Текст книги "Управление проектами"

Рис. 1.11. Гистограмма занятости ресурса в проекте

Результатом сетевого планирования, оценки ресурсов и длительности операций является календарный план работ проекта. Он может быть представлен в графическом (диаграмма Гантта) или табличном виде (рис. 1.12).

Это, по определению, самый продолжительный путь проекта. На рис. 1.13 критический путь проекта составляют операции A, C, F и G, длительность проекта равна 22 дням (3+10+4+5) .

Операции на критическом пути называются критическими операциями; любое промедление в осуществлении этих операций автоматически приводит к увеличению длительности всего проекта. Критические операции не имеют временного резерва. Отдельные проекты могут иметь два критических пути или более. В этом случае у них одинаковая длительность.

Если существует путь немного короче критического, он должен рассматриваться как критический, так как даже незначительная задержка может привести к возникновению нового критического пути. Основное предназначение критического пути – выделить операции, от которых зависит выполнение сроков проекта; им уделяется особое внимание как во время планирования, так и в ходе реализации проекта.

Рис. 1.12. Виды представления календарного плана проекта

Рис. 1.13. Критический путь проекта

На этапе планирования после определения критического пути можно предпринять действия по его сокращению (сжатие расписания проекта), что приведет к сокращению времени реализации всего проекта. Способов сократить критический путь несколько:

● назначение дополнительных ресурсов для выполнения операций критического пути;

● назначение сверхурочных для работников, выполняющих операции критического пути;

● так называемый быстрый проход (fast tracing), когда операции, обычно выполняемые последовательно, проводятся одновременно.

Основные параметры будущего проекта (время, содержание, стоимость) фиксируются в базовом плане проекта – документе, необходимом для отслеживания хода реализации проекта. Для облегчения процессов планирования и последующего отслеживания хода реализации проекта разработан и активно применяется широкий спектр программных продуктов: Microsoft Project, Spider Project, Адванта и др. Существуют программные продукты, предназначенные для проектов с гибким жизненным циклом, работающие по технологии Scrum: Jira, Trac, You Track, и др.

Современные компьютерные технологии позволяют интегрировать управление проектами в систему управления всей организацией – в бухгалтерский и управленческий учет, в систему обмена информацией. Выбор технологии планирования проекта и соответствующего программного обеспечения диктуется потребностями управления и возможностями организации.

Вопросы и задания

1. Приведите примеры методов обоснования актуальности проекта.

2. Укажите, что представляет собой цель проекта и каковы ее характеристики.

3. В чем состоит предназначение концепции проекта, на какие вопросы она отвечает.

4. Назовите основные принципы и методы декомпозиции и объясните, для чего создается иерархическая структура работ.

5. Назовите основные методы сетевого планирования и их особенности.

6. Что представляют собой ресурсы проекта и как осуществляется их оценка.

7. Дайте определение и характеристику понятия «критический путь».

1.3. Функциональные области управления проектом

Общая характеристика функциональных областей управления проектом

Основу проекта составляет его содержание (предметная область) – тот продукт, который будет получен по завершении проекта. Достижение заданных характеристик содержания проекта обеспечивается функциональными областями (областями знаний), которые представляют собой отдельные профессиональные области управления проектами. Всего выделяют 10 областей знаний [2]:

1. Управление интеграцией – процессы, отвечающие за координацию деятельности по управлению проектом и выработку единых подходов.

2. Управление содержанием – процессы, обеспечивающие включение в проект только тех работ, которые требуются для успешного управления проектами.

3. Управление сроками – процессы, отвечающие за своевременную реализацию проекта.

4. Управление стоимостью – процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения инвесторов, финансирования, управления и контроля стоимости, обеспечивающих соблюдение бюджета.

5. Управление качеством – процессы, отвечающие за достижение требуемого качества продукта проекта.

6. Управление человеческими ресурсами – процессы управления командой проекта.

7. Управление коммуникациями – процессы, отвечающие за удовлетворение заинтересованных сторон в информации.

8. Управление рисками – процессы управления рисками проекта.

9. Управление закупками – процессы, связанные с закупками в проекте.

10. Управление заинтересованными сторонами – процессы, обеспечивающие успех реализации проекта путем урегулирования интересов стейкхолдеров проекта.

Если понимать проект как сложную систему открытого типа, его модель можно представить в виде сферы, ядро которой представляет собой содержание проекта, разделенное на элементы (иерархическую структуру работ). Функциональные области проекта в данной модели – это сечения сферы, составляющие конкретный срез проекта – функциональную область – управление сроками, коммуникациями, закупками, рисками, персоналом и т. д. (рис. 1.14).

Рис. 1.14. Модель проекта и функциональные срезы

Это означает, что управление каждой функциональной областью основано, прежде всего, на содержании проекта, но при этом имеет свои уникальные приемы, методы и терминологию.

Инструменты управления функциональными областями проекта

Управление функциональными областями проекта осуществляется на основе иерархической структуры работ с применением уникальных для каждой области знаний инструментов и методов. В данном разделе рассмотрены некоторые наиболее важные инструменты управления функциональными областями проекта, а именно: матрица ответственности, план коммуникаций, план закупок, методы анализа заинтересованных сторон проекта.

Матрица ответственности – это один из инструментов управления человеческими ресурсами проекта. Матрица ответственности (МО) используется для отображения связей между работами проекта и членами команды проекта. В крупных проектах МО могут использоваться на различных уровнях. Например, МО высокого уровня может определять, какая группа или подразделение команды за какой элемент в ИСР отвечает, в то время как МО более низкого уровня используются в группе для распределения ролей, ответственности и уровней полномочий в отношении конкретных операций. Матричный формат показывает все операции, которые выполняются как одним человеком, так и командой участвующих в выполнении одной операции. Матричный формат также обеспечивает наделение ответственностью за выполнение одного задания только одного человека во избежание различных несоответствий. В табл. 1.6 представлен фрагмент матрицы ответственности, называемой матрицей RACI (Responsible (отвечает) – Accountable (утверждает) – Consult (консультирует) – Inform (информирует)). Первый столбец матрицы содержит работы, которые необходимо выполнить. Назначенные ресурсы могут быть показаны как отдельные исполнители или группы лиц.

Матрица RACI является лишь одним из типов МО; менеджер проекта может выбрать другие варианты обозначения, такие как «руководитель» или «ресурс» и пр., или другие роли (исполняет, контролирует и т. д.) в зависимости от особенностей проекта. Матрица ответственности особенно важна, когда команда состоит из внутренних и внешних ресурсов, так как позволяет четко разделять роли и ожидания.

План коммуникаций – документ, содержащий результаты определения потребностей заинтересованных сторон проекта в информации и определение подхода к их информированию. Эффективные коммуникации являются мостом, связывающим различные заинтересованные стороны, вовлеченные в проект, объединяя разнообразные культурные и организационные особенности, различные уровни опыта, а также различные взгляды и интересы в отношении выполнения или результата проекта.

Таблица 1.6

Фрагмент матрицы ответственности проекта «Ремонт административного здания»

Содержание плана коммуникаций может отличаться в зависимости от сферы и особенностей реализации проекта. План управления коммуникациями содержит:

● основные характеристики информации для заинтересованных лиц: ее содержание, сроки и способы передачи, необходимость обратного ответа и др.;

● блок-схемы передачи информации в проекте;

● ФИО лиц, ответственных за передачу информации, обеспечение конфиденциальности;

● бюджет коммуникаций (если требуются отдельные средства на организацию сбора и передачу информации, например, на приобретение программных продуктов) и др.

Организация коммуникаций проекта крайне важна для повышения его успешности: четкое информирование заинтересованных сторон обеспечивает единое понимание хода реализации проекта и упрощает взаимодействие стейкхолдеров.

План закупок – это документ, необходимый для управления процессом обеспечения проекта ресурсами. Управление закупками проекта также предусматривает администрирование всех контрактов на приобретение проекта, заключенных сторонней организацией (покупателем) с исполняющей организацией (продавцом), а также администрирование контрактных обязательств.

Планирование закупок представляет собой процесс документирования решений в отношении закупок для проекта, формирования подхода и определения потенциальных продавцов. В процессе планирования закупок устанавливается, какие потребности проекта можно и нужно удовлетворить путем закупок товаров, услуг или результатов у сторонних по отношению к проекту организаций, а какие потребности проекта можно удовлетворить силами команды проекта.

В ходе планирования закупок происходит поиск ответа на вопрос, покупать или производить, есть ли возможность осуществить те или иные работы самостоятельно или нужно передать их исполнение контракторам.

План управления закупками может содержать:

● список ресурсов, которыми необходимо обеспечить проект;

● типы используемых контрактов (с фиксированной или плавающей ценой);

● управление рисками (обеспечение выполнения обязательств по контрактам – например, штрафные санкции);

● критерии оценки предложений и способ отбора претендентов (решением коллегиального органа, путем организации торгов);

● лимиты рисков на заключение контрактов;

● контрольные сроки приемки работ по контрактам и др.

Часто при управлении проектами менеджеры не уделяют должного внимания управлению закупочной деятельностью. В результате необходимые закупки не осуществляются к началу работ, что неизбежно отражается на сроках реализации проекта в целом.

Методы анализа заинтересованных сторон проекта позволяют на начальном этапе проекта определить степень потенциального влияния или поддержки, которые может оказать каждая из заинтересованных сторон и классифицировать их для последующей выработки стратегии работы с ними.

Алгоритм анализа заинтересованных сторон состоит из следующих шагов:

● выявление всех потенциальных участников проекта с определением их роли в проекте (заказчик, инвестор, менеджер проекта и др.);

● сбор существенной информации о стейкхолдерах: их интересы, ожидания от проекта, уровень влияния;

● определение степени потенциального влияния или поддержки, которые может оказать каждая и заинтересованных сторон и классификация для последующей выработки стратегии работы (например, с помощью матрицы власть/интересы);

● прогнозирование поведения ключевых заинтересованных лиц проекта в разнообразных ситуациях, планирование мероприятий по влиянию на стейкхолдеров с целью усиления их поддержки и сокращения отрицательных влияний.

Пример матрицы власть/интересы приведен на рис. 1.15.

Для построения матрицы власть/интересы все заинтересованные стороны проекта разделяются на четыре группы по параметрам власти и интереса: лица, обладающие максимальной властью и наивысшей заинтересованностью, попадают в квадрант 1. Каждой группе стейкхолдеров соответствует стратегия поведения. Например, отношениями с наиболее влиятельными и заинтересованными лицами (обычно к ним относится заказчик) необходимо активно управлять. Тогда как стейкхолдеров с высоким интересом, но низкой властью (например, персонал в организации, производящей изменения) необходимо информировать о содержании и ходе проекта.

Рис. 1.15. Пример матрицы власть/интересы

Приведенные инструменты управления областями знаний проекта являются наиболее распространенными на практике, но этими инструментами не ограничивается число управленческих приемов: множество других инструментов и методов описаны в стандартах по управлению проектами и специальной литературе. Выбор технологии управления проектом в конкретной ситуации определяется: развитостью инфраструктуры организации, уровнем зрелости проектного управления компании, сферой реализации проекта, типом организационной культуры и многими другими факторами.

Вопросы и задания

1. Охарактеризуйте области знаний управления проектами, объясните их предназначение.

2. Назовите принципы построения матрицы ответственности.

3. Укажите, что содержит план закупок проекта.

4. Назовите цель управления коммуникациями и какие аспекты управления ими должны быть заранее запланированы.

5. Назовите цель анализа интересов и влияния участников проекта и приведите его основные методы.

1.4. Реализация и завершение проекта

Система контроллинга

В ходе реализации проекта управленческая деятельность осуществляется по двум основным направлениям: управление непосредственным исполнением проекта (группа процессов исполнения), т. е. созданием продукта проекта, и контроль за исполнением (группа процессов мониторинга или контроллинга проекта).

Основная задача контроллинга – отслеживать исполнение целей проекта по срокам, бюджету и качеству. Для этого разрабатываются показатели, отражающие использование ресурсов в проекте, расходование средств, выполнение сроков, нормативов по качеству и др. Эти показатели отслеживаются на протяжении всего проекта и являются основой для принятия управленческих решений, корректировки планов, подготовки информации. Контроллинг не является системой контроля за руководством, а служит вспомогательным инструментом для менеджера проекта при его осуществлении.

Для осуществления контроллинга проекта необходим план реализации проекта, с показателями которого будут сравниваться фактические показатели прогресса проекта.

Контроллинг является важной частью управления проектом и включает в себя:

● предоставление отчетов о прогрессе в реализации проекта в сравнении с планом;

● анализ причин обнаруженных отклонений от плана;

● прогноз дальнейшего хода реализации проекта;

● принятие мер для устранения отклонений.

Система контроллинга проекта представлена схематически на рис. 1.16.

Рис. 1.16. Схема контроллинга проекта

Преимущество контроллинга заключается в том, что отклонения по важным параметрам проекта фиксируются до его завершения и существует возможность исправления ситуации за время, оставшееся до окончания проекта. Для этого в план проекта могут вноситься изменения, позволяющие обеспечить выполнение параметров проекта.

Процесс внесения изменения в первоначальные планы по проекту должен быть упорядочен. Неконтролируемые изменения рискуют привести к разбалансированию всей системы управления проектами, к незапланированным затратам и отклонениям от расписания. Алгоритм организации работы с изменениями следующий:

● разработать стандартную форму заявки на изменения – документ, содержащий необходимую информацию о предлагаемых изменениях;

● разработать процедуру принятия изменений в проекте: определить процесс принятия решений с назначением ответственных;

● изучить изменение на предмет его влияния на другие части проекта;

● принять, отклонить или отложить внесение изменений с соответствующими корректировками в документы проекта;

● если клиент не является членом компании, направить ему заявку на изменение для рассмотрения и одобрения.

Заявка на изменение может содержать: дату; описание необходимого изменения; полезность этого изменения; причины, вызвавшие изменение; ФИО человека, предлагающего изменение; визу менеджера проекта (согласен/не согласен); описание влияния на другие части проекта; риски, связанные с этим изменением; указание на заявку заказчику в связи с изменением; оценку затрат и объема работ; возможное влияние на расписание проекта; указание на финансирование реализации изменения.

Методы осуществления контроллинга. Освоенный объем и контрольные точки

Контроль отклонения сроков и стоимости реализации проекта может осуществляться с помощью метода освоенного объема. При условии детального сетевого планирования и высокого уровня бухгалтерского и управленческого учета метод освоенного объема позволяет в динамике проанализировать отклонения хода работ по издержкам и срокам в ежедневном формате.

Под освоенным объемом понимаются плановые затраты фактически выполненных к текущему моменту работ (табл. 1.7).

Приведенный пример расчета показателей освоенного объема позволяет определить текущее состояние дел в проекте:

● отрицательное значение отклонения по стоимости (ОСТ) демонстрирует перерасход средств на данную работу, положительное – экономию;

● отрицательное значение отклонения по срокам (ОСР) показывает отставание работ от запланированных сроков, положительное – опережение сроков.

Кроме того, с помощью прогноза полных издержек на работу можно определить итоговый перерасход/экономию по всему проекту.

Таблица 1.7

Пример расчета освоенного объема

Другим способом контроллинга выполнения целей проекта является работа с вехами или контрольными точками – важными событиями в графике реализации проекта. Вехи – это точки оценки состояния проекта, которые используются для ревизии прогресса проекта. Вехи могут устанавливаться различными способами:

● по календарному принципу – когда на этапе планирования проекта принимается решение о том, как часто будет проводиться ревизия проекта (ежемесячно, ежеквартально), и в соответствии с планом проекта определяется, что должно быть готово к выбранным срокам;

● по ключевым этапам проекта – так, чтобы в ходе каждой ревизии можно было принять решение о продолжении или закрытии проекта. Ревизия такого рода называется «досмотром у шлагбаума» («tolgate review») или «гейтовой моделью».

Вехи, или контрольные события, являются частью расписания проекта и встраиваются в сетевую диаграмму, при этом они имеют нулевую длительность или длительность, равную одному дню. Каждая веха должна иметь описание основных результатов проекта, которые должны быть достигнуты к данному моменту. Это позволит определить прогресс хода реализации проекта при сравнении с фактическими данными.

Завершение и оценка проекта

По окончании реализации проекта осуществляются формальные процедуры по завершению проекта. Также должны быть установлены процедуры по документированию предпринятых действий, если проект прекращен до завершения. При закрытии проекта менеджер проекта рассматривает всю предыдущую информацию, полученную во время закрытия предыдущих фаз, позволяющую удостовериться в том, что все работы по проекту завершены и проект достиг своих целей. Критически важно осуществлять промежуточную и окончательную приемку результатов проекта для фиксации окончания фазы и проекта в целом. Так называемые дрейфующие проекты, которые приостанавливаются в силу внешних обстоятельств или перетекают в другие проекты без видимой границы, несут опасность неконтролируемых расходов и перебои в обеспечении необходимыми ресурсами. В случае если очевидно, что проект невозможно завершить полностью, целесообразно рассмотреть закрытие тех этапов, которые уже завершены, с помощью проведения ревизии проекта и предпринять действия по приемке и сохранению промежуточных результатов (например, приостановка или консервация строительства).

Итоги реализации проекта отражаются в отдельном документе, который называется заключительным отчетом. Он может быть составлен только после окончательной приемки продукта проекта заказчиком. Цель создания заключительного отчета двояка: во-первых, он информирует спонсора о выполнении изначальных ограничений по спецификациям, срокам и использованному бюджету; во-вторых, в сжатом виде представляет опыт реализации проекта для использования в последующих подобных проектах. Заключительный отчет может включать: перечисление первоначальных целей проекта; общую оценку результатов проекта; протокол приемки проекта клиентом; оценку рентабельности проекта; выполнение расписания, возникшие проблемы; итоговую стоимость проекта, причины отклонений; задачи, которые еще нужно решить (отсроченные платежи, гарантийное обслуживание и т. д.).

Выполнение любого проекта дает хороший (а иногда и плохой) опыт. Важно собрать, систематизировать и распространить эти знания в компании, чтобы наладить процесс обучения. Особенно крупные компании, разделенные территориально, должны создавать у себя систему накопления и распределения полезного опыта, доступ к которой должны иметь все сотрудники компаний. В некоторых компаниях разработаны базы «управления знаниями», предоставляющие возможность централизованного хранения всех документов, полученных в ходе проекта (заключительные отчеты, накопленные знания и т. д.). Передача и анализ накопленных знаний по завершенным проектам существенно повышают вероятность успешной реализации будущих проектов.

Вопросы и задания

1. Опишите систему контроллинга проекта и его назначение.

2. Опишите управление изменениями в проекте.

3. Раскройте сущность метода освоенного объема. Приведите пример расчета отклонений по срокам и бюджету с помощью метода освоенного объема.

4. Охарактеризуйте функции контрольных точек в проекте.

5. Назовите цели разработки заключительного отчета проекта.

Библиографический список

Основной

1. Дульзон, А. А. Управление проектами: учебник / А. А. Дульзон. – Томск, 2013. – 335 с.

2. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). – 5-е изд. – Project Management Institute, Inc., 2013.

Дополнительный

3. Арчибальд, Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Р. Д. Арчибальд. – М.: Академия АйТи, 2004.

4. Керцнер, Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: пер. с англ. / Г. Керцнер. – М.: Компания АйТи; М.: ДМК-Пресс, 2003. – 320 с.

5. Разу, М. Л. и др. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / М. Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2006.

6. Scrum Alliance Inc Transforming the world of work. Версия 2012.12.13: пер. с англ., 2013.

7. Новая философская энциклопедия: в 4 т; под ред. В. С. Стёпина. – М.: Мысль, 2001.