Текст книги "Ричард Брэнсон. Фальшивое величие"

Брэнсон не смог предвидеть реакцию семьи Мердока. Джеймс Мердок, наследник магната, был на 21 год младше Брэнсона и стремился создать себе репутацию. Воспитанный на опыте вторжений своего отца на территорию конкурентов, Мердок нанес удар возмездия, сделав упреждающую заявку на ITV. За несколько мгновений до 6 вечера пятницы 17 ноября банкиры Мердока объявили о том, что его компания заплатила 940 млн фунтов стерлингов за 17,9 % акций ITV. При цене 135 пенсов за акцию Мердок заплатил на 20 пенсов больше цены закрытия торгового дня и на 13 пенсов больше, чем предлагал заплатить Брэнсон. Сделка укрепила господство Sky. Выбитый из равновесия этим ударом Брэнсон был потрясен.

«Империя Мердока – угроза для демократии», – неистовствовал Брэнсон. Его пресс-агенты повторяли: правительству и регуляторам следовало «пресечь циничный и безрассудный ход Мердока» и его «явную попытку извратить конкуренцию». То, что ITV 21 ноября формально отвергла предложение Virgin, не улучшило настроение Брэнсона. Он проиграл битву, но решил не сдаваться, не причинив ущерба Мердоку. Брэнсон знал все о защите монополий и попытках их подрыва с помощью поддержки государства.

Джеймс Мердок объявил, что BSkyB не будет требовать введения своего представителя в совет директоров ITV или использовать свою долю в компании для оказания «материального влияния» на вещателя. Ясно, что Мердок рассчитывал на то, что министры лейбористского правительства, желавшие сохранить поддержку News International, не станут вмешиваться. Чувства Брэнсона беспокоили Мердока меньше. «По-видимому, сэр Ричард, – саркастически заметил Мердок, – думает, что он и его партнеры по NTL-Telewest имеют уникальное право на покупку ITV». Британское вещание, сказал Мердок, было легкой жертвой «мертвой руки истории», охраняющей Би-би-си.

«Все мы знаем, что правительства до смерти боятся Мердока, – парировал выпад Брэнсон. – Если газеты Sun, Sunday Times, The Times, телекомпания BSkyB, News of the World (называю лишь немногие СМИ, принадлежащие Мердоку) выступят в поддержку определенной политической партии, на выборах, вероятно, победит именно эта партия… Если к этим СМИ присоединить еще и ITV, мы, в сущности, избавимся от демократии в Великобритании и, возможно, просто позволим Мердоку решать, кто станет премьер-министром Великобритании». Брэнсон призвал правительство вмешаться. «Приходит время, когда власти должны положить этому конец. Всякий раз, когда империя Мердока захватывает очередное британское СМИ, у правительств не хватает мужества выступить против». Брэнсон настаивал на том, что, если бы регулятор, проведя расследование деятельности BskyB, распорядился о продаже акций, это было бы решением проблемы. Брэнсон признал: «Дело бизнесмена – делать попытки и господствовать, но дело правительства – гарантировать невозможность возникновения монополий, а если они все же возникают, дробить их». В этой вспышке гнева была своя правда. Руперт Мердок пользовался значительным влиянием. В одном из недавних интервью он жаловался на то, что всякий раз, когда он посещает Лондон, Гордон Браун и Тони Блэр посылают ему приглашения на завтрак. В частном порядке Брэнсон требовал от министров расследования. Могущество Мердока, продолжал Брэнсон, идет на спад. Тиражи его таблоидов сокращаются, а влияние Интернета возрастает.

Представляя себя жертвой, Брэнсон побуждал Мердока к возмездию. BSkyB требовала с Virgin больше денег за транслирование собственных программ и в то же время снизила цену на ретрансляцию программ Virgin на своих каналах. Угроза была вполне определенной и недвусмысленной. Если бы Virgin отказалась платить больше, 3,3 миллиона ее абонентов не увидели бы самые популярные шоу BSkyB. «Нам остается выбирать между повешением под вечер и расстрелом на заре, – говорили Брэнсону его директора. – Равные условия игры – вот все, чего мы хотим». Брэнсон жаловался на то, что Мердок хочет удушить слабого конкурента.

В условиях накаляющейся атмосферы 6 февраля 2007 года Virgin Media разместила свои акции на бирже NASDAQ в Нью-Йорке по цене 27,90 доллара за акцию. Джим Муни, смущенный низкой ценой, предсказал: «Скоро эти акции будут покупать по цене 30 долларов за штуку». Но как только Брэнсон приехал в Торонто продвигать Virgin Mobile, цена на акции Virgin Media начала падать и достигла 25 долларов. Рекламный трюк Брэнсона с бегством из взрывающейся клетки, подвешенной над одной из центральных площадей, удостоился лишь беглого освещения в СМИ. В Канаде Virgin Mobile привлекла менее 100 тысяч абонентов из 18,5 миллиона пользователей мобильных телефонов, и компания вскоре оказалась на грани закрытия. Брэнсон обнаружил, что вызовы титанам перестали быть развлечением.

В феврале 2007 года пятидесятишестилетний Брэнсон, находясь на своем острове, ступил на незнакомую территорию. Он столкнулся с соперником, который был богаче, моложе его и действовал быстрее и хладнокровнее. У Джеймса Мердока не было ни малейшего намерения отказываться от господства, которым обладала BSkyB. Подобно тому, как Брэнсон энергично отстаивал права Virgin Atlantic в Хитроу, Мердок планировал рекламную кампанию по дестабилизации Брэнсона. Во-первых, контролируя треть британских газет, он публиковал рекламные объявления, побуждавшие клиентов Virgin переключаться на BSkyB. «Клиенты Virgin Media заслуживают лучшего», – громко заявляли в одном из рекламных роликов BSkyB. «Если вы клиент Virgin Media, никто не будет винить вас за ваше разочарование или за то, что вы покинули компанию, переживающую трудности», – проповедовали в другом фрагменте негативной рекламной кампании, до боли похожей на ту, которую Virgin Atlantic вела против British Airways. Virgin оставалось лишь предлагать абонентам контракты, которые не приносили компании прибыли, и использовать саморекламу Брэнсона, чтобы прикрыть упадок. В первый же месяц от услуг Virgin Media отказались 25 тысяч абонентов. В прошлом Брэнсон энергично обрушивался на противников в СМИ, что нашло отражение в вынесенном регулятором порицании Virgin за выпуск вводящей в заблуждение рекламы, направленной против компании Orange, но ему никогда еще не доводилось становиться жертвой своей собственной тактики. Virgin ответила столь же уничтожающей рекламой. BSkyB, в свою очередь, предложила клиентам новые услуги, в том числе канал высокой четкости BSkyB Plus и ряд других. Virgin Media не могла ответить тем же. Постепенно Брэнсон пришел к пониманию того, что первоначальная прибаутка Муни про телевизионный бизнес как «дело, в которое можно быстро войти и из которого можно так же быстро выйти», оказалась «очевидным дерьмом». У Брэнсона не было сил для нанесения нокаутирующего удара. И он решил сдаться.

Джеймс Мердок установил срок, после которого BSkyB прекращала поставку программ Virgin. Брэнсон звонил Мердоку, чтобы предложить тому дополнительные 19 % акций Virgin Media за доступ к каналам BSkyB, но ему дважды сказали, что Мердок находится на совещаниях. «Он ни разу не удосужился перезвонить мне», – плакался Брэнсон. 1 марта 3,3 миллиона абонентов Virgin Media лишились доступа к программам BSkyB. «Когда Virgin говорит, что мы не хотим заключать сделку, дело вовсе не в этом», – сказал Мердок, наслаждаясь унижением Брэнсона. В тот год BSkyB получит 877 млн фунтов стерлингов прибыли, тогда как Virgin Media понесет убытки в размере 533,9 млн фунтов. Долги, накопленные NTL по всему миру, возросли до 12,1 млрд фунтов стерлингов. Некоторые британцы с сочувствием восприняли жалобы Брэнсона на громил Мердока.

«Думаю, для империи Мердока это обернется серьезными последствиями, – сказал Брэнсон. – Мне кажется, что Мердок-младший этой кампанией расшевелил осиное гнездо». Управление добросовестной конкуренции уже вело расследование по поводу доли Мердока в ITV. Лоббирование Брэнсоном правительства убедило Управление коммуникаций, регулятора вещания, в необходимости расследовать покупку BSkyB акций ITV. Оба расследования должны были проводить параллельно. «Я удивлен», – прокомментировал эту новость Джеймс Мердок. По его словам, правительство позволяло «манипулировать» его регулирующими органами.

В результате 26 апреля Брэнсон одержал небольшую победу: Управление коммуникациями рекомендовало Комиссии по конкуренции расследовать, соответствует ли общественным интересам приобретение BSkyB акций ITV. Но месть Брэнсона едва ли компенсировала потерю абонентов. Несмотря на кампанию ребрендинга, в которой участвовала Ума Турман, канал Брэнсона удушали. За три месяца от услуг отказались еще 64 300 абонентов, тогда как акции BSkyB выросли в цене до трехлетнего максимума.

Отвечая на вопрос, разорительна ли схватка со Sky, Брэнсон блефовал. «Большинство зрителей, по-видимому, сохраняют лояльность, и я думаю, что мы потеряем не очень много абонентов». Брэнсон требовал, чтобы BSkyB «снизила свои цены» – довольно необычная идея для предпринимателя. Решением, которое придумал Брэнсон для Virgin, было производить собственные программы, вместо того чтобы «платить бешеные деньги BSkyB».

На состоявшемся в апреле 2007 года в Пуэрто-Рико заседании совета директоров Virgin Media Брэнсону продемонстрировали результаты исследования, проведенного банком USB. Оно показало, что на BSkyB могут переключиться еще 400 тысяч абонентов Virgin Media. Эти новости Брэнсон получил как раз тогда, когда он старался добыть деньги для Virgin Galactic, непосредственно перед взрывом в Мохаве. Его команда торопилась успеть к первому назначенному Брэнсоном сроку отправки пассажиров в космос. К тому же Брэнсон вложил по меньшей мере 60 млн долларов в освоение возобновляемых источников энергии. В июне он получил у Credit Suisse кредит в 113 млн фунтов стерлингов сроком на два года. В обеспечение кредита Брэнсон предоставил треть акций Virgin Media, которые тогда торговались по 24 доллара за штуку. Магнат рассчитывал, что, если цена на акции Virgin Media упадет до 19,68 долларов, он погасит кредит, а если цена вырастет до 31,98 доллара, он поделится прибылью с кредитором. Этот риск отражал слабость Брэнсона. «Чтобы мобилизовать капитал, нужно немного финансовой инженерии», – объяснял он. А затем занял еще 80 млн долларов. И тут ситуация изменилась к худшему.

После того как еще 70 300 абонентов покинули Virgin Media, агентство Moody’s понизило оценку компании со «стабильной» до «негативной», а в результате взрыва, произошедшего в Мохаве 26 июля, погибли трое инженеров. Потом пришли первые сообщения о кризисе ненадежных ценных бумаг, который создал угрозу финансовой системе Америки. Virgin Mobile вышла из борьбы со BSkyB и существенно снизила тарифы. Убытки росли. Позднее Брэнсон откажется выкупать у Credit Suisse акции Virgin Media.

Единственным утешением для Брэнсона стало решение Комиссии по конкуренции о том, что доля BSkyB в ITV противоречит «общественным интересам». BSkyB получила предписание сократить ее с 17,9 до менее чем 7,5 %. Хотя акции ITV были дешевы (они стоили 74 пенса), Брэнсону не хватало денег для того, чтобы снова подать заявку. Его возможности как британского медиамагната были исчерпаны. Руперт Мердок, напротив, мог легко пережить потерю более 500 млн фунтов стерлингов на своей неудаче с ITV.

Брэнсон вечно искал возможности раздобыть денег. Одним из вариантов была дополнительная продажа акций, и в 2007 году Брэнсон одобрил продажу Virgin Mobile американским инвесторам. При прежнем предполагавшемся размещении в 2005 году компанию оценили в 1,6 млрд долларов, но теперь эту оценку отбросили. Двумя годами позднее у Virgin Mobile было 4,6 миллиона номинальных «пользователей» (при общей численности американских пользователей мобильных телефонов 229,6 млн человек), но прибыли компании оставались ничтожны. Игнорируя реальность, Брэнсон пустил всем пыль в глаза, раскрутил историю «успеха» и взвинтил стоимость компании до 2 млрд долларов.

В ходе подготовки к размещению акций на фондовом рынке Брэнсон одобрил план, жертвами которого стали главные сотрудники компании, помогавшие строить ее в течение семи предшествующих лет. В качестве стимула 30 сотрудникам с самого начала дали опционы на покупку акций, за которые эти люди надеялись получить деньги после размещения акций. Обычно сотрудники не платят за такие опционы, а получают от них прибыль в результате номинальной «продажи» после размещения акций на фондовом рынке. Брэнсон пренебрег этой формальностью. Он стал резко настаивать на том, чтобы эти 30 сотрудников заплатили за свои опционы до размещения и чтобы им было запрещено продавать акции в течение какого-то последующего периода. Чтобы собрать деньги на выкуп акций, людям пришлось бы закладывать свои дома и делать ставки на то, что стоимость компании, которая определится в будущем, не упадет ниже 650 млн долларов. Гордону Маккаллуму было сказано: «Они не могут рисковать. Они внесли большой вклад в создание и развитие компании, и вы обходитесь с ними очень скверно». Молчание Маккаллума побудило сотрудников обратиться к Брэнсону. К их удивлению, Брэнсон приказал своим юристам заморозить все каналы коммуникации. Наконец Маккаллум сказал: «Над этим я не властен. Не могу ничего сделать». Большинство из 30 сотрудников уволились из Virgin, проклиная Брэнсона. Морализаторские увещевания, которыми Брэнсон разражается в восьмой главе книги «К черту «бизнес как всегда»[6]6
   Русский перевод: Р. Брэнсон. «К черту «бизнес как всегда», М. Альпина Паблишер, 2013.


[Закрыть] и которые сводятся к призыву «К черту все, берись и делай», были, по-видимому, забыты им же самим. Под подзаголовком «Имейте уважение» Брэнсон призывает своих поклонников «поступать правильно» и «быть добросовестными в делах».

Размещение акций, состоявшееся 10 октября 2007 года, принесло 312 млн долларов (202 млн фунтов стерлингов). Рынок оценил Virgin Mobile в 800 млн долларов, что весьма существенно отличалось от 2 млрд долларов, на которые рассчитывал Брэнсон. Его личная доля составила около 295 млн долларов и была намного меньше того, что он надеялся получить. Через пять месяцев после размещения цена акций упала на 85 центов и достигла 7 долларов за штуку. Брэнсон «на бумаге» потерял еще 250 млн долларов. В течение года после размещения долги Virgin Mobile росли, и сеть теряла по 100 тысяч абонентов в месяц. Брэнсон решил свернуть свое участие в компании, продав оставшиеся у него 28 % акций компании Sprint по цене 5,50 доллара за акцию. По его словам, на этом он заработал 250 млн долларов чистой прибыли. К концу года акции Virgin Media подешевели до 5,76 доллара за штуку. Одновременно Брэнсон ушел из Канады, продав свою обремененную долгами сеть компании Bell. Даже бизнес, который Брэнсон будто бы вел в Индии, испытывал трудности. В конце концов он нашел партнера, компанию Tata Teleservices, и должен был развернуть деятельность в марте 2008 года, но тремя годами позже он отказался и от этого предприятия, уступив свою 50-процентную долю партнеру.

Несмотря на все эти неудачи, магия Брэнсона вызывала беспрецедентную лояльность британских СМИ. Летом 2007 года более сотни журналистов собрались в его доме в Оксфордшире для того, чтобы узнать о блистательных достижениях Virgin Media. Все собравшиеся журналисты были убеждены в том, что Брэнсон предлагает им правдивую картину. Казалось, в его успешности нет причин сомневаться. Газета Guardian, описывая председателя компании Virgin Media, сообщала о том, что Брэнсон «живет в Лондоне», тогда как на самом деле Брэнсон уклонялся от налогов, проживая на Некере. Объединенные общей нелюбовью к Мердоку и сочувствием к хиппующему магнату, репортеры с удовольствием транслировали послание Брэнсона, гласящее, что Virgin Media успешно преодолеет все трудности.

«Подобно компании Virgin Trains, – сказал Брэнсон, – Virgin Mobile станет примером великого успеха. Сегодня Virgin Trains – один из трех наших лучших брендов».

Глава 7. Печатая деньги

В 2002 году Брэнсон признал, что управление железнодорожным движением в Великобритании – дело для Virgin неестественное. Вопреки надеждам, которые он вынашивал десятью годами ранее, железные дороги не приносили легкой прибыли. Сделанное Брэнсоном в 1992 году и получившее широкую огласку заявление о том, что право железнодорожных перевозок – это «разрешение печатать деньги», оказалось ошибочным, и в первые годы существования Virgin Trains безнадежно испортила свою репутацию.

Задолго до того, как Брэнсон подал заявку на управление двумя железнодорожными сетями, он произнес перед комитетом палаты общин по транспорту проповедь о невероятной выгоде, которую он принесет запущенным британским железным дорогам. Как владелец успешной авиакомпании, Брэнсон сказал: «Наши поезда станут приходить быстрее потому, что машинисты Virgin Trains будут лучше мотивированы». Образ компании Virgin Trains, обгоняющей конкурентов, как и призывы Брэнсона раздробить British Railways и фрагментировать контроль над железнодорожными путями ради поощрения конкуренции вызвали у политиков удивление.

Один из лейбористов – членов парламента сказал Брэнсону: «Ваши представления о железнодорожном транспорте находятся, по-видимому, на примитивнейшем уровне».

«Я не сказал ничего такого идиотского, как вы, кажется, намекаете», – ответил Брэнсон, который расстраивался всякий раз, когда его высмеивали.

Брэнсон знал пределы своих возможностей. Но он умел привлекать к делу выдающихся консультантов. В числе тех, кого Брэнсон выбрал себе в помощники при подаче заявки на право железнодорожных перевозок, был Джим Стир, специалист по транспорту, который предсказал, что владельцы автомобилей оставят свои машины и вернутся на модернизированные железные дороги. Кроме того, Стир был уверен в том, что правительство настолько предано идее приватизации, что контракты на эксплуатацию железных дорог гарантируют компаниям-эксплуатантам верные и не связанные с рисками прибыли.

Отношения между Брэнсоном и Стиром начались в 1996 году с грубой ошибки, допущенной последним относительно участия Virgin в запуске Eurostar, нового поезда, курсировавшего между Лондоном и Парижем по линии, проложенной в туннеле под Ла-Маншем. Virgin выиграла конкурс на реализацию нового маршрута. «Я предложу пассажирам совершенно иное, лучшее обслуживание, со всеми услугами, которые может оказать Virgin», – сказал Брэнсон своим партнерам, отношения с которыми быстро разрушались. Во-первых, партнеры были возмущены плохим маркетингом, а потом их недовольство усугубила заявка Брэнсона на переименование поезда в Virgin Eurostar. За первый год эксплуатации Eurostar перевез пассажиров вдвое меньше, чем предсказывал Стир. Вину возложили на Брэнсона, и Virgin убрали с глаз долой. Но Стир остался советником миллиардера. К тому времени права на эксплуатацию железных дорог получили уже несколько компаний, и Брэнсона убедили последовать тренду. Упустивший лучшие маршруты Брэнсон подал заявку на Cross Country, остатки железнодорожной сети, оставшиеся нераспределенными. В 1966 году Virgin получила право на использование железных дорог, пообещав заменить поезда, находившиеся в эксплуатации 30 лет, и привлечь тысячи новых пассажиров.

Затем Брэнсон подал заявку на управление линией западного побережья, связывающую Лондон с Бирмингемом, Манчестером и Глазго. В 1965 году эту артерию между севером и югом перестроили, и был установлен 30-летний срок эксплуатации обновленной линии. В начале 80-х годов специалисты British Rail изучили возможности модернизации линии под эксплуатацию «передового пассажирского поезда», который должен был доставлять пассажиров из Лондона в Шотландию за 4 часа, а в Манчестер – за 2 часа. Основную сложность составляли наклоны состава, мчащегося на скорости свыше 150 миль (241 км) в час, на поворотах. Проект отклонили как технически неосуществимый, но через несколько лет он был частично возобновлен. Инженеры British Rail сконструировали состав InterCity-250, который мог развивать крейсерскую скорость в 155 миль (250 км) в час и не требовал наклонов на поворотах. Но новый состав требовал новых путей, и, поскольку на такой скорости машинисты не могли видеть старых светофоров, размещенных на обочине железнодорожного полотна, конструкторы обсуждали создание новой системы, которая выводила бы сигналы на дисплей в кабине машиниста. Когда в 1992 году правительство приняло решение о приватизации железных дорог, исследования прекратили.

Министры, искавшие эксплуатанта линии западного побережья, естественным образом обратили внимание на Брэнсона. «Это дивный новый мир, в котором подрядчиков приглашают вводить инновации и идти на риски», – сказали Брэнсону. Изучение финансовых условий контракта показало, что при минимальном риске Брэнсон сможет заработать состояние за счет налогоплательщиков.

С момента объявления приватизации состояние путей и подвижного состава линии западного побережья стало быстро ухудшаться, что отпугивало пассажиров от пользования железной дорогой. Брэнсон разделял распространенный предрассудок, согласно которому British Rail была неэффективной и безответственной компанией. Он придерживался мнения, что свободное предпринимательство поощряет инновации. «Мы можем сделать железные дороги другими, сделать их лучше», – сказал Брэнсон, присоединяясь к приватизации.

Члены команды Брэнсона размышляли над тем, как реконструировать железнодорожное полотно в соответствии с требованиями компании Railtrack[7]7
   Railtrack – группа компаний, владевших инфраструктурой железнодорожного сообщения в Великобритании (путями, системой сигнализации, туннелями, мостами и многоуровневыми развязками, а также почти всеми железнодорожными станциями) с 1994 по 2002 год. Фактически выдавала лицензии на эксплуатацию железнодорожных путей. В 2002 году была ликвидирована в связи с финансовыми трудностями.


[Закрыть], которая выдавала франшизы на эксплуатацию железнодорожных линий. Одному из сотрудников Брэнсона пришла идея: «Давайте предложим начать эксплуатировать поезда, делающие наклон на поворотах, при скорости 140 миль (225 км) в час, но при условии, что правительство даст нам право на эксплуатацию в течение 15 лет и запретит кому-либо конкурировать с нами на этой линии».

Ричард Боукер, специалист Лондонского метрополитена, приглашенный к составлению плана для заявки Virgin, отреагировал на это предложение словами: «Все это – гадание на кофейной гуще».

Изменение цели, состоявшей теперь в получении долговременной монополии, противоречило позиции, которую занял Брэнсон на переговорах с правительством в 1992 году. Но его план к 2005 году пустить скоростные поезда, которые за час и пятьдесят минут будут покрывать расстояние от Лондона до Манчестера, вызвал большой интерес у старшего управляющего компании Railtrack Джона Эдмондса. Более быстрые поезда генерируют прибыли, поскольку люди откажутся от поездок на автомобилях и от перелетов. Virgin получила франшизу на эксплуатацию железной дороги. Для согласования условий контракта, который, согласно плану правительства, с самого начала предусматривал покрытие всех расходов и рисков за счет налогоплательщиков, тогда как прибыли должна была получать Virgin, Брэнсон привлек очень хорошего юриста Тома Винзора. Компания Virgin Trains, принадлежавшая в конечном счете зарегистрированной на Виргинских островах Virgin Group Holdings, могла рассчитывать на получение в виде прибыли 3,5 % ежегодного дохода.

Согласно стандартному договору между властями и оказывающей услуги компанией, Railtrack гарантировала Virgin предоставление путей и станций для эксплуатации поездов в соответствии с согласованным графиком движения. Покупать подвижной состав не требовалось. Вместо этого Virgin должна была арендовать локомотивы и вагоны у частной компании Angel, доходы которой гарантировались государством. Virgin не рисковала деньгами, поскольку арендованный подвижной состав передавался любой эксплуатирующей организации, которая станет преемником Virgin Trains. Брэнсон мог потерять только ту сумму денег, которую он гарантированно выплачивал государству в течение действия франшизы. Платежи по скользящей шкале состояли из двух частей и были основаны на выполненных Virgin расчетах доходов. В первые годы Virgin оговаривала размер субсидии, которую она получала от государства. Во втором периоде Virgin рассчитывала платежи государству на основании своей прибыли. На профессиональном жаргоне такие условия контракта называются «разовым компенсационным сбором, уплачиваемым инвестором при вложении капитала во взаимный фонд»: платежи Virgin должны были превышать любые продолжающиеся государственные субсидии. В начале, в 1997-1998 годах Virgin ожидала субсидию в размере 200 млн фунтов стерлингов, причем в 2012-2013 годах компания должна была, в зависимости от своей прибыли, выплатить государству вознаграждение в размере до 200 млн фунтов стерлингов. Прибыли Virgin зависели от того, удастся ли привлечь максимальное число пассажиров, платящих за самые дорогие билеты, и смогут ли управляющие повысить производительность дороги. Неупомянутую прибыль составлял поток наличных – Virgin могла пользоваться этими средствами, не платя процентов за их использование. Поначалу компания должна была получить около 900 млн фунтов стерлингов от Railtrack и пассажиров. Пассажиры платили авансом, а Virgin оплачивала услуги поставщиков после того, как услуги были оказаны. Таким образом, за вычетом денег, полученных в оплату за сезонные билеты, Virgin могла пользоваться всеми наличными средствами.

В феврале 1997 года Virgin получила согласованный на такой основе договор, известный под названием Passenger Upgrade I (PUG_I). Едва был подписан этот, рассчитанный на 15 лет, контракт, как начались переговоры о заключении пересмотренного варианта, известного под названием PUG₂. Джон Эдмондс и директора Railtrack приняли предложение Virgin о замене первоначальных спецификаций, предусматривавших движение поездов со скоростью 125 миль (201 км) в час с 2005 года, новыми, с учетом скорости 140 миль в час. По условиям PUG₂ Railtrack обязывалась построить совершенно новые железнодорожные пути и установить новую систему сигнализации.

Директора Virgin понимали риски Railtrack. Чтобы свести стоимость неудачи к минимуму, Винзор внес в контракт ряд штрафных платежей, которые должна была выплатить Railtrack в случае, если она не сможет модернизировать железнодорожные пути. Винзор прибег к неопровержимому доводу: успех финансовой модели Virgin зависел от того, удастся ли убедить пассажиров переключиться с авиаперевозок и автомобилей на поезда.

Эдмондс не понимал обычных для Брэнсона условий ведения бизнеса. Хотя новый контракт был идеей Брэнсона, он ожидал, что финансовый риск возьмет на себя Railtrack. Virgin бросала вызов директорам и юристам Railtrack, которые противились обычной уловке магната. «Мы сыграли на высшем уровне, – сказал один из участников переговоров со стороны Virgin. – Railtrack играла на два уровня хуже».

К тому времени большинство инженеров старой школы British Rail уже уволились, но Эдмондс удержал профессора Манчестерского университета Брайана Меллитта в качестве директора, ответственного за инженерные вопросы. Меллитт долгое время продвигал свое видение новой системы сигнализации. Предлагаемая им система, называвшаяся «подвижным блоком», объединяла датчики, беспроводные технологии и компьютеры, что позволяло отслеживать скорость поезда и моментально передавать соответствующие сигналы на дисплей в кабине машиниста. Захваченный энтузиазмом Меллитта, Эдмондс не задавался вопросом, почему ни одна другая железнодорожная сеть в мире не эксплуатирует подобную систему, и могут ли беспроводные средства связи работать в туннелях или на крутых поворотах. Кроме того, он, по-видимому, не понял, что внедрение идеи Меллитта на Юбилейной линии лондонского метрополитена оказалось технически неудачным. Игнорируя реальность, Эдмондс полагался на доклад консультантов, в котором было сказано, что технология подвижного блока была «сравнительно зрелой», и заключил контракт с французской компанией Alstrom на техническую и конструкторскую доводку разработанной Меллиттом схемы.

В сентябре 1997 года, непосредственно перед тем, как контракт PUG₂ был представлен на утверждение совета директоров Railtrack, Эдмондса на посту старшего управляющего компании сменил Джеральд Корбетт, бывший финансовый директор компании Grand Metropolitan, транснациональной компании, производившей продукты питания и напитки. О железных дорогах и инженерии Корбетт знал мало. Подобно многим специалистам по недвижимости, пришедшим на смену опытным железнодорожникам, Корбетт был уверен в светлом и безмятежном будущем Railtrack на том основании, что стоимость акций компании, первоначально равная 3 фунтам, приближалась к 17 фунтам стерлингов.

Ознакомившись с PUG₂ при вступлении в должность, Корбетт принял все заверения в том, что модернизация железнодорожных путей, в том числе внедрение разработанной Меллиттом системы сигнализации, обойдется в 800 млн фунтов стерлингов. Корбетт представлял себе дело так: «В 2005 году мы просто сделаем клик компьютерной мышью – и все заработает». Не вникая в подробности контракта, Корбетт просто подписал его. К тому времени Брэнсон вовсю занимался насаждением стиля Virgin на разваливавшихся от изношенности сетях British Railways. «Называйте это «Переменами в духе Virgin»», – сказал Брэнсон своим маркетологам. Он спокойно и тишком перестраивал свои планы, менял их цель. В 1998 году Брэнсон выкупил доли своих первоначальных партнеров и разделил собственность Virgin Trains с Брайаном Сутером, основателем компании Stagecoach и специалистом по транспорту. Сутер предложил разделить собственность на компанию поровну, но Брэнсон настоял на владении 51 % акций.

В 1998 году Virgin Trains заработала дурную славу опозданиями поездов и плохим обслуживанием. Railtrack, измученная старой инфраструктурой и разрушенная приватизацией, не могла выполнять свои обязательства. В то же время Virgin не хватало опыта ремонта своих поездов. Гнев общественности обрушился на Брэнсона. СМИ ежедневно в пух и прах разносили Virgin за неспособность исполнить его обещания. Чтобы спасти себя, в январе 1999 года Брэнсон назначил новым старшим управляющим Virgin Trains Криса Грина, который ранее управлял поездами InterCity. Грин был страшно напуган доставшимся ему наследством. В целях экономии Брэнсон объединил управление железных дорог Cross Country и West Coast и, как обнаружил Грин, «назначил в руководство толпы специалистов по маркетингу и отношениям с клиентами. Этих людей невозможно было приспособить к делу, и они ничего не понимали в железных дорогах». Управление Virgin Trains, объявил Грин, – это «кошмарная бестолковщина». Никто из его подчиненных не знал, как заставить старые поезда работать. Обслуживание пассажиров тоже было беспорядочным донельзя. Virgin избавилась от традиционных для British Rail вагонов-ресторанов, и теперь пассажиров кормили, как на авиарейсах: «стюардессы» раздавали пластиковые подносы с маленькими порциями еды. Пассажиры часто жаловались на грубость персонала Virgin, которая особенно ярко проявлялась в случаях поломки поездов. Брэнсон не понимал проблем железнодорожного транспорта, но был уверен, что критику можно смягчить с помощью хороших отношений с общественностью. «Чем могу тебе помочь?» – регулярно спрашивал Брэнсон Грина, который распорядился снова разделить управление Cross Country и West Coast. Брэнсон хотел позиционировать себя в качестве союзника Корбетта.