Текст книги "Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми"

3. Бульдозеры

Джон был крутым – ключевое слово здесь «был». Ему первому в компании выделили деньги на приобретение шикарной машины, что взбесило его коллег. Но кто станет его винить? Он был великолепным переговорщиком и прекрасно разбирался в автомобилях, так что премию выплатили тому, кому следовало.

Первым боссом Джона был Том, чей мягкий характер не соответствовал внешнему виду – Том был крепкого сложения, с низким голосом. Тома любили. Он обладал качествами, которые мы в лидерах часто недооцениваем. Том не только потрясающе разрешал конфликты, но и вдавался во все детали и по большей части следовал правилам.

Но была у него одна слабость.

Он патологически боялся конфронтаций. Если вы стояли на своем и хоть чуть-чуть повышали голос, он не мог отказать. Том с легкостью разрешал конфликты между другими, но не мог вынести, когда кто-то сердился на него.

С первого же дня работы в компании Джон вычислил и затем стал использовать эту слабость. Том склонялся перед дюжинами неуместных требований Джона. Например, секретарша Тома занималась налоговыми делами Джона, а новенькому сотруднику было поручено составить для Джона семейный фотоальбом. Всем приходилось ради премий работать на износ, но только не Джону – размер его премий определялся количеством часов, в течение которых он выкручивал Тому руки.

Тактика Джона была неэтичной, но он никогда не пересекал черту, после которой в дело мог бы вступить отдел по работе с персоналом. Когда он бывал чем-то недоволен, то повышал голос – но лишь самую малость, не так, чтобы можно было пожаловаться, что он на вас орет, однако достаточно, чтобы припугнуть. Он становился перед вами на пару дюймов ближе, чем следовало бы, – по крайней мере, вы могли видеть лопнувшие капилляры у него на носу и щеках – и грозил пальцем, словно провинившемуся школьнику. Взбесить же его было проще простого – достаточно было сказать: «Извини, Джон, у меня сейчас другие срочные дела, а тем, о чем просишь ты, я займусь позже».

Том до такой степени ненавидел подобные ситуации, что уступал всем требованиям Джона. К тому же Том был рад, что в его команде имелся такой результативный игрок с уникальными умениями. В том, что Джону выделили деньги на покупку шикарной машины, был резон: его показатели в пять раз превышали средние по команде. И несмотря на всю его нетерпимость, Джон был первым на очереди, чтобы занять место Тома, если тот решит уйти. Все остальные либо не обладали достаточным опытом, либо были слишком близки к выходу на пенсию. «Главное, чтобы Джон был доволен, – думал Том, – и он принесет этой команде огромную пользу».

А потом, ко всеобщему удивлению, Том вдруг вышел на пенсию – на пять лет раньше, чем предполагалось.

На прощальной вечеринке все ожидали, что в качестве преемника он назовет Джона. Однако же получили в начальницы Сьюзен, человека со стороны. Сьюзен терпеть не могла интриги и сговоры и имела огромный опыт противостояния таким, как Джон. Именно поэтому ее и назначили на эту должность: ходили слухи, будто высшее руководство узнало, что Джон сметает все на своем пути, и решило нанять чужака.

В первую же неделю Джон попытался пригласить Сьюзен на ланч, чтобы обсудить «общие интересы», но она ответила твердым отказом. На следующей неделе заявился к ней в кабинет и показал написанную рукой Тома записку двухлетней давности: «В случае отставки я передаю свою должность Джону». Сьюзен изо всех сил пыталась не расхохотаться, но ей это не удалось. «Что за черт!» – подумала она. Совершенно очевидно, что отношения Тома и Джона развивались как-то странно.

К ужасу Джона, Сьюзен относилась к нему так же, как к остальным. Она создала процедуру, согласно которой ни Джон, ни кто-либо иной не мог силой проложить себе путь к повышению в зарплате и в должности. И следила за тем, чтобы никто из руководителей не эксплуатировал секретарей и новичков.

Джон не выносил слова «нет», но справиться со Сьюзен у него не получалось. И он сделал то, что делают бульдозеры, когда им вдруг преграждают путь: со всей силой обрушился на команду.

Джон настоял, чтобы его звали на каждое заседание комиссии по трудоустройству, где отказывал в поддержке всем, чья «трудовая философия» могла вступить в конфликт с его собственной. Одна из претенденток попала в жуткую ситуацию, потому что Джон, оказывается, три года назад поспорил с ней в комментариях к ее посту в социальных сетях. Другая была отвергнута потому, что разместила у себя статью давнего врага Джона.

«Поверить не могу, что у нее хватило наглости после такого поступка претендовать на эту работу!» – заявил Джон.

Остальные члены комиссии недоуменно переглядывались. «А я даже и не помню, какие именно делаю репосты, – сказал один из заседавших. – Он что, все вечера прочесывает социальные сети в поисках компромата на претендентов?»

Через три месяца команда Джона впала в отчаяние. Всякие попытки урезонить его проваливались, потому что ни на какое сотрудничество он не шел. Собрания превращались в сольные выступления, на которых он гневно жаловался на неуважение и нарушенные обязательства. Неспособная справиться с Джоном, команда разваливалась. Несколько человек подали заявления об увольнении. Как оказалось, даже премиальный автомобиль не радовал Джона, если все шло не так, как ему хотелось.

Либо по-моему, либо никак

История Джона-бульдозера довольно типична. Мы все сталкивались с талантливыми коллегами, привыкшими к привилегиям, о которых остальные не ведают. И когда бульдозеры не получают желаемого, они отпускают тормоза.

Мы склонны думать, что бульдозеры – это те, кто способен заговорить кого угодно. В общем-то, правильное представление, но дело не только в этом. Бульдозеры – опытные работники с хорошими связями, ради достижения своих целей не боящиеся играть мускулами. Некоторые из них занимали когда-то важные должности и никому не дают об этом забыть. В академическом мире таких немало. Обычно они начинают переть на вас со словами: «Когда я был завкафедрой…» И неважно, что с тех пор прошло двадцать лет, он все равно будет указывать новому завкафедрой, что делать.

Другие занимали в прежней организации властную должность и, сменив место работы, полагают, что власть перешла вместе с ними. И неважно, что в новой организации никто их не знает, они все равно жутко крутые, и все должны это признать.

И наконец, некоторые обладают действительно ценными навыками, что, на их взгляд, дает им право навязывать окружающим свое мнение при решении самых разных вопросов. Например, лучшего продавца выдвигают на какое-то более высокое положение, и он пытается принимать решения за всех остальных. Например, о том, где компания проведет следующий выездной семинар, кого пригласить на деловой ужин или кто должен быть назначен следующим CEO.

У бульдозеров имеются две отличительные особенности. Во-первых, они подавляют всех во время групповых обсуждений, а во-вторых, стремятся задавить боссов, если те пытаются им помешать. Некоторые бульдозеры угрожают руководителям в частном порядке (что-то вроде «Если вы не дадите мне то, что я требую, я превращу следующие тридцать лет вашей жизни в ад!»). Другие делают это на публике – подобно гориллам в дикой природе, они колотят кулаками в грудь и демонстрируют клыки, чтобы все видели, кто здесь главный. И наконец, некоторые просто изматывают начальство. Люди вроде Тома неспособны управлять Джонами – и сдаются.

Но бульдозеров видно сразу. В отличие от карьеристов и лжецов они и не пытаются прикидываться кем-то другим. Им плевать на то, как они выглядят: главное – получить, что им требуется, и любой ценой.

Именно поэтому в любой команде все прекрасно понимают, кто здесь бульдозер. Все знают, что Ларри всех прерывает, Кэндейс берет босса измором, а Девон нарочно тянет время. Их внешняя и внутренняя сущности совпадают, поэтому бульдозеры при встречах с глазу на глаз ведут себя точно так же, как на собраниях и деловых обедах.

ПОВЕДЕНИЕ, КОТОРОГО СТОИТ ОСТЕРЕГАТЬСЯ

Подобно карьеристам, бульдозеры стремятся сразу же закрепить за собой власть и настаивают на ней. Они проявляются в первые же пять минут, когда все еще только друг с другом знакомятся или когда команда пытается выработать план.

Они специально ищут команды, которым нужны их знания и навыки. Бульдозеры – единственные, кто способен работать с новыми программами, которые все остальные терпеть не могут. И они помнят все пароли!

У них есть друзья наверху, и они не стесняются их использовать. Их дети играют в бейсбол с детьми генерального директора, они учились в колледже с директором по персоналу. Многие и сами в прошлом занимали руководящие посты, и для них не проблема пользоваться старыми связями для обретения желаемого.

Их задача – найти слабого босса и подчинить его себе. Идеальные цели – руководители, у которых слишком много работы или которые оторвались от коллектива или не переносят конфликтов.

Бульдозер в действии

Когда я сказала другу, что пишу о том, как определить, кто из сотрудников бульдозер, он рассмеялся: «Да их за километр видно и слышно». И добавил, что этот раздел можно и пропустить.

А вот я не согласна.

Я привыкла думать, что бульдозеры – что-то вроде тасманских дьяволов: разрушают работу коллектива и вносят конфликты. Но теперь я полагаю, что они скорее похожи на троянских коней. Они проникают в коллектив под видом сотрудников, без которых он не сможет функционировать, и захватывают его изнутри.

Многие из нас пытаются объяснить себе, почему не отреагировали на ранние предупредительные сигналы. Конечно, Ларри говорит слишком много, но он босс, разве он не должен много говорить? (Нет.) А у Мины огромный опыт по подбору персонала, зачем обучать кого-то, как управляться с этой новой программой по подбору кадров, если она и так все делает (и требует, чтобы никто в ее работу не вмешивался)?

Порой требуются месяцы, чтобы понять, что люди, на которых мы опирались, используют нас в собственных интересах. Я наблюдала, как бульдозеры подминали даже самых эффективных лидеров – например, они затягивали время на совещаниях, и вот до конца оставалось всего пять минут, а надо было обсудить еще с десяток вопросов. Ну ладно, говорил руководитель, эти вопросы могут и подождать. Лучшее развитие сценария: мы сидим и наблюдаем, как утекает наше время. Худшее развитие сценария: мы конфликтуем из-за того, из-за чего нам прежде и в голову бы не пришло ссориться.

У бульдозеров есть свой способ натравливать людей друг на друга. Иногда они сеют зерна сомнений: «Ты действительно считаешь, что Келли отстаивает интересы всей команды?» Иногда накануне встреч и собраний создают коалиции. Если в команде из одиннадцати человек пятеро заранее приняли сторону бульдозера, у оставшихся пятерых нет никаких шансов. И если они не создадут собственную коалицию, их никто и слушать не станет.

Короче: бульдозеры создают массу проблем. О проблемах и поговорим.

С первого же дня они делают команду зависимой

Когда создается новая команда, первое, что делает бульдозер, – вычисляет статус каждого: к кому стоит прислушиваться, кому позволять принимать важные решения, а кого можно игнорировать. Обычно авторитет основывается на навыках или опыте, но бывает и по-другому: кто-то может получить власть, вызываясь делать непопулярную работу[34]34
  Cameron Anderson and Robb Willer, “Do Status Hierarchies Benefit Groups? A Bounded Functionalist Account of Status”, in The Psychology of Social Status, ed. Joey T. Cheng, Jessica L. Tracy and Cameron Anderson (New York: Springer, 2014).


[Закрыть].

В главе 1 я говорила о том, как важно по возможности раньше утвердиться в группе – часто с первых же минут. Если группа увидит в вас того, к кому стоит прислушиваться, вы сможете убеждать людей в своей правоте и со временем станете тем, кто принимает решения. Карьеристы используют эту тактику, чтобы привлечь на свою сторону боссов. Бульдозеры же используют ее, чтобы получить определенный набор властных ролей – таких, которые сделают их незаменимыми.

По правде говоря, эти роли достаются им без большой борьбы. Например, они овладевают новыми программами, которыми другим заниматься не хочется, согласны регулярно обновлять веб-сайт компании, еженедельно встречаться с непопулярным руководителем отдела персонала. Такие роли не выглядят властными, но на самом деле являются таковыми. Без них команда не сможет нормально функционировать. Позвольте мне проиллюстрировать это историей о Лоре и ее проблемах с поиском сотрудников.

«Вот уже три года мы занимаемся поисками сотрудников, но так до сих пор никого и не наняли. Мы даже никому и предложения не сделали, – рассказывала она. – Еще год напрасных поисков – и совет директоров перенаправит средства, отпущенные на эту позицию, куда-то еще».

Мы вместе с Лорой внимательно разобрали процесс поисков, чтобы понять, что пошло не так. Все эти годы недостатка в претендентах не было, и Лора сказала, что они точно знают, кто им нужен. Я спросила, кто отвечает за это задание. Она засмеялась: «Ну конечно же, Майк! Он один разбирается в программе, которую сам же и написал».

В какой программе?

В первый же год поисков Майк создал компьютерную программу, позволяющую сортировать претендентов по различным категориям: стажу работы или ученой степени. Руководитель отдела персонала все пытался получить такую программу, а у Майка были навыки программирования, и он вызвался сделать ее самостоятельно.

Поскольку Майк сделал программу, он руководил и собраниями. А поскольку собрания вел он, то он заправлял и тем, сколько времени отводилось на обсуждение каждой кандидатуры. «Майк полностью подмял это дело под себя. Обычно половину отведенного времени мы обсуждали кого-то, кто понравился ему, но не заинтересовал никого больше», – рассказывала Лора. И хотя он никогда не мог добиться для своего кандидата общей поддержки, он тормозил обсуждения и впустую тратил время сотрудников.

У Майка не было большого социального капитала, и никто не думал о нем как о будущем лидере. Однако у него имелись уникальные навыки, из-за которых он считался в команде бесценным человеком. Благодаря этим навыкам он завоевал небольшую власть (которой наслаждался) и поставил команду в зависимость от себя. И мог принимать решения.

Команда оказалась между молотом и наковальней. Откажитесь от Майка и потратьте еще двадцать часов на и так уже затянувшийся процесс обработки заявлений. Или сохраните его, и бульдозер будет кататься по вам снова и снова.

Они натравливают руководителей друг на друга и ослабляют их позиции

Сколько бы мы ни плакались друг другу, мало кто посылает электронные письма с жалобами непосредственно руководству компании. Жаловаться кому-то, кто, скажем, на четыре уровня выше вас, вместо того чтобы попытаться решить проблему на месте, – самый простой способ утратить доверие коллег. Но мощные бульдозеры поступают так регулярно, однако им все сходит с рук, и вот почему.

Эффективные бульдозеры, как правило, старожилы – такое впечатление, что они работали в организации всегда (в предыдущих организациях они тоже всегда работали) и знают, как что делается. Они знают, кто из руководителей не очень хорошо справляется с обязанностями и как обратить себе на пользу старые конфликты между начальниками.

Я видела, как действует бульдозер Кайл, который воспользовался прежним лидерским опытом, чтобы не допустить на работу сотрудника, в котором были заинтересованы его босс и его команда. Командой Кайла управлял Дейл, руководитель среднего звена, который издавна и по-глупому конфликтовал с Мигелем, старшим менеджером, ответственным за подписание контракта с этим новым сотрудником.

Вражда между Дейлом и Мигелем началась десятки лет назад из-за офисного пространства, на которое оба положили глаз. (Они швыряли друг в друга цветочными горшками, чашками – кошмарная история.) Прошли годы, и вражда вылилась в битву за должности. Дейл переживал, что Мигель занимает более высокое положение, а Мигелю нравилось, что Дейл переживает. Да к тому же они, было дело, встречались с одной и той же женщиной. Мигель заявлял, что он встречался с ней до Дейла, а Дейл уверял, что первым в очереди был именно он. Полный цирк.

Мигель был человеком мелочным и тщеславным и потому оказался удобной жертвой для бульдозера Кайла.

«Слушай, Мигель, ты знаешь, что Дейл в большом напряге. Но ты также знаешь, что под давлением он принимает кошмарные решения – предоставь его самому себе, и он здесь все развалит. Ты можешь что-нибудь сделать? Нам сейчас нужен сильный лидер вроде тебя».

Мигель клюнул на лесть, сделал все, чтобы не принимать нового сотрудника, нужного Дейлу, и конфликт между ними разгорелся с новой силой. Кайл добился того, чего хотел, и, самое главное, сделал все чужими руками, нисколько не утратив авторитета. Он использовал личностные качества старшего менеджера, но так, что никто об этом и не догадался.

Если это напоминает вам поведение карьериста, то вы совершенно правы. Бульдозеры тоже добиваются своего положения, используя лесть для начальства и унижая стоящих ниже сотрудников.

Я работаю с бульдозером. Что мне делать?

Бульдозеры легки на расправу. Стоит начать сопротивляться, и вы столкнетесь с сопротивлением куда более яростным. В этом они не уникальны – большинству токсичных коллег очень не нравится, когда кто-то пытается им противостоять. Но поскольку у бульдозеров, как правило, крепкие связи, они не преминут ими воспользоваться.

Означает ли это, что лучше не лезть в драку? Отнюдь. Просто надо тщательно все взвесить и набросать план сражения. Прежде чем приступать к боевым действиям, спросите себя: «А оно того стоит?»

Ответ на этот вопрос зависит от одного-единственного фактора: насколько все серьезно? Настаивает ли ваш бульдозер на решениях, влияющих на мелочи (расписание деловых собраний, время на интервью с новичками, место для будущего корпоратива)? Или навязывает долгосрочные решения, от которых зависит ваше будущее в компании (кого принимать на работу, кого продвигать и повышать в должности, как будет внедряться новая программа подготовки руководителей)?

Я стараюсь обуздывать только тех бульдозеров, которые хотят проехаться по важным вещам. Если вы хотите сдержать бульдозера, чье поведение влияет на каждодневные дела, будьте готовы взять некоторые из его обязанностей на себя.

Помните: они находятся там, где находятся, именно потому, что с самого начала взяли на себя властные функции – а очень часто эти функции предполагают тяжелую рабочую ношу.

Но если вы все же намерены ввязаться в драку, то предлагаю два решения. Первое решение – временное, то, что вы можете сделать прямо сейчас, чтобы вас услышали и поняли. Второе решение – долгосрочное, оно требует планирования и подготовки, чтобы бульдозер не смог пропихнуть свои интересы за кулисами. Эти два решения не исключают друг друга. Ушлые бульдозеры перетягивают на свою сторону облеченных властью еще до начала встреч, на которых намерены что-то протолкнуть.

Я однажды подслушала, как бульдозер говорит боссу: «Если вы сейчас помолчите и позволите мне говорить, вам самому со мной потом проще будет». Угроза сработала – босс промолчал.

И часто самая большая проблема – снова перетянуть начальство на свою сторону.

Первое решение – битва с бульдозером здесь и сейчас

Высказывайтесь сразу и не уступайте трибуну

За время пандемии у меня развилась плохая привычка в общении с бульдозерами. Все совещания проходили онлайн, поэтому, когда было невыносимо кого-то слушать, я отключала у себя звук. Как-то я решила посчитать, сколько минут пропустила. Оказалось, что одна из сотрудниц – Стейси – целых четыре часа говорила сама с собой.

Если бы только и в невиртуальной реальности существовала кнопка, отключающая звук!

Но, увы, ее нет. Поэтому когда меня спрашивают: «Как можно заткнуть бульдозера?», я обычно отвечаю: «Сформулируйте вопрос иначе: как я добиваюсь права голоса и того, чтобы меня выслушали?»

Вот как добиться, чтобы на совещании вас, вопреки бульдозеру, все-таки услышали.

Во-первых, берите слово как можно раньше – не ждите, пока кто-то вас опередит. Бульдозеры заявляют о своей позиции в первые несколько минут, вот и вы поступайте так же (лучше, конечно, без свойственного бульдозерам пафоса).

Если вы младше по званию и вообще новичок, не ждите, пока к вам обратится кто-нибудь из начальства. Только самые искушенные из боссов знают, как оказывать поддержку младшим членам группы.

Во-вторых, если вас прерывают, не позволяйте захватить трибуну. Я проводила исследование и обнаружила, что наиболее успешные попытки прервать кого-то следуют определенной модели. Если А говорит, а Б его прерывает, то, если в ближайшие десять секунд не прервать Б в ответ, Б победит и право голоса останется за ним. Если вы стремитесь утвердиться, договоритесь с коллегами: один из вас должен вмешаться, если другого прерывают и он не может продолжать. В первый раз, когда я услышала, как кто-то сказал: «Может, все-таки дадим Тессе договорить?» – я чуть не разрыдалась, так была тронута. Я была тогда еще очень молодой, на заре карьеры, и не осмеливалась сказать всем: «Позвольте мне закончить».

Это особенно непросто в эпоху видеоконференций. Когда мы смотрим друг на друга из маленьких коробочек, мы утрачиваем самую ценную часть невербальной коммуникации – зрительный контакт. Мы больше не можем взглядом и позой попросить: «Мэделин, пожалуйста, заткни эту особу». И, что самое ужасное, тот, кто вас с таким успехом прервал, – единственный, чье лицо видят все остальные. Так что, если собрание назначено в форме видеоконференции, стоит заранее договориться с коллегами. Не ждите, что ваши невербальные сигналы будут замечены.

В-третьих, ваше выступление должно быть коротким и по существу. Казалось бы, странный совет – ведь чем дольше речь, тем она убедительнее. Нет, потому что мы можем удерживать человеческое внимание лишь в пределах определенного времени. Я предпочитаю придерживаться «Правила светофора» Марти Немко[35]35
  Марти Немко – известный американский коуч, сформулировавший свод из 24 лайфхаков «для улучшения жизни».


[Закрыть], [36]36
  Mark Goulston, “How to know if you talk too much”, Harvard Business Review, June 3, 2015, https://hbr.org/2015/06/how-to-know-if-you-talk-too-much.


[Закрыть]. Когда вы говорите что-то, в течение 30 секунд горит зеленый свет: людям интересно. Затем зажигается желтый: внимание слушателей рассеивается. Через минуту загорается красный свет: вас больше никто не слушает. Люди принимаются думать о том, где проведут следующий отпуск, а в эру видеоконференций отправляются на онлайн-шопинг.

В главе 2 мы говорили о том, как противостоять волкам в овечьей шкуре, чтобы они не смогли сделать вас своей жертвой. Тот же совет применим и в этом случае. Но важно видеть различия между тем, как обрести право голоса, и тем, как его отстоять: чтобы заявить о себе, требуется сиюминутная стратегия, а чтобы утвердиться в праве голоса, требуется время.

Пусть босс узнает о бульдозере

Когда я рассказала своему другу Эрику о тактике отключения звука, он был в шоке. Не оттого, что я это сделала, а оттого, что он сам до такого не додумался и потерял четыре часа драгоценного времени. Я напомнила ему о том, что наша коллега Стейси слишком говорлива: за все это время она высказала лишь несколько толковых замечаний, все ее словесные упражнения были лишь сотрясением воздуха.

Вообще-то в шоке был бы не один Эрик, большинство из нас впали бы в ужас, осознав, сколько времени люди проводят за пустой болтовней. Мы хорошо помним основные пункты выступлений, но не помним, сколько времени было затрачено выступавшими, чтобы до них добраться. Бульдозеры, особенно имеющие какую-то власть, любят монологи.

Наши исследования показали, что обладающие властью люди тратят на то, чтобы добраться до сути, на тридцать секунд больше тех, у кого власти нет[37]37
  Katherine R. Thorson, Oana D. Dumitru and Tessa V. West, “Physiological linkage among successful high-status women in international teams”, Social Cognitive and Affective Neuroscience 16, nos. 1–2 (2021), https://doi.org/10.1093/scan/nsaa112.


[Закрыть]. Это подтверждают и работы других исследователей[38]38
  Dana R. Carney, “The nonverbal expression of power, status, and dominance”, Current Opinion in Psychology 33 (June 2020), https://doi.org/10.1016/j.copsyc.2019.12.004.


[Закрыть].

Но о правиле тридцати секунд никто не помнит.

И что с этим делать? Я для начала стараюсь удостовериться, что мои представления совпадают с реальностью. Воспользуйтесь таймером и зафиксируйте, кто сколько говорит на собраниях. Если у других тоже есть мысли по поводу бульдозеров, посоветуйте и им засечь время. Собрав достаточно документальных подтверждений, вы можете обратиться к боссу.

Что ему сказать? Это может показаться нелогичным, но мне нравится использовать при таких разговорах рамки потерь. Пусть босс знает, что вас беспокоит, сколько на самом деле людей лишились возможности высказаться. Сколько подходов и взглядов он не смог выслушать, позволив доминировать одному человеку? В главе 2, говоря о волках в овечьей шкуре, я подчеркивала, насколько важно при принятии групповых решений выслушивать разные точки зрения. Подчеркните это при разговоре.

Воспользуйтесь бульдозером для решения проблем

Исчерпав терпение, вы можете не удержаться и заявить бульдозеру, что он говорит слишком много. Безусловно, проблема состоит еще и в том, что бульдозер не способен на внутренний монолог и не в состоянии осознать, сколько кислорода своей болтовней тратит впустую.

Вот что я рекомендую. Попробуйте привлечь бульдозера к помощи в изменении общей политики. Сосредоточьтесь на том, что способен сделать каждый – в том числе и бульдозер, – чтобы повысить шансы людей быть услышанными (ниже я подробно расскажу, о какой политике идет речь).

Некоторые бульдозеры действительно не догадываются, сколько они отнимают времени, и их можно уговорить использовать свои умения для того, чтобы принести реальную помощь коллегам.

Я однажды столкнулась с бульдозером, который – я была уверена – не хотел слушать о том, что говорит слишком много. Я поделилась с ним беспокойством, что более молодые члены коллектива неловко себя чувствуют, высказываясь на публике. И попросила его использовать свои влияние и навыки, чтобы поддержать молодежь. («Было бы замечательно, если бы ты, когда Стеф кто-то прерывает, поддержал ее и дал ей шанс закончить выступление».) И он тут же согласился! Всем нравится чувствовать себя хорошими!

Как выстроить длительную защиту

Не попадайте в зависимость от программиста Майка!

Если у вас в команде имеется свой Майк – некто, обладающий специальными навыками, которые помогают группе находить эффективные решения, – вы испытываете искушение передать ему бразды правления и позволить делать всю неприятную работу. И, честно говоря, в девяти случаях из десяти я бы именно так и поступила.

Но прежде чем это делать, задайте себе несколько вопросов. Известен ли этот человек тем, что, добиваясь желаемого, выкручивает боссу руки? Настаивает ли на повторных собраниях, если результаты голосования его не устраивают? Прерывает ли выступающих, ухитряется ли подолгу толкать речи? Если хоть один ответ утвердительный, вам следует соблюдать осторожность.

Лоре и ее команде была нужна программа Майка, и они не готовы были выплескивать воду вместе с ребенком. Так что вместо того чтобы слить Майка, они разработали учебный план. Каждую неделю Майк тратил несколько часов для ознакомления двух новичков со своей программой, так что, когда команда провела ротацию, ему не удалось забрать программу с собой. Поначалу Майку трудно было с этим смириться, но через несколько месяцев ему даже понравилась эта идея. Она сэкономила ему массу времени.

Если ваш бульдозер отказывается делиться знаниями, придется лишить его властной роли. Создайте ротацию ролей, чтобы никто не мог контролировать команду в одиночку и чтобы никто надолго не застревал на неприятной работе. Да, для этого потребуется некоторое дополнительное время на начальном этапе, зато потом вы куда больше времени сэкономите. Хорошие рабочие процедуры очень важны.

Десять вещей, которые нельзя доверять бульдозеру

1. Пароли от учетных записей в медиаресурсах компании.

2. Доступ для обновления веб-сайта компании.

3. Исключительное знание того, как работать с новым программным обеспечением.

4. Доступ к защищенным файлам, таким как заявления о приеме на работу.

5. Календари или ежедневники сотрудников.

6. Коды для компьютерных программ и анализа данных.

7. Доступ к данным компании.

8. График работы начальника – в том числе информация о том, когда он делает вид, что недоступен, и когда он на самом деле недоступен.

9. Бюджеты.

10. Отчеты об обратной связи.

Пусть о бульдозере пойдут слухи

Когда Джон взбесился, что ему не досталась должность ушедшего в отставку Тома, он столкнулся с неожиданной для себя реакцией. Со Сьюзен у него ничего не вышло, и он попытался воздействовать на ее босса Фрэнка. Фрэнк когда-то входил в команду, которая принимала Джона на работу, и, в принципе, прислушивался к его требованиям. Но на этот раз все пошло не так. К тому времени, когда Джон обратился к Фрэнку за помощью, он уже значительно растерял свой социальный капитал. Слухи о его мелочности достигли высшего руководства. Собственно, это было одной из причин, по которой Джону не досталось место Тома.

«А почему бы вместо офиса Тома тебе не занять офис в нашем новом здании? – осведомился Фрэнк. – Нам всем кажется, что некоторая дистанция пойдет тебе только на пользу». Джон расстроился, но с этого момента с ним стало работать гораздо проще.

Слухи – мощное орудие, один из лучших механизмов охраны порядка на работе. Чтобы склонить некоторых к сотрудничеству, достаточно и угрозы потери репутации[39]39
  Matthew Feinberg, Robb Willer and Michael Schultz, “Gossip and Ostracism Promote Cooperation in Groups”, Psychological Science 25, no. 3 (2014), https://doi.org/10.1177/0956797613510184.


[Закрыть]. Бульдозеру может быть наплевать на то, что думают о нем коллеги по команде, но ему важно мнение вышестоящих (по крайней мере, тех, которых еще не удалось поэксплуатировать).

Создайте альянс

Забавная штука происходит, когда бульдозер заходит слишком далеко: люди впадают в коллективный гнев.

Помните Кайла-бульдозера, который устроил заварушку между Мигелем и Дейлом, двумя руководителями, давно мечтавшими перегрызть друг другу глотки? В то время команда Кайла серьезно недооценивала опасность его игр. Они месяцами не могли получить одобрение для кандидатов на работу. А все из-за того, что Дейл втайне блокировал все решения Мигеля.

Когда наконец люди поняли, что происходит (кто-то услышал разговор в мужском туалете), команда решила обратиться к Мигелю и убедить его, что эти длящиеся не один десяток лет боевые действия никому пользы не приносят.

«Мы не считаем, что Дейл твой враг, – сказали Мигелю. – Дейл хочет, чтобы наша команда развивалась, и нам понятно, что это соответствует и твоим интересам». Мигелю важно было продемонстрировать, что у него появятся новые проекты, значит, и людей под его началом будет больше, а это положительно скажется на его шансах на повышение. «Разве не можем мы работать вместе, чтобы каждый достиг своих целей?» – спросила одна из сотрудниц, изо всех сил стараясь сохранять позитивный настрой. Это сработало: Мигель осознал, что мелкие пакости, затеянные ради мести Дейлу, не приносили ему ни удовольствия, ни пользы.

Иногда лучший способ справиться с недругами на работе – завести новых друзей. Создайте с коллегами союз и обсудите, как бульдозер мешал вам и разрушал команду. Придерживайтесь фактов. Объединившись, вы можете уже все вместе обратиться к тем, кто способен контролировать поведение бульдозера, и объяснить, почему пора положить конец его диктату.