Текст книги "Краткое содержание «Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста»"

Обзор по книге «Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста», Роберт Шер
Автор обзора: Татьяна Хаяти

«Молчаливые убийцы» среднего бизнеса: как их распознать и устранить

«…Многие проблемы, с которыми вынуждены иметь дело компании

среднего размера, не очевидны. Их не изучают в бизнес-школах.

О них не пишут на страницах Wall Street Journal, Financial Times,

в деловых разделах местных газет. Занятые своими повседневными

делами, руководители не замечают этих проблем, пока те не выливаются

в полноценный кризис, угрожающий настоящему и будущему компании.

Именно потому я называю их молчаливыми убийцами роста».

Роберт Шер

В бизнес-литературе среднему бизнесу уделяется незаслуженно мало внимания. Множество книг посвящены развитию глобальных корпораций; их опыт, достижения и ошибки изучают максимально глубоко. Равный интерес проявляют и к малому бизнесу. Однако основу экономики составляют именно средние по размеру и оборотам организации.

У среднего бизнеса существуют только ему свойственные проблемы, специфика которых не позволяет использовать опыт более крупных или мелких компаний. Именно поэтому книга Роберта Шера приобретает еще большую значимость.

Изучив опыт более 100 руководителей, Роберт Шер описал семь «молчаливых убийц бизнеса», которые угрожают компаниям средней величины. Из краткого обзора вы узнаете, что это за «убийцы», как их распознать и устранить.

Специфика средних компаний

Роберт Шер выделяет пять особенностей, присущих организациям среднего бизнеса

1. Боязнь рисковать

Большинство руководителей ставят на кон личные сбережения, и рисковать ими не хотят. Еще одна причина избегания рисков в том, что допущенные ошибки ударят по сотрудникам.

Осторожность – дело хорошее, но в данном случае компания не получает должного развития, поскольку не делает инвестиций в таланты, инновации, в поиск новых путей и стратегий для бизнеса.

2. Отсутствие системы внутренних коммуникаций

Управленцы не осознают важность сонастроенности бизнес-процессов, поэтому не нанимают в штат менеджера по внутренним коммуникациям. В итоге отделы и департаменты не сотрудничают друг с другом, рабочие команды заняты выполнением собственных задач. Общие цели при этом страдают.

3. Отсутствие условий для развития талантов

В лидеров необходимо вкладывать время и средства, развивать их, держать в тонусе профессиональные и личностные качества, – иначе сотрудники либо деградируют, либо уходят на более перспективные позиции в другие компании.

4. Недостаточное внимание стратегическому развитию

Владельцы среднего бизнеса обычно заняты зарабатыванием денег. На воплощение стратегии не хватает ни времени, ни сил, ни желания. Это не дает компании перейти на следующую ступеньку развития.

5. Непрофессиональные менеджеры

Повсеместно в среднем бизнесе можно видеть такую картину: компания вырастает силами нескольких человек, не имеющих бизнес-образования. Чем больше растет организация, тем сильнее руководители ощущают нехватку знаний и навыков, но время на собственное развитие найти сложно. В итоге управляют кто как может, а собственнику неудобно расстаться с людьми, стоявшими у истоков компании.

«Молчаливые убийцы бизнеса»

Семь негативных факторов, о которых вы прочитаете ниже, редко действуют в одиночку. Обычно они тянут друг друга за собой. Имейте это в виду и будьте начеку.

Убийца №1: Время

Поскольку бюджет компаний среднего бизнеса ограничен, и руководители вынуждены постоянно что-то оптимизировать, приходится за короткие временные промежутки решать множество задач. В таких условиях управленцы начинают нервничать, метаться от одной проблеме к другой, а в итоге – все сроки сорваны и ни одна задача не решена.

Кейс: как не надо решать бизнес-задачи

Торговая компания решила обновить свою ERP-систему, поскольку обороты с момента установки прежней системы выросли в несколько раз. Помимо этого, «горящими» задачами были создание нового сайта и изменение продуктовой линейки.

Топ-менеджеры никогда не занимались обновлением ERP, а пригласить консультанта компания не захотела – услуга показалась слишком дорогой. Новую систему выбрал директор по техническим вопросам, имея об этом процессе очень смутное представление.

Поставщику новой ERP заплатили 152 тыс. долларов, плюс миллион долларов за настройку, внедрение программы и обучение персонала. Далее события развивались следующим образом: поставщик ждал, пока ему дадут техническое задание или хотя бы примерные пожелания по настройке системы. Вице-президент отвлекся на другие важные вопросы. Через год «воз был и ныне там» – для внедрения новой системы не сделали ничего.

Консультанта все-таки позвали. Тот быстро понял, что за установку и внедрение новой системы никто толком не отвечает. Контракт с поставщиком ERP расторгли, нашли нового поставщика, продуктивнее и дешевле. Все было бы хорошо, но к этому моменту (а со дня покупки прошло уже полтора года) вышла новая версия программы. Пришлось заплатить за обновления и учесть их в бизнес-процессах.

Компания наняла финансового директора и поручила ему завершить внедрение системы. Процесс начал налаживаться, как вдруг обнаружилось, что оборудование в головном офисе не подходит для новой ERP. Замена «железа» обошлась компании еще в 180 тыс. долларов.