Текст книги "Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми"

Шаг № 2: определите, что именно каждый из вас сделал

Изложите, что вы думаете о вкладе каждого из вас. Когда разговор идет о том, кто потрудился больше, помните об объеме проделанной каждым невидимой работы. В доме такая невидимая работа – это вынос мусора, складывание вещей после стирки, запись ребенка к врачу. На работе – сортировка документов, проверка и перепроверка сделанной работы в поисках ошибок – куча дел тоскливых, но необходимых. Люди добросовестные делают такие дела потому, что так надо, а не потому, что их об этом попросили. Волк в овечьей шкуре может и не знать, сколько такой невидимой рутинной работы вы проделали в последнее время (и наоборот – вы можете не знать, сколько такой работы проделал он).

Если вы считаете, что ваши с обидчиком вклады в невидимую работу неравноценны, начните с таких слов: «Мне кажется, что в последнее время я проделала массу работы. Сделала то-то, то-то и то-то. А ты как думаешь? Наверное, нам следует обсудить все, что мы сделали независимо друг от друга, а то может так получиться, что мы оба об этом ничего не знаем».

Цель первых двух этапов – создать общее с обидчиком представление о реальности. Цель следующего этапа – подумать о том, как вам обоим избежать повторения случившегося в будущем. Я часто удивляюсь, насколько разумными бывают токсичные коллеги в тех случаях, когда они не вовлечены в ситуацию лично. Удалив себя из уравнения, вы можете работать совместно с волком в овечьей шкуре, а не против него. В следующем разделе я продемонстрирую несколько основных шагов. Однако вы можете столкнуться с негодяем, который, подобно Хосе, не намерен искать решения таких проблем. Если ваш босс не контролирует каждый вздох волка в овечьей шкуре (а он наверняка этого не делает), я бы на вашем месте постаралась дистанцироваться от такого человека. Старайтесь не оказываться с ним в одной команде, уходите от предложения «кинуть взгляд» на проект, над которым вы работаете. И отказывайтесь от советов.

Если придется объяснять, почему вы соблюдаете дистанцию, примените подход «что-то мы перестали друг другу доверять». И никаких гневных вспышек. Решив, что вы больше не хотите работать с этим человеком, уходите от всяких горячих обсуждений. Такие разговоры вряд ли что-либо изменят, разве только у вас подскочит давление.

Как добиться справедливого признания заслуг в группе

Вы уже узнали, как волки в овечьей шкуре пользуются вашим доверием, чтобы присвоить с таким трудом добытые результаты; а также выяснили, как с ними воевать. Но когда вы работаете в группе, ситуация с признанием ваших заслуг несколько иная. Обманщик пытается воспользоваться вашей уязвимостью, но несправедливость часто возникает из-за отсутствия четкости при групповом принятии решений. В некоторых случаях почти невозможно установить, где кончается вклад одного и начинается вклад другого. А предубеждения заставляют нас полагать, будто наша работа заметнее, чем есть на самом деле.

Прежде чем я расскажу, как предотвращать обман в группах, давайте посмотрим, при каких обстоятельствах это чаще всего случается.

В командах, участники которых мыслят одинаково

Для коллектива очень важно разнообразие мыслей, опыта, происхождения. Команды, в которых царит разнообразие, более креативны и чаще способны придумать что-то новое, чем составленные из похожих людей[28]28
  Samuel R. Sommers, “On racial diversity and group decision making: Identifying multiple effects of racial composition on jury deliberations”, Journal of Personality and Social Psychology 90, no. 4 (2006), https://doi.org/10.1037/0022-3514.90.4.597.


[Закрыть]. Они также совершают меньше ошибок. Но у разнообразия есть и еще один плюс, который часто остается незамеченным.

Из-за того что разнообразие происхождения и прошлого опыта рождает разнообразие в мыслях, люди в таких командах реже высказывают сходные идеи.

Мне пришлось работать во множестве команд, составленных из единомышленников. В первый раз у меня «украли» идею, еще когда я писала диссертацию. В среду я рассказала друзьям о новой исследовательской идее – рассказала за выпивкой, – а уже в пятницу Джессика из моей команды присвоила эту идею. Но Джессики даже не было на этой вечеринке! Значит, кто-то меня продал с потрохами!

Я узнала об этом на презентации Джессики по результатам ее практики: на пятнадцатом слайде она подробно изложила мою идею как направление ее будущего исследования. В конце презентации она удостоилась бурных похвал от членов нашей команды, но не от меня! Я что-то там сказала мерзким голосом, завуалированно обвинив Джессику в плагиате.

Стоит ли говорить, что научный руководитель был неприятно впечатлен моим поведением?

Он пригласил меня в кабинет, где уже сидела Джессика, сложив на груди руки и избегая смотреть мне в глаза. Джессика заявила, что никакого плагиата не было – это ее собственная идея. Руководитель сказал, чтобы мы перестали вести себя по-детски и что идея, на авторство которой претендовали мы обе, – «совершенно очевидный следующий шаг, к тому же не самый удачный».

У нас с Джессикой был почти одинаковый прошлый опыт. Мы получили одинаковую научную подготовку, у нас был одинаковый набор навыков, один и тот же образ мышления. Мы читали одни и те же научные работы, да и образовательная база у нас была идентичной. Мы ходили на одни и те же лекции и изучали одинаковые методики проведения психологических исследований. Ничего удивительного, что нас посетила одна и та же идея, пусть и с разницей в семьдесят два часа.

Как можно было избежать повторения таких дурацких ситуаций? Конечно, изменить динамику уже существовавшей команды я не могла. Значит, следовало избегать подобных проблем в будущем, то есть найти что-то, что отличало бы меня от остальных. Я овладела навыками, которых не было у других, и завела отношения с людьми с отличной от моей подготовкой. Со временем мои идеи стали менее предсказуемыми и более интересными, и, что более важно, Джессика их уже больше никогда не «воровала».

И в дальнейшем я всегда старалась помнить, что, когда люди работают бок о бок, у них могут возникать сходные идеи. Недавно я узнала о ситуации в академическом мире, когда две группы авторов с разницей в несколько дней представили в один и тот же научный журнал два одинаковых анализа, основанных на одинаковых данных. Вот уж безумная ситуация, правда?

Журнал принял простое решение: предложил авторам объединиться, создать общий проект, в который был бы включен весь их опыт, чтобы всем было воздано по заслугам. Авторы могли бы обвинить друг друга в краже, но они этого не сделали. Они предпочли совместную работу, иначе никому из них не удалось бы опубликоваться.

В продуктивных командах, где идеи «витают в воздухе»

Большинство считает, что лучший вариант мозгового штурма – это когда идеи высказываются в воздух. Кто-то один высказывает мысль, другие ее подхватывают и начинают перебрасывать друг другу, словно летающую тарелку в погожий летний денек, и, если идея выдерживает испытание обсуждением, дальнейшая работа строится на ее основе. К концу дня команда создает что-то инновационное и удивительное.

И все в выигрыше, так?

А вот и не так. Каким бы замечательным ни был результат групповых усилий, люди склонны обижаться, когда их лично не благодарят за первоначальный толчок.

Приведу пример.

Представьте, что вы трудитесь в группе, разрабатывающей дизайн зубоврачебных кресел для тех, кто боится зубных врачей (а что, это идея!). Собрание идет уже сорок пять минут, и вы накидали с десяток хороших предложений. Все остальные идеи ни в какое сравнение с вашими не идут. Вы можете судить об этом по кивкам, улыбкам, одобрительно поднятым большим пальцам.

Проходит еще пять минут, ваш босс, Джейсон, закругляясь, говорит: «Спасибо всем за замечательный результат! Вот это я называю настоящей командной работой!»

Что за черт, Джейсон? Почему ты не отметил мой вклад?

Джейсон не намеренно вас проигнорировал – он просто не уделил вам достаточно большого внимания. Вы стали жертвой эффекта прожектора – распространенного заблуждения, согласно которому люди переоценивают внимание, которое на них обращают окружающие[29]29
  Thomas Gilovich, Justin Kruger and Victoria Husted Medvec, “The Spotlight Effect Revisited: Overestimating the Manifest Variability of Our Actions and Appearance”, Journal of Experimental Social Psychology 38, no. 1 (January 2002), https://doi.org/10.1006/jesp.2001.1490.


[Закрыть]. Случалось ли вам спотыкаться и падать на улице, а потом еще целых десять минут смущенно озираться, хотя свидетели вашего падения давно уже умчались куда-то по своим делам?

Вот это и есть эффект прожектора.

Работая в команде, большую часть времени мы все равно проводим с самими собой – так сказать, внутри себя: мы знаем, когда нам удалось сказать что-то особенно умное, кого это замечание заинтересовало, а кто его проигнорировал, то есть мы заостряем внимание на себе, однако к окружающим относимся далеко не так чутко.

Поэтому не ждите, что коллеги по команде будут внимательны к вам так же, как вы сами. Как и вы, они в основном сфокусированы на себе. А когда мы сфокусированы на себе, мы не очень-то замечаем вклад других.

Лучший способ не позволить эффекту прожектора исказить работу команды – выделить того, кто во время совещания будет аккуратно записывать не только все предложения, но и имена тех, кто их выдвинул. Вести протокол стоит по очереди, чтобы каждый мог избежать эффекта прожектора.

Мне нравится перед началом каждого собрания рисовать простую таблицу. Одна колонка называется «Идея», над второй значится «Автор».

В конце собрания я прошу всех задержаться на несколько минут и заполнить колонки. Если возникают разногласия, мы их тут же на месте и решаем, пока все еще не изгладилось из памяти.

В командах, где работа каждого незаметна

В последние десять лет я вела курс в Нью-Йоркском университете, где мои студенты создавали проекты, разбившись на группы по четыре человека. Все члены одной команды получали одинаковые оценки.

Студенты терпеть этот курс не могли. По большей части из-за того, что кто-то ленился и прогуливал.

А потом меня осенило. Чтобы результаты выглядели более справедливыми, я попросила каждого оценить собственный вклад в проект, от 0 % («Я сидел у остальных на шее») до 100 % («Всю работу делал я один»). И пообещала учесть этот рейтинг при выставлении окончательных оценок.

Мой план провалился. Большинство оценило собственный вклад в 80 %. Ни один из участников не оценил свой вклад менее чем в 30 %, хотя и это все равно было на 5 % больше, чем если бы все работали поровну.

Что же с моими студентами было не так? Совершенно очевидно, они приписали себе чужие заслуги. Но я не думаю, что они в чем-то уникальны: большинство из нас переоценивают свою роль в причинно-следственных связях[30]30
  Emily Pronin et al., “Everyday magical powers: The role of apparent mental causation in the overestimation of personal influence”, Journal of Personality and Social Psychology 91, no. 2 (2006), https://doi.org/10.1037/0022-3514.91.2.218.


[Закрыть]. А когда работа делается не в открытую, не на виду у всех, мы совершенно естественно предполагаем, что работаем больше других.

Как и в большинстве подобных команд, основную часть работы каждый из студентов делал самостоятельно. Конечно, раз в неделю они встречались для обсуждения того, что уже сделано и что еще предстоит, но чаще всего трудились за компьютерами, закрывшись в своих комнатах в общежитии. И здесь, как в случае с невидимой работой, определить, кто сколько сделал и каков вклад каждого, трудно.

Чтобы подобной проблемы не возникало, надо, чтобы каждый участник команды записывал, сколько времени он потратил на свою работу. Эта простая мера не только устраняет всякие сомнения по поводу индивидуальных заслуг, но и позволяет увидеть узкие места и заторы, препятствующие прогрессу всей команды. Иногда бывает так, что какая-то задача поручается не тому исполнителю: на ее выполнение Джеку потребовалось три часа, а Джози могла бы сделать за час. Перераспределив задачи в соответствии с этим, группа может в будущем работать более эффективно.

Как предотвратить обман в группах

Самая большая проблема с определением индивидуальных заслуг при групповой работе состоит в том, что возможность разложить вклады по аккуратным папочкам «кто что сделал» появляется редко. Но некоторые способы внести ясность все-таки имеются. Это нужно, чтобы в конце рабочего дня ни у кого не оставалось горького осадка из-за того, что его усилия не были отмечены.

Заранее определите, что будет делать каждый член команды

Прежде чем сформулировать групповую задачу, распишите, что именно должен будет сделать каждый. Задания должны быть распределены поровну (если такова ваша цель), и до начала работы всем следует ознакомиться с ними и дать согласие. И не повторяйте моих ошибок: по завершении работы не просите каждого оценить свой вклад вообще. Вместо этого пусть каждый оценивает свой вклад и вклады других членов команды в соответствии с тем объемом работы, на который они дали согласие.

Оценка результатов зависит от соответствия этих двух параметров – того, что вы согласились сделать, и того, что вы реально сделали. Заранее зная, что эти вопросы будут обсуждаться, мало кто решится приписывать себе чужие заслуги или лодырничать. Так что вы убьете двух зайцев сразу.

Увязывайте награду с вкладом в работу, а не с результатом

Многие раздают почести (и то неохотно) в зависимости от того, насколько успешен конечный продукт. В большинстве случаев не очень-то мудро совсем уж отвергать связь между качеством работы и качеством вознаграждения. Но когда единственный способ добиться наград – работать в команде, которая по результативности превосходит другие, вам приходится иметь дело с очаровательной комбинацией из лжецов и бульдозеров (о которых мы подробно поговорим в главе 3), идущих на все, чтобы именно их идеи оказались в топе.

Увязывайте награды с количеством усилий, которые вложены каждым членом команды, а не с успехом всей команды.

Я испытала эту стратегию на команде, состоявшей из честолюбивых экспертов, каждый из которых считал, что любое его мало-мальски конструктивное предложение должно быть встречено фонтаном шампанского. Стремление, чтобы именно его идея получила звание несравненной, тормозило работу всей команды. Люди тратили больше времени на погоню за статусом, чем на все остальное. Я же им все поломала: сказала, что меня не волнует, чья идея в результате одержит верх, для меня важно, сколько именно работы внесет каждый в осуществление этой идеи. Это был славный урок скромности. Людям пришлось потрудиться, чтобы получить ежеквартальную премию.

Требуйте регулярных разборов полетов

Ничто так быстро не убивает командный дух, как босс, игнорирующий волков в овечьей шкуре. Чтобы люди оставались мотивированными и заинтересованными, им важно видеть, что с ними поступают по справедливости. В коллективах, где царит здоровая атмосфера, никто и не думает мериться заслугами.

Мне не раз встречались те, кого я называю нерешительными плакальщиками. Им нравится творческая энергия команды, они понимают, насколько важно высказываться и делиться идеями. Но после того как команда добивается хороших результатов, они чувствуют легкую обиду. Как выразился один из таких нерешительных плакальщиков, Джейк, «мне не нравится, когда мои идеи отвергают или когда их кто-то присваивает – я-то знаю, насколько они хороши. Ну и пусть: все знают, что здесь почти все держится на мне». На что я ответила Джейку, что во время моих бесед с остальными членами команды они тоже выразили уверенность в том, что все здесь держится именно на них.

Вы можете бояться, что если будете регулярно поднимать такие вопросы, то покажетесь мелочными и надоедливыми. Совершенно верно – но только если будете ныть и жаловаться. Вместо этого предложите боссу проводить регулярные разборы полетов, чтобы пресечь обман на самых ранних этапах.

Если не обращать внимания на такие настроения, то жалобы перерастут в отвращение к работе и вы даже не заметите, как позитивная энергия команды испарится. Этого не случится, если не жалеть времени на короткие, но частые встречи с командой, во время которых каждый мог бы высказать то, что его заботит.

Ошибаться могут даже самые опытные

Даже самые опытные из тех, кто раздает награды, не защищены от ошибок – наука эта далеко не совершенна. Возьмем, к примеру, случай с Фредериком Бантингом и Джоном Маклеодом, учеными, которые в 1923 году получили Нобелевскую премию за открытие инсулина[31]31
  Seale Harris, “Banting’s Miracle: The Story of the Discovery of Insulin” (Philadelphia: Lippincott, 1946).


[Закрыть].

Фредерик Бантинг, молодой хирург-ортопед, обратился к Джону Маклеоду, тогда заведовавшему кафедрой физиологии Университета Торонто, с просьбой предоставить ему лабораторию для работы над гипотезой о получении инсулина. Поначалу Маклеод, большой авторитет в своей области, скептически отнесся к идеям Бантинга – он считал его плохо подготовленным и не очень-то глубоко мыслящим. Но Бантингу как-то удалось его убедить, и Маклеод дал ему и лабораторию, и доступ к подопытным собакам (в опытах использовалась поджелудочная железа собак), а также познакомил с блестящим студентом Чарльзом Гербертом Бестом.

Маклеод ушел в летний отпуск, а Бест помогал Бантингу в опытах. Правда, Маклеод все же время от времени наведывался в лабораторию посмотреть, как идут дела. Эти исследования заложили фундамент для открытия инсулина как лекарства от диабета.

Когда Маклеод в сентябре вернулся в университет, он был поражен прогрессом, однако усомнился в достоверности результатов. Это печальное противостояние длилось годами. Была проделана огромная работа по корректировке и доработке открытий, занимались ею в основном Бест и Бантинг, хотя и Маклеод вносил важные предложения.

Тем временем в научном мире начали ходить слухи о том, что в Университете Торонто работают над получением инсулина, и в ноябре 1922 года туда приехал Август Крог, профессор Копенгагенского университета и лауреат Нобелевской премии по медицине 1920 года. Жена Крога страдала диабетом, так что у него был и личный мотив. Маклеод два дня принимал Крога у себя дома, водил его по лаборатории, прочитал ему лекцию. По слухам, он также старался убедить Крога в том, что оказал большое влияние на работу Бантинга. В результате этого визита Крог получил разрешение представить инсулин в Скандинавии. Вскоре он номинировал Бантинга и Маклеода на Нобелевскую премию, которая и была им вручена.

Однако когда об этом объявили, Бантинг впал в негодование: он утверждал, что роль Маклеода была незначительной[32]32
  Louis Rosenfeld, “Insulin: Discovery and Controversy”, Clinical Chemistry 48, no. 12 (2002), https://doi.org/10.1093/clinchem/48.12.2270.


[Закрыть]. Это Бест был достоин того, чтобы разделить с ним, Бантингом, награду. Бантинг не отличался сдержанностью и в нобелевской речи не упомянул Маклеода вообще. Более того, он хотел отказаться от премии, но его уговорили власти Канады (страна гордилась своим первым нобелевским лауреатом). Маклеод же, который был известен своей изворотливостью и умением разговаривать с журналистами, утверждал, что это была «командная работа».

Вполне возможно, реакция Бантинга была справедливой. Десятилетия спустя эндокринолог из Каролинского института и председатель нобелевского комитета Рольф Луфт признался, что самой большой ошибкой, когда-либо совершенной комитетом, было присуждение премии Бантингу и Маклеоду – ее должны были получить Бантинг и Бест[33]33
  Nicholas Wade, “Nobel Follies”, Science 211, no. 4489 (1981), https://doi.org/10.1126/science.211.4489.1404.


[Закрыть].

Вы же не хотите, подобно Бесту, получить признание спустя сорок с лишним лет? (Хотя, справедливости ради, следует сказать, что в Канаде многое названо в честь Бантинга и Беста.) Поэтому прислушайтесь к моим советам – создайте ясность и прозрачность в работе группы.

Разработайте стратегии, по которым право голоса получат все, кто его заслуживает. Постарайтесь разобраться, почему к одним прислушиваются, а к другим – нет, и поработайте над собой. Развивайте навыки, которые заставят других вас слушать. Попробуйте понять, каким образом можно наладить отношения с влиятельными людьми, как это сделал Маклеод, перетянув на свою сторону Августа Крога.

ПОДВЕДЕМ ИТОГИ

• Успешные волки в овечьей шкуре – обычно близкие коллеги. Это могут быть наставники, те, кто находится рядом с вами, а также карьеристы.

• Подобно прочим токсичным коллегам, волки в овечьей шкуре начинают с малого и постепенно пробираются наверх. Обычно они искусно заметают следы и совершают преступные деяния только в тех ситуациях, когда могут с успехом избежать обвинений.

• Волки в овечьей шкуре не всегда превозносят свои достижения – они их могут даже преуменьшать. Представ перед начальством и новичками скромными и щедрыми людьми, они таким образом завоевывают себе авторитет и союзников.

• Убедитесь в том, что нужные, правильные люди дают вам право голоса, что они прислушиваются к вам и запоминают то, что вы сказали.

• Лучший способ обрести право голоса – стать советчиком. Станьте тем, к кому босс обращается за помощью в решении рабочих проблем. Внося свой вклад, фокусируйтесь на решениях, а не на проблемах. И не забывайте поддерживать голоса тех, кто хочет быть услышанным.

• В командной работе бывает трудно определить, кто именно достоин благодарности. Если команда состоит из единомышленников, не стоит удивляться тому, что два человека могут одновременно выступить с одинаковыми идеями.

• Трудно с точностью оценить собственный вклад в работу команды – это типично для всех. Нам кажется, что другие обращают на нашу работу больше внимания и что мы более влиятельны, чем это есть на самом деле. Эти заблуждения приводят к мысли о том, что мы заслуживаем больших почестей, чем другие.

• Попытки «восстановить истину» после того, как кого-то наградили, а кого-то – нет, ни к чему не приводят. Вместо этого примите меры к предотвращению ситуаций, когда кто-то преувеличивает свои заслуги, например заранее распределив работу в группе. И оценивайте результаты каждого по согласованному с ним и выполненному им заданию.

• Увязывайте благодарности и награды с вкладом в работу, а не с результатом.

• Регулярно проверяйте, как работает команда. Если в процессе возникают неувязки, босс или куратор может вмешаться на ранней стадии.