеса, которыми занимается корпорация. Такая стратегия может дать гораздо больше шансов на успех, чем любая из стратегий одиночных компаний. Ведь абсолютно ни для кого не является секретом тот факт, что у каждого вида бизнеса существует свой самый прибыльный «сезон». Это связано с огромным количеством факторов, в том числе и с изменением спроса потребителей в определенное время года. Синергия позволяет «перекинуть» сверхприбыли из одной отрасли в другую, для того чтобы поддержать данную отрасль от возможных убытков на данном этапе. Такой экономический ход впоследствии дает максимум прибыли компании. Второй шаг, который помогает увеличить прибыль компании, – это улучшение менеджмента в каждой отдельной отрасли данной корпорации.

На первый взгляд слово синергия кажется достаточно сложным, но суть его проста. Синергия – это либо слияние двух и более компаний, либо поглощение одной компанией другой. На современном этапе развития экономики явление синергии достаточно распространено в бизнесе компаний практически всех отраслей. Когда руководитель одной компании делает предложение другой о слиянии или покупке (т. е. поглощении), он должен очень грамотно проанализировать возможное влияние этого слияния или поглощения. Это особенно важно для слияния. Слияние не всегда может дать возможность получить тот результат, на который компании рассчитывали изначально. Почти все солидные компании тратят огромное количество сил и денег на поиск удачных слияний или поглощений.

От составления правильной стратегии слияния бизнесов может зависеть существование компании на рынке как таковой после слияния. Ведь если не до конца правильно проработать стратегию слияния, вновь созданная корпорация может понести огромные убытки или, что еще хуже, разориться вообще.

Поэтому при слиянии следует учитывать следующие направления.

1. Каковы возможности каждой из организаций.

2. Какими становятся ресурсы организаций при объединении.

3. Какими новыми возможностями станут обладать организации после слияния.

4. Какие преимущества перед своими конкурентами получит каждая из них после слияния.

5. Как воспринимают покупатели «имя» каждой из компаний. Хорошая репутация обеих дает больший шанс на расширение возможностей, чем отличная репутация одной и «подмоченная» репутация второй компании.

6. Каждая из компаний должна становиться как бы второй половиной.

7. При слиянии для обеих компаний должен наступить положительный результат, т. е. они должны занимать большую часть рынка после слияния, чем смогли бы занимать по отдельности.

Элементы внутренней и внешней среды организации

Организация – это единое целое, которое состоит из разнообразных частей, взаимосвязанных между собой и с внешним миром. Среда организации – это все условия, которые способны влиять на развитие организации в целом. Среда организации состоит из внешних и внутренних элементов. На организацию могут оказывать влияние как внешние, так и внутренние элементы организации. Для различных организаций будет и различное влияние каждого из этих элементов в отдельности.

К элементам внутренней среды организации относятся:

1. Производство. На организацию может оказать огромное влияние темп производства продукции. Плох как недостаток, так и переизбыток любого из товаров компании. Поэтому руководству следует постоянно анализировать темпы роста производства, сопоставляя их с темпами роста продаж.

2. Организационная структура и система управления. Неграмотно составленная оргстурктура и плохо отлаженная система управления могут повлиять на темпы роста компании и на ее развитие в целом.

3. Маркетинг. Плохо организованная система маркетинга всегда будет влиять на объем продаж компании. А следовательно, будет влиять на размер прибыли, которую получит компания.

4. Финансы. Недостаток средств так же плохо влияет на компанию, как и их переизбыток. Если не будет хорошего бизнес-плана, то и излишки финансов не помогут организации набирать быстрые темпы развития. К тому же нерациональное управление появившимися излишками может привести к их бессмысленной потере.

К внешним элементам организации относятся:

1. Потребители. Любой компании, если она желает получать хорошую прибыль, в той или иной степени приходится подстраиваться под вкусы и желания потребителей. Ведь организация получает хорошую прибыль, если ее товар востребован на рынке.

2. Конкуренты. У любой компании есть конкуренты, которые и заставляют друг друга разрабатывать новые товары или услуги. Любая компании стремится получить максимальную прибыль за минимальный период, поэтому ей приходится осуществлять новые и новые разработки.

3. Правительственные учреждения. Некоторые правительственные учреждения уполномочены принимать законопроекты, которые могут повлиять на развитие организации в целом.

4. Поставщики. Данная группа людей может повлиять на цену товара как в сторону повышения, так и в сторону понижения. Данный процесс вызван либо повышением цены на сырье, либо ее понижением.

5. Финансовые организации. Эти организации также могут повлиять на цену путем изменения процентной ставки по займу для компании.

6. Трудовые ресурсы. Данный аспект может повлиять практически на все. От квалификации персонала компании зависят темпы роста организации, качество изготовляемой продукции, уровень сервиса и т. п.

Структура организации по Минцбергу

Генри Минцберг (канадский профессор) предложил свои пять частей структуры компании. Каждая из этих структур имеет свою конкретную функцию. Стратегической вершиной он признает руководство компании, т. е. менеджеров высшего звена. Оно должно определять стратегию фирмы, а также планировать дальнейшее расширение компании и закрепление ее на рынке. Стратегической верхушке подвластна любая другая из частей организации, которым они выбирают направление развития. Стратегическая верхушка может представлять собой систему, которая походит на пирамиду и размер этой пирамиды зависит от размера самой организации. Потом идут так называемые работники «средней линии». К ним относятся те, кто руководит непосредственно рабочими, но при этом подчиняется менеджерам, которых относят к стратегической верхушке.

Работа менеджеров среднего звена позволяет нормально функционировать компании, поскольку они следят за тем, чтобы вся нужная информация попадала вовремя в нужные отделы, т. е. от начальников к непосредственным работникам предприятия. На этих работниках лежит ответственность за решение внутренних проблем организации. Деятельность этих работников никогда бы не существовала гармонично, если бы не обслуживающий персонал. Это те работники, при отсутствии которых организация не может работать на полную мощность. Хотя эти люди не имеют никакого отношения к самому производству. Но все-таки главной задачей обслуживающего персонала является обеспечение наилучших условий работы для представителей операционного ядра.

К этому типу сотрудников можно отнести: бухгалтеров, юристов, охранников, психологов, тех, кто работает в столовой, подсобных рабочих и т. д. Затем в его системе следует операционное звено. Работники, которые относятся к этому звену, выполняют основную работу организации.

Это те люди, которые лично производят товары или услуги. Также к этой части структуры следует относить и оборудование, на котором выполняется основная работа на предприятии. Конечно же для различных организаций будут и различные виды операционного ядра. Все будет зависеть от целей и миссии организации. Еще существует техноструктура организации. К этой группе работников относят тех, кто занимается аналитической работой разнообразных процессов компании и контролем за этими процессами. Еще техноструктура занимается разработкой различных систем и технологий нового поколения. Эта группа занимается изучением деятельности компании, а также проектирует ее будущую работу. К идеологии компании принято относить традиции и обычаи.

Эту модель можно отнести к усредненной, поскольку даже не выдвинуто ни одного предположения, какая из частей влияет на успешную работу компании больше всего.

Постановка цели в стратегическом управлении

Постановка цели в стратегическом управлении – это первый из шагов по созданию стратегического плана. Цели в бизнесе, так же как и планы, могут быть долгосрочными или краткосрочными. Постановка цели компании – это собственно основа бизнеса и сама его сущность. Определение главной цели ставит вопрос о том, какими будут специфические цели организации. Цель помогает разграничить то, что будет делать каждый из отделов и даже каждый из работников организации для достижения этой цели. Для достижения какой-либо глобальной цели всегда должны быть маленькие, т. е. сначала составляются долгосрочные цели, а затем их разбивают на краткосрочные цели.

Более мелкая цель всегда может представлять собой достижение в каком-либо одном секторе компании. Можно привести пример из конкретных целей довольно известных компаний.

Federal Express: стать самой большой и наилучшей компанией в мире в области транспорта.

Alcan Aluminum: стать производителем алюминия по самой низкой цене в мире.

General Electric: стать одним из самых мощных конкурентов в мире по долевой части рынка в каждой из сфер бизнеса.

Atlas Corp: стать одной из компаний, которые производят золото по очень низкой цене. А также стать средним производителем золота, производя золото объемом около 125 000 унций в год, и иметь золотой запас в 1 500 000 унций.

Для хорошего развития бизнеса всегда следует иметь долгосрочные и краткосрочные цели для процветания организации. Долгосрочные цели нужны для организации по следующим причинам.

1. Показывают, что мы можем сделать сегодня, чтобы прийти к тому завтра, которое нам хотелось бы видеть.

2. Помогают руководителю принимать решения, учитывая возможные изменения на рынке.

3. Помогают учитывать все долгосрочные перспективы, которые могут появиться у организации с принятием того или иного решения.

Конечно для нормального функционирования нужны и краткосрочные цели. Они помогают организации в следующем.

1. Принять решения по поводу того, какие результаты должны быть достигнуты компанией в самое ближайшее время.

2. Помогают руководителю осознать, с какой скоростью следует выполнять эти поставленные цели.

3. Дают возможность определить, как много должно быть сделано за этот короткий промежуток времени.

Любая цель может быть достигнута, если к этому приложить максимум усилий в самые короткие сроки.

Цели как организации в целом, так и каждого отдельного человека должны быть четкими и точными, а не состоять из фраз типа: «максимизация прибыли», «снижение издержек» и т. д. Для каждой из таких фраз должен быть составлен четкий стратегический план.

Основные стратегии развития бизнеса

У бизнеса существует несколько видов стратегий развития. Редкий случай, когда все идет по запланированной стратегии. Ведь условия на рынке меняются, поэтому стратегию приходится несколько корректировать уже по ходу ее реализации. Генри Минцберг различает 2 вида стратегий: преднамеренная и внезапно возникшая.

Преднамеренная стратегия – это полное совпадение того, что было задумано, и того, что реализовали. Организация может придерживаться выбранного стратегического плана, если будет опираться на следующие обязательные параметры.

1. Цели ясны, так же как и методы их достижения.

2. Абсолютно все сотрудники должны действовать согласованно.

3. Не должно быть непредсказуемых изменений во внешнем окружении компании.

Внезапно возникшая стратегия – присутствует в компании, если работники действуют согласованно, но сами не имеют четкого представления о конечной цели организации.

Стратегии различны по следующим критериям.

1. Ясность цели.

2. Согласованность абсолютно всех сотрудников.

3. Внешнее окружение.

К промежуточным стратегиям относятся.

1. Планируемая стратегия – это вид стратегии, при котором практически все предсказуемо. Также должен существовать четкий контроль за выполнением поставленных целей.

2. Предпринимательская стратегия – это когда за всю деятельность отвечает один человек. И четкая цель, которую он преследует, ясна не только ему, но и его сотрудникам. Такая стратегия меняется так же часто, как и условия на рынке.

3. Идеологическая стратегия – все работники организации четко представляют цели и задачи фирмы и делают все для того, чтобы достичь их. Для данной стратегии больше всего характерен самоконтроль.

4. Процессуальная стратегия – совершенно невозможно предсказать действия тех, кто окружает фирму. В данной стратегии сотрудники по большей части ориентируются на ситуацию, а начальник лишь контролирует.

5. Зонтичная стратегия – нет шансов предсказать, как поведет себя окружение, но стратегия определяется самим руководителем компании. Также руководство достаточно четко следит за тем, чтобы никто не выходил за рамки своих полномочий по любому вопросу.

6. Навязанная стратегия – это тип стратегии, при котором компании приходится подстраиваться под внешние условия. Чаще всего в жизни компаний встречаются частично навязанные стратегии, поскольку приходится выбирать из нескольких вариантов, навязанных окружением.

7. Стратегия соглашения – это вид стратегии, который появляется уже в процессе работы группы. Возникает такая стратегия совершенно внезапно по мере привыкания людей друг к другу.

8. Разрозненные стратегии – это тип стратегии, при котором несколько стратегий сплетаются в один клубок, т. е. у каждого из отделов может быть своя стратегия для достижения общей цели.

Формирование стратегии развития организации

Стратегия организации – это система главных направлений, методов, правил, форм, средств для того, чтобы правильно и экономически выгодно использовать ресурсы и оборудование предприятия. У общей стратегии для каждой из компаний можно выделить следующие черты.

1. Процесс становления самой стратегии не заканчивается каким-то определенным и конечным результатом. Выбираются общие для компании в целом направления, выполнение которых создаст рост фирмы и еще больше укрепит ее на рынке.

2. Стратегию часто используют для создания новых стратегических проектов методом виртуальных проб и ошибок, т. е. в теории просчитывают, как тот или иной стратегический проект повлияет на организацию в целом. Роль стратегии заключается в поиске того потенциального проекта, на котором можно заострить свое внимание или хотя бы на каких-то определенных его пунктах, отсортировав при этом все второстепенные и не особо нужные на данный момент пункты.

3. В результате образовывается самая наилучшая стратегия, хотя при создании стратегии нельзя предусмотреть абсолютно все варианты развития внешней среды предприятия, которые впоследствии могут изменить в какой-то мере саму стратегию компании. По этому на начальном этапе, возможно, придется использовать обобщенную, не всегда точную информацию о существующих альтернативах развития компании. Хотя иногда стоит доверять интуиции и гипотезам. На данный момент все больше ценят людей со свежими взглядами и новыми идеями.

4. Хорошо и правильно использовать любую стратегию будет невозможно без хорошо организованной обратной связи и связи между параллельными отделами.

Условия, образующие стратегию, можно разделить на следующие группы.

1. Внешние:

1) состояние экономики страны и мира в целом (занятость, инфляция, налоги, рост экономики и деловой активности существующих уже компаний и т. д.);

2) социальные процессы;

3) ресурсы, необходимые для функционирования предприятия;

4) окружающая среда и возможность каких-либо стихийных бедствий;

5) политические процессы;

6) возможные конкуренты и их потенциальная сила;

7) привлекательность и прибыльность отрасли в целом;

8) особенные перспективы для компании;

9) возможные угрозы для организации либо со стороны конкурентов, либо со стороны правительства. Возможно принятие какого-либо законопроекта, который повредит данному бизнесу.

2. Внутренние:

1) как слабые, так и сильные стороны компании;

2) ее потенциальная возможность конкурировать в данной отрасли;

3) возможные амбиции руководства предприятия по достижению каких-либо целей;

4) философия ведения бизнеса;

5) этические нормы, убеждения и ценности владельцев компании;

6) влияние культуры и ценностей руководителей организации на ее стратегию.