Текст книги "Принцип Прохорова: рациональный алхимик"

Поверить в 2001 году в подобные перспективы (и даже задуматься о них) было, прямо скажем, непросто.

Стратегию называли амбициозной, непродуманной, еще чаще – невыполнимой.

Забегая вперед, скажу, что сегодня этого не говорит никто, потому, что большинство пунктов выполнено. И даже перевыполнено. Смысл предложенного “Норильскому никелю” “сюжета будущего” большинству стал понятен только сейчас. За 5 лет начала меняться “среда”. Изменились взгляды самих работников компании на перспективы и возможности “Норильского никеля”. Можно сказать, что главные изменения лежат не только в экономической, но именно в мировоззренческой плоскости. Конечно, потребовалось огромное терпение. И это, пожалуй, важнейший фактор. Ведь, как известно, управление большими системами и процессами предполагает последовательность в принятии решений и их реализации.

А тогда, в 2001 году успех еще был не очевиден. Прежде всего, перед тем как “идти в поход за мировым лидерством”, требовалось обеспечить надежные тылы и решить внутренние проблемы.

В 2002 году, после тщательного изучения ситуации в компании, перспектив развития мировой экономики и соответствующих прогнозов цены на нашу продукцию, я вынес на Правление предложение определить в качестве приоритетных 5 стратегических задач. Отсутствие решения хотя бы одной из них угрожало не будущему, а настоящему существованию компании.

Эти задачи:

1. Энергетическая безопасность.

Речь шла о необходимости обеспечить энергетическую независимость производственных мощностей компании. Производство “Норильского никеля” энергоемкое, удельный вес энергозатрат в себестоимости производства весьма значительный. С одной стороны, подобная ситуация характерна практически для всех промышленных компаний. С другой стороны, в нашем случае мы имели в Норильске в качестве контрагента локального монополиста “Таймырэнерго”. В условиях, когда есть риск повышения затрат на электроэнергию, например, в случае непредсказуемого роста энерготарифов, есть понятная угроза резкого повышения текущих расходов компании, а следовательно базового показателя – себестоимости продукции. Понятно, что на практике это может привести к серьезным затруднениям при планировании развития.

Решение:

В “Норильском никеле” эта проблема решена. Более того, ее решение создало важнейшее конкурентное преимущество. На основной производственной площадке, в Норильском промышленном районе, приобретена компания “Таймырэнерго”, которая в совокупности с принадлежащим “Норильскому никелю” “Норильск-газпромом” обеспечит предприятия на Таймыре электроэнергией на 25–30 лет. Это особенно важно, если учесть, что в ближайшее время цены на газ внутри страны скорее всего будут подтягиваться к общемировому уровню. Сегодня “Норильский никель” может проводить независимую энергетическую политику, исходя из интересов жителей норильского промышленного района и экономической целесообразности для своих предприятий.

2. Транспортная безопасность.

Производственная деятельность ГМК “Норильский никель” осуществляется в районах Крайнего Севера, где суровые климатические условия приводят к необходимости поиска эффективных и зачастую дорогостоящих логистических решений при транспортировке готовой продукции Северным морским путем. В соответствии с российским законодательством частные компании не могут иметь в собственности атомные ледоколы. А именно они обеспечивают проводку судов через льды. Соответственно, приходится пользоваться услугами госкомпании, которая не обязана нас знакомить со своими планами в части тарифной политики. Следовательно, мы тоже не можем спланировать экономику своей логистики на несколько лет вперед.

Решение:

На сегодняшний день, и это еще одно очевидное конкурентное преимущество, данная проблема в значительной степени решена. “Норильский никель” контролирует ЕРП (Енисейское Речное Пароходство), осуществляет строительство собственного терминала в Мурманске. Мощности по перевалке и хранению грузов компании также автономны. Продолжается техническое перевооружение Дудинского морского порта. В 2006 году в компании появился первый дизель-электроход усиленного ледового класса (разработанный специально для нас и способный заменить атомный ледоход), названный “Норильским никелем” (поставлен финской компанией Aker Finnyards). По итогам его успешной эксплуатации в течение года руководство компании приняло решение к 2009 году увеличить число подобных кораблей до пяти и обратилось с соответствующим заказом к немецкой судостроительной верфи Aker MTW Werft GmbH… Таким образом, за несколько лет в компании будет создан собственный флот – ключевое звено логистической цепочки. В ближайшей перспективе это позволит “Норильскому никелю” полностью контролировать издержки на транспортировку своей продукции и, тем самым, уйти от неконтролируемых финансовых затрат и рисков.

3. Стабилизация системы сбыта. Сохранение рынка палладия.

До начала 2000-х годов практически вся продукция “Норильского никеля” продавалась через биржу, что не могло обеспечивать компании возможности долгосрочного планирования – важнейшей составляющей успешного развития бизнеса. Рынок палладия из-за резких колебаний цен находился под угрозой исчезновения (его вполне могла заменить более прогнозируемая в цене платина, применяемая в тех же сферах).

Решение:

Большая часть производимых металлов реализуется по долгосрочным контрактам прямым потребителям. Это означает, что компания не зависит от спекулятивных колебаний цен на мировых биржевых рынках. Важным фактором, способствующим установлению контроля за рынками сбыта, стало раскрытие “Норильским никелем” данных по объемам производства металлов платиновой группы. Весьма существенно, что сейчас компания реализует эту группу металлов самостоятельно – напрямую потребителям, в то время как еще несколько лет назад не торговала ими самостоятельно вообще (торговля осуществлялась через государственные структуры).

В спасении рынка палладия (доля от продажи которого занимает значительную часть в структуре выручки компании) свою роль сыграли и работа с конечными потребителями напрямую, и активный поиск новых рынков сбыта. Именно поиск новых сфер применения палладия привел меня к изучению перспектив рынка, связанного с водородной энергетикой (палладий, как и платина, используется в элементах fuel cells).

4. Социальная стабильность (на предприятиях и в регионах присутствия компании в целом).

В 2001 году профсоюзы и администрация “Норильского никеля” вели настоящую войну. Причем обе стороны понимали, что это вариант тупиковый. Нужен был социальный мир, работа, а не забастовки. Нужна была стабильность.

Решение:

Компания не пожалела денег на социальную политику. Новые столовые. Заводские спортзалы. Бытовки. Путевки. Комплексное обучение молодых рабочих. Пенсионные программы. Наконец, собственный пенсионный фонд.

Но и этого оказалось недостаточно. Необходимо было решать и общегородские проблемы. Когда в один из непростых периодов в городском бюджете Норильска не оказалось достаточно денег, компания предложила свой вариант бюджета, предполагавший помимо увеличения налогов проведение радикальной реформы ЖКХ. При этом, не секрет, что все крупные социальные стройки в Норильске и на Таймыре последние 5 лет финансируются “Норильским никелем” (ремонт взлетно-посадочной полосы городского аэропорта “Алыкель”, строительство горнолыжной базы “Гора Отдельная”, ремонт Ледового дворца, аэровокзала, детских садов, городской библиотеки etc).

От кризисной ситуации в регионах своей работы за несколько лет компания пришла к налаженным и стабильным отношениям с трудовыми коллективами и местными властями.

Подтверждением тому явился переход на 100 % оплату услуг ЖКХ в Норильске, при котором основной задачей являлось стремление не допустить социальный взрыв. В конечном итоге, наша команда пришла к решению создать концепцию долгосрочного развития Норильска до 2020 года (мы назвали ее “моделью развития Норильска”), увязанную со стратегией развития самой компании. Это позволило бы прогнозировать, что будет происходить с производством и городом с точки зрения рынка труда, населения, затрат, организации торговли, налогов и прибылей.

Конечно, немаловажную роль в социальной стабилизации сыграло успешное развитие компании, рост цен на цветные металлы и соответствующий ежегодный рост финансовых показателей. С увеличением прибыли “Нориль ского никеля” выросли и стабилизировались доходы городского и краевого бюджетов (порядка 60% бюджета Красноярского края – налоги “Норильского никеля”). Но без перехода к долгосрочному комплексному планированию в рамках “модели Норильска” невозможно было бы приступить к поэтапному значительному повышению заработной платы на производстве “Норильского никеля”. Мы запустили этот процесс в начале 2007 года. И я считаю достижением то, что мы смогли к этому подойти: увеличить доходы работников, не ставя под угрозу финансовую модель компании, что в свою очередь могло бы привести просто к невозможности платить повышенную зарплату, – это одно из главных достижений нашей команды. Это – Успех! С большой буквы.

5. Географическая и продуктовая диверсификация.

Локальность, географическая изолированность неизбежно ведет к потере контактов, невозможности следить за международными процессами в отрасли и принимать в них участие. В конечном счете, все это может привести к вытеснению с рынков.

Решение:

Международная экспансия и производственная диверсификация – жизненно необходимы. За 5 лет “Норильский никель” превратился из крупной, но локализованной в двух регионах одной страны (Норильск, Мончегорск) компании в одного из ведущих производителей цветных металлов в мире. Существенно расширилась география деятельности: в 2003 году была приобретена компания Stillwater Mining Company, единственный производитель платиноидов в США, в 2006 году у OM Group были куплены никелевые активы в Финляндии и Австралии. В 2007 году, купив канадского производителя никеля LionOre Mining International (отмечу, что я выступал против этой конкретной сделки в связи с видением, на мой взгляд, более интересных возможностей для диверсификации в направлении металлов платиновой группы), “Норильский никель” закрепился в Канаде, ЮАР, Австралии и Ботсване. Помимо увеличения объемов производства металлов, эти сделки привносят в компанию качественно новые элементы – технологии, новые месторождения. В производственную корзину ГМК добавляются новые продукты, а значит – расширяются рынки сбыта и укрепляются позиции компании в отрасли.

Немаловажно, что эти сделки были осуществлены на фоне происходящих в мировой металлургии консолидационных процессов» [24].

Но прежде чем приступить к решительным масштабным преобразованиям, которые только и наполняют жизнь смыслом, тандем совершит еще одну изящную процедуру, приведшую к еще большей консолидации активов в интересах основных акционеров. В начале 2002 г. был сокращен уставный капитал ГМК «Норильский никель», и в результате контрольный пакет в ГМК был за Прохоровым и Потаниным на паритетных началах.

И вот уже только после этого Михаил Прохоров с командой начнут реализацию задач о расширении диверсификации по металлам, рассматривая в качестве вариантов молибден, титан, вольфрам и золото. Причем задача стояла не только найти металл, который даст хороший прирост выручки, но и купить предприятие с месторождением в самый подходящий момент и наиболее дешевым способом. Причем рассматривались предприятия не только по России и СНГ, но и в дальнем зарубежье.

Начали с желтого металла – золота. В начале июля 2002 г. «Норникель» приобрел 99% акций ЗАО «Полюс» – крупнейшей золотодобывающей российской компании. Сделка оценивалась в $70 млн. Акции принадлежали Хазрету Совмену, который к тому моменту уже занимал пост президента Республики Адыгея. ЗАО «Полюс» расположено в 600 км к северу от Красноярска, на балансе компании в то время были лицензии на разработку месторождения Олимпиадинское, Тырадинское, Оленье и Благо датное. Цена унции золота в 2002 г. составляла порядка $310.

Концом 2002 г. датирована крупная заграничная сделка – покупка Stillwater Mining – крупного американского производителя платиноидов. Цена приобретения в общей сложности составила $341 млн за контрольный пакет акций. Stillwater Mining Company считалась тогда крупнейшим производителем металлов платиновой группы за пределами Южной Африки и России, располагалась она в городе Коламбус (Монтана). На тот момент это была крупнейшая сделка для российского бизнеса.

Кстати, Михаил Прохоров первым из российских бизнесменов тогда даже заработал аудиенцию у президента США Джорджа Буша.

По условиям той сделки акционерам «Норникеля» пришлось раскрыть схему владения акциями «Норникеля». Экспертов рынка ждал своего рода «сюрприз», – оказалось, что Прохоров и Потанин реально полноправные партнеры. До того было принято считать, что Прохоров скорее младший партнер влиятельного Потанина, а оказалось, что они партнеры на равных и являются бенефициарами четырех компаний, каждой из которых принадлежит по 12,5% акций «Норильского никеля». Еще порядка 7% акций владел «Интеррос». В общей сложности, учитывая сложную схему владения акциями, партнеры, по словам представителя ГМК, в 2003 г. контролировали около 63% акций «Норникеля», т. е. Прохоров-Потанин оказались настоящим тандемом, в котором акционеры вместе принимают и определяют стратегию и решения. Исходя из тогдашней капитализации «Норильского никеля», официальные состояния Прохорова и Потанина превышали $1,8 млрд, причем, на тот момент компания считалась сильно недооцененной.

В 2003 г. Stillwater Mining еще приносила убытки, а в 2004 г. ее чистая прибыль составила почти $50 млн. Прохоров победил, точнее, победил тандем, поскольку очевидно, что сделка такого масштаба не могла быть решена в рамках оперативного руководства компании.

«Норникель» уверенно двигался к поставленной гендиректором Прохоровым цели – повышению капитализации компании до $10 млрд.

Многое было сделано в направлении построения бизнеса по общемировым стандартам: увеличивалось число независимых представителей в совете директоров, дивидендные выплаты фиксировались на уровне 20% от чистой прибыли по МСФО.

Несмотря ни на какие успехи «Норникеля» на международной арене и аудиенцию генерального директора компании у президента США, лидеры профсоюзов не давали руководству комбината расслабиться. Вместе с работниками предприятия они с завидным упорством бастовали и голодали, требуя повышения зарплаты, продления отпусков, более подробной информации о финансовом состоянии компании и информации о доходах топ-менеджеров и пр.

Но Михаил Прохоров мог даже прийти на голодовку профсоюзных активистов, поговорить с ними, но своей позиции не сдать, а напомнить, что зарплата увязана с ростом производительности труда.

В феврале 2003 г. во время очередной забастовки профсоюзов Михаил Прохоров по требованию работников комбината огласил размер своей заработной платы. Оказалось, что она составляет 450 руб. в месяц. Средний размер зарплаты в «Норникеле» составлял 24 500 руб. Я человек обеспеченный и работаю за идею, за успех, – объяснял Прохоров шокированным журналистам свой альтруизм. При этом, разумеется, умалчивалось о том, что только в виде дивидендов в 2002 г. наш герой получил около $50 млн.

В 2003 г. на выборах мэра Норильска проиграл кандидат, поддержанный «Норникелем», а выиграл профсоюзный лидер. Впрочем, Михаил Прохоров всегда давал понять, что политические игры ему неинтересны. Конечно, это не значит, что он ничего не сделал, чтобы сделать нового мэра своим союзником.

Знающие люди признают, что Михаил Прохоров в совершенстве владеет техникой «финансового гипноза» и способен заговорить умными словами и железными аргументами любого. Да, профсоюзы долго бастовали, голодали, избрав в итоге мэром Норильска профсоюзного босса Мельникова, которого не сломили в борьбе за права рабочих ни голод, ни холод. Но он не устоял против нескольких встреч с глазу на глаз с гендиректором Прохоровым. После чего, по словам очевидцев, бывший профлидер сам заговорил о «необходимости поиска компромиссов», «умении договариваться» и о «профсоюзной незрелости и недальновидности».

Но пришлось измениться и «ледяным менеджерам», как еще называли директорат ГМК во главе с Прохоровым. Для сближения и улучшения взаимопонимания с рабочими руковдству пришлось устраивать и праздники с песнями, танцами и спортивными соревнованиями.

В 2003 г., на 50-летие со дня придания Норильску статуса города, «высокое начальство» (как называли тогда на «Норникеле» своего гендира) участвовал в забеге на 100 км (разумеется, никто 100 км не бежал, лишь передавали эстафетную палочку). Несмотря на лето, на улице тогда было всего 9 градусов тепла и лил проливной дождь, но Прохоров не сошел с дистанции, он мужественно преодолел свой отрезок пути, причем очень даже резво.

Норильские журналисты утверждают, что это был чуть ли первый случай, когда Прохоров активно засветился в местной прессе. В течение двух дней он дарил местному населению подарки, встречался с ветеранами и молодежью, участвовал в праздничных шествиях и упомянутом забеге на 100 км. До того дня мало кто из журналистов знал, что Прохоров настолько атлетичен, да еще и очень складно говорит. «У того, кто не помнит прошлого, нет будущего», – говорил он ветеранам. «Вменяемая страна определяется тем, что новое поколение сильнее предыдущего… Гвозди бы делать из этих людей», – развлекал молодежь.

В 2004 г. Прохоров обнародовал проект строительства в Норильске огромного спорткомплекса. В проекте стоимостью $20–22 млн обещали уместить ледовую арену, площадки для баскетбола, волейбола, мини-футбола, легкоатлетические дорожки, дорожки для прыжков в длину, ринг для бокса, залы для дзюдо, тренажерный зал, помещение для скалолазов, скейтбординга, экстремального велоспорта, катания на роликах. Планировался и автодром для гонок на картингах, игровая комната для маленьких детей, зал для игры в Q-ZAR, а также бар и кафе. Цены для посетителей предполагалось ввести минимальные, то есть социальные.

Спорту Прохоров всегда уделял много внимания и в своей личной жизни, и в профессиональной. Работая в «Норильском Никеле», помимо поста гендиректора ГМК Прохоров занимал пост председателя Совета директоров компании «Спортивные проекты», которая и управляла всем «спортом» – баскетбольным клубом ЦСКА, хоккейным клубом ЦСКА, футбольным клубом «Москва», мини ФК «Норильский никель», местной женской командой по пляжному волейболу (в северных-то широтах).

Интересна оценка Прохорова своего участия в создании такой спортивной линейки. Этот рассказ иллюстрирует не только любовь Прохорова к спорту, отношение, видимо, привитое еще его отцом, но и качества управленца и человека.

«Так получилось, что мое увлечение спортом и бизнесом нашло выражение в создании системного проекта по управлению спортивными клубами, целью которого было не только достижение спортивного результата (хотя, конечно, это – абсолютный приоритет), но и создание новой корпоративной культуры.

А началось все практически случайно. В 1996 г. ко мне пришел Александр Яковлевич Гомельский (с ним дружил мой отец и я знал его с детства) и сказал: “Миша! Нужно спасать баскетбольную команду ЦСКА!” И пошло-поехало.

Сейчас в “системе” 4 спортивных клуба (БК ЦСКА, ХК ЦСКА, ФК Москва, мини-футбольный клуб “Норильский никель”).

Как это ни странно, но создать команду профессионалов в спорте оказалось делом значительно более сложным, чем в бизнесе. Этому есть вполне логичное объяснение. Для эффективного спортивного менеджера необходимо иметь несколько качеств: бизнес-логика, навык в психологии, умение управлять людьми, стрессоустойчивость и обязательно креатив. С таким набором качеств люди с успехом идут в реальный и доходный бизнес.

В случае же с российским спортом – это фактически бюджетная организация, живущая либо на политических амбициях руководителей разного ранга, либо на средства состоятельных спортивных фанатиков, таких вот как ваш “покорный слуга”.

К сожалению, игровые виды спорта, даже самые популярные, еще не скоро будут прибыльными. Нет спортивной инфраструктуры. Нет современных стадионов и системы развлечения и отдыха вокруг них. Сегодня спорт – все еще плохо продаваемый товар на телевидении (минута рекламного времени у нас в разы дешевле, чем в США). Российские болельщики еще массово не могут платить за билеты цену, сопоставимую с ценой в Европе и США. Так что попадание в спортивные сети сильного бизнес-профи сегодня в России дело почти исключительное.

Надо сказать, что здесь мне повезло. Удалось собрать и поработать с плеядой ярких и незаурядный людей, многие из которых теперь стали еще и моими друзьями. Не могу не сказать о них. Сергей Кущенко (главный в большом ЦСКА) – успешный бизнесмен, который отказался от больших доходов ради любимого детища – баскетбола! Очень круто. Я не уверен, что я бы так смог! Андрей Ватутин (генеральный директор БК ЦСКА) – первый супер профи, выращенный в команде как чисто спортивный менеджер. Уникальный тренерский тандем. Быков-Захаркин – во многом благодаря им мы опять чемпионы мира! Кирилл Фастовский (генеральный директор ЦСКА) – просто незаменимый. Юрий Белоус – человек, обладающий такой сильной личной харизмой, что с помощью нее легко решает все вопросы. Всем я им очень благодарен» [25].

Вообще, начиная с 2004 г. Михаил Прохоров начал чаще «выходить в народ»: приезжая в Норильск, генеральный директор каждый день встречался с разными аудиториями – предпринимателями, молодыми инженерами, трудовыми коллективами, бюджетниками, журналистами, отвечая на любые вопросы, разговаривая на любые темы: о планах компании, о водородной энергетике, о мировой экономике, о строительстве собственного флота, о спорте.

Одним словом, «уговорил» всех, став популярной фигурой даже в местной команде КВН. С тех пор гендиректор ГМК стал скорее светской фигурой, чем «крепким производственником». Он регулярно приезжал в Норильск, открывал гастроли «Золотой маски», обновлял трассу на горнолыжной базе, отплясывал на местной дискотеке и даже встретил Новый 2005-й год в местном норильском клубе, пригласив в город «Машину времени», «Корни», «Зверей» и Диму Маликова. На их концерт пришли несколько сот красивых норильчанок, прекрасно осведомленных о том, что г-н Прохоров не женат. Кстати, в городе Норильске появилась даже некое поверье, жители уверены, что жену Прохоров выберет именно из норильчанок.

К 2004 г. была в основном решена и стандартная для бывших советских предприятий проблема – «социалка»: изначально на балансе комбината были и жилые дома, и больницы, и детские сады, и вся инфраструктура. За 10 лет численность работников в филиале сократилась почти в два раза, в первую очередь за счет отделения части социальных объектов. Уже к концу 2003 г. в Норильске на ГМК работали около 60 тыс. человек, из которых более 25% было занято в непрофильных производствах – в транспортных, строительных и торговых подразделениях.

Правда, получалось, что производительность труда на ГМК в 2003 г. составляла 3,5 т никеля на человека в год, против 35 т в канадской INCO, например. Однако в этих шокирующих цифрах (разница в 10 раз) следует учитывать, что «Норникель» – не самое современное производство, и, как уже говорилось, по старой советской традиции на нем висели непрофильные производства, ведь совсем избавиться от социальных забот не удалось, хотя и перекинули часть проблем на баланс государству.

На «Норникеле» осталось множество других социальных проектов – от строительства детсадов и спортивных объектов до управляющей компании ЖКХ. В «социалке» топ-менеджмент «Норникеля» видел главную свою заботу о жителях города. А зарплата – это уже к производительности труда. В бюджеты разных уровней «Норникель» платил значимые налоги. В такой именно схеме общения с государством, Прохоров видит осуществление формулы – «делиться надо»: построение эффективных компаний, которые платят хорошие налоги и обеспечивают достойный уровень жизни своим работникам.

Была еще больная тема на стыке социального и экономического развития. Норильск – один из самых загрязненных городов в мире. Отсюда специфичные болезни: среди населения города значительно повышены показатели по аллергии, бронхиальной астме, порокам развития сердечно-сосудистой системы, органов дыхания и пищеварения, болезни крови, расстройства психики, в том числе и среди детей, а онкологические заболевания встречаются у норильчан в два раза чаще, чем в среднем по стране. Продолжительность жизни норильчан в среднем на 10 лет меньше, чем в среднем по России, хотя в целом по России и так недолго живут.

Вокруг Норильска около 100 000 га лесотундры выжжено или обречено на умирание. Неудивительно, что жители города хотят иметь надежду на то, что, проработав какое-то время на комбинате, они смогут достойно перевезти свои семьи на материк. И мало их интересует производительность труда по сравнению с Канадой, а также мировая глобализация. В целом компания ставит перед собой гигантскую задачу уменьшать выбросы диоксида серы в Норильске, но на старых мощностях это сделать непросто.

Объем вредных выбросов свыше 2 млн т в год, 98% приходилось на диоксид серы. Медный и никелевый заводы были построены, когда основное население Норильска составляли «враги народа» и осужденные уголовники. Аглофабрика и плавильный цех Никелевого завода были построены в 1942 г., так что, о какой экологии в современной интерпретации может идти речь? Самое молодое предприятие Норильска датировано 1982 г. За это время на Западе произошло обновление фондов и обновление технологий.

Нынешним жителям Норильска досталось вот такое незавидное наследство.

Особо остро встал вопрос об экологии накануне вступления России в ВТО. Российская Академия Наук (РАН), которая активно сотрудничала с ГМК в области водородной энергетики, получила предложение участвовать в решении экологических проблем компании и исследовать дальнейшие возможности эффективного использования палладия.

Надо отдать должное Михаилу Прохорову, он изначально задал направление, чтобы к 2008–2009 гг. ГМК соответствовал международным стандартам экологической защиты.

«Отдельно отмечу важнейшую проблему сопутствующую специфическому производству компании. Экология. Эта проблема, выдающаяся за рамки регулярной стратегии. Дело в том, что исторически, во времена СССР, металлургические предприятия в Заполярье строились силами заключенных ГУЛАГа и абсолютно не предусматривали экологической защиты. Очевидно, эти затраты считали лишними. Могу сказать по своему опыту, что невозможно просто проинвестировать решение этой (экологической) проблемы и закрыть ее раз и навсегда. Идеального и окончательного решения, кроме полной остановки производства, на сегодняшний день просто нет. Причина – специфика производства, географии его расположения и соответствующего климата. Но мы начали эту работу, мотивировали менеджмент на поиск решения, составили определенные планы. Есть первые результаты. И они обнадеживают» [26].

Да, о себе тандем не забывал, регулярно подтверждая решения о выплате себе дивидендов.

За 2002 г. акционеры «Норникеля» получили дивиденды в размере 4,6 млрд руб., то есть на Прохорова с Потаниным пришлось более 2,5 млрд. руб. В 2002 г. выручка «Норникеля» по МСФО от реализации металлов составила $3 млрд, а чистая прибыль – $315 млн.

В 2003 г. «Норильский никель» заработал $861 млн чистой прибыли и перечислил акционерам $305,6 млн.

За 2004 г. в целом компания выплатила акционерам $520 млн.

Начиная с 2005 г., в практику акционеров вошло не только выплачивать дивиденды, но и зарабатывать на обратном выкупе акций компании «Норникель». В начале 2005 г. компания выкупила у Прохорова с Потаниным 4,8% собственных акций по цене 1680 руб. за штуку, на этом каждый заработал около $300 млн. После той сделки доля основных акционеров снизилась до 45,1% (еще 7% оставалось за «Интерросом»). В ноябре 2005 г. Прохоров с Потаниным предъявили к выкупу еще около 3% акций компании на сумму порядка $400 млн.

В результате выкупа «Норникелем» собственных акций в 2005–2006 гг. и дивидендов за 2002–2006 гг. Прохоров с Потаниным получили около $3,4 млрд на двоих.

В 2006 г. Михаил Прохоров вошел в сотню богатейших людей планеты, заняв 89-е место ($6,4 млрд) в рейтинге журнала Forbes.

Как ни странно, все эти выплаты сильно не влияли на финансовое положение ГМК. Разве что норильские рабочие шутили: «Мы никак не поймем: если наша производительность труда не повысилась, почему же состояние нашего гендиректора выросло на несколько миллиардов долларов?»

К 2003 г. на «Норильский никель» приходилось 18% мирового выпуска никеля, 13% кобальта, 3% меди, более 50% палладия, 14% платины и 1,5% мирового производства золота.

Все это оценили иностранные и российские инвесторы, и компания неуклонно повышала свою капитализацию, в одном только 2003 г. она выросла на порядка 50%, с неполных $5 млрд почти до $7,4 млрд. Начиная с 2003-го, более активно стала финансироваться геологоразведка, которая не развивалась с советских времен, однако в ГМК шли и по пути наименьшего сопротивления, создавая альянсы с ведущими горно-металлургическими компаниями Rio Tinto и BHP Billiton для разработки новых месторождений, получая доступ к новым технологиям работы.

Весной 2004 г. за $1,16 млрд были приобретены 20% акций четвертого по размеру добытчика золота в мире – южноафриканской компании Gold Fields. Через год эта доля стоила уже на $400 млн больше.

В течение примерно одного года были скуплены и другие многочисленные месторождения золота в России, которые к тому времени еще можно было скупить: Олимпиадинское, Благодатное, Тырадинское и Оленье в Красноярском крае, Западное и Вернинское в Иркутской области, Наталкинское месторождение в Магаданской области, крупнейшие месторождения золота в Якутии (выкупили у АК «АЛРОСА» за $285 млн) и др.

Так постепенно в недрах «Норникеля» очерчивалось новое предприятие, которое к концу 2005 г. выведут в отдельную компанию и назовут «Полюс Золото», за основу взяв название базового залотодобывающего предприятия ЗАО «Полюс», приобретенного еще в 2002-м.

Задумывалась компания как относительно небольшое производство с гигантскими резервами, которых при прежнем объеме производства хватило бы на 80 лет.

Первое решение о создании ОАО «Полюс Золото» совет директоров «Норникеля» принял в августе 2005 г., а в марте 2006-го новая компания была зарегистрирована в Красноярском крае, губернатором которого, как мы помним, тогда был друг Прохорова Александр Хлопонин.