Текст книги "Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение"

Резюме из главы 4

Посмотрите за рамки проблемы

Никогда не забывайте посмотреть за рамки проблемы:

● Не углубляйтесь сразу же в детали.

● Подумайте, что может упускать текущая постановка проблемы.

После того как вы провели общую диагностику проблемы, попробуйте применить к ней четыре тактики, описанные в этой главе.

1. Посмотрите за рамки вашей сферы компетенций

Помните о «законе инструмента»: мы склонны формулировать проблемы таким образом, чтобы их можно было решить привычными нам способами. Не повторяйте ошибку топ-менеджеров бразильской компании, которые поначалу сосредоточились на финансовых факторах, влияющих на цену акций, и упустили из виду коммуникационный аспект.

Подумайте над следующим:

● Какой у вас любимый «молоток» – то есть способ решения проблем, которым вы владеете лучше всего?

● Для какого рода проблем подходит ваш любимый «молоток»?

● Что, если проблема не относится к этой категории? Какие еще подходы к ее решению вы можете применить?

2. Посмотрите на предшествующие события

Вспомните историю о ссоре дочери-подростка с учителем, которая могла быть вызвана причиной, предшествовавшей самому событию, – такой, как отсутствие завтрака.

Подумайте:

● Каковы временны́е рамки рассматриваемой вами проблемы? Не слишком ли они узкие?

● Не произошло ли что-либо важное до того периода времени, который вы рассматриваете?

● Не упускаете ли вы что-либо важное, что может произойти после рассматриваемого вами периода времени? Например, не действуют ли люди определенным образом, потому что опасаются будущего результата?

3. Поищите скрытые факторы

Вспомните о зефирном эксперименте, в котором исследователи упустили из виду влияние бедности, а также о процессе найма персонала банком, где важную роль играло офисное здание.

Подумайте:

● Не существует ли таких заинтересованных сторон, чье влияние вы упускаете?

● Не существует ли системных факторов более высокого уровня, влияющих на затронутых людей?

4. Поищите неочевидные аспекты ситуации

Вспомните про задачу с лампочками, где неочевидное свойство лампочек – нагревание – позволило найти более эффективное решение, чем то, которое придумывает большинство людей.

Подумайте:

● Имеются ли у этой проблемы или ситуации какие-либо неочевидные аспекты, которые полезно рассмотреть?

● Доступны ли вам другие данные или другие инструменты, которые могут помочь?

● Не мешает ли вам функциональная закрепленность увидеть лучшее решение?

Наконец, подумайте: что еще «за рамками» проблемы вы упустили из виду? Стимулы? Эмоции? Людей или группы? Коротко рассмотрите все эти элементы, после чего двигайтесь дальше.

Глава 5
Переосмыслите цель

ПОЧЕМУ НУЖНО СТАВИТЬ ПОД СОМНЕНИЕ СВОИ ЦЕЛИ?

Мы часто думаем о проблемах как о (раздражающих) препятствиях, которые преграждают нам путь к достижению чего-то, чего мы страстно хотим: денег, счастья, сладкой мести или чего угодно другого.

Представление о проблеме как препятствии кажется интуитивно верным: все мы сталкивались с ситуациями, когда между нами и нашей целью вставала непреодолимая преграда в виде бюрократической системы, вредного коллеги или дурацкой политики по борьбе со взяточничеством. Но в такой мыслительной модели может крыться коварная ловушка. Сосредотачивая внимание на препятствии – как мы можем его обойти? – мы забываем поставить под сомнение гораздо более важную вещь: цель, которой мы пытаемся достичь.

Парадоксально, но очень часто наши цели наделены странным иммунитетом от любых сомнений: победить конкурентов; обеспечить рост бизнеса; продвинуть инновации; получить повышение по службе. Такие цели принято считать достойными по определению и стоящими того, чтобы их достичь. То же самое можно сказать о многих целях в личной жизни, таких как получение образования, вступление в брак или покупка дома. Эти цели глубоко укоренены в наших культурных нарративах, из-за чего нам зачастую даже не приходит в голову посмотреть на них критическим взглядом.

Дело не в том, что вышеперечисленные цели на самом деле плохи и их нужно избегать. В большинстве случаев это хорошие цели. Но не всегда.

Иногда ключ к радикальному прорыву кроется не в том, чтобы найти лучший способ преодолеть препятствие, а в том, чтобы найти лучшую цель. Полезно задавать следующие два вопроса:

● Правильной ли цели мы пытаемся достичь?

● Нет ли лучшей цели, к которой нам стоит стремиться?

В этом и состоит суть стратегии переосмысления цели. Давайте рассмотрим историю с руководителем команды по имени Матео, который сделал именно это.

Найти лучшую цель

Когда Матео возглавил группу проверки, та напряженно работала, чтобы достичь важной и довольно амбициозной цели, поставленной ее прежним руководителем: сократить время обработки запросов вдвое.

Группа проверки отвечала за центральную корпоративную базу данных, и каждый день сотрудники компании присылали многочисленные запросы на внесение небольших изменений. Убедившись, что предлагаемое изменение обоснованно, команда вносила его в базу данных, по сути действуя как контрольно-пропускной пункт.

В первые годы существования компании процесс проверки работал хорошо. Но по мере роста компании резко выросло и количество запросов на изменения. Команда оказалась настолько перегружена работой, что время ожидания между поступлением запроса и внесением изменения в базу данных растянулось до двух недель.

Чтобы решить эту проблему, прежний руководитель группы собрал своих людей и поставил перед ними цель:

Такое время ожидания неприемлемо. Мы должны ускорить обработку запросов в два раза – сократить это время до одной недели.

Это типичный пример амбициозной, но четко определенной цели: конечное состояние, которого необходимо достичь, кристально ясно, и все понимают, почему это важно. Вдохновленная этой целью, команда закатала рукава.

Через несколько месяцев Матео был назначен новым руководителем группы. Передавая ему дела, его предшественник упомянул про эту цель и сказал, что команда успешно продвигается к ее достижению, поэтому он может полностью на них положиться.

Матео мог бы так и поступить и объявить о победе, когда цель в одну неделю была бы достигнута. Но он радикально пересмотрел ситуацию, что в конечном итоге принесло гораздо лучшие результаты.

Все в группе усердно работали над тем, чтобы как можно быстрее обрабатывать запросы. Однако, размышляя об этом, я понял, что настоящей целью была не скорость команды, а сокращение времени на внесение изменений в корпоративную базу данных. В прежней цели было заложено ключевое предположение, что все изменения должны проходить через группу проверки и утверждаться вручную. Но когда мы поставили под сомнение это предположение, стало очевидно, что существует более оптимальное решение: позволить сотрудникам и подразделениям вносить некоторые простые изменения напрямую, без нашего участия.

Решение – в прямом доступе

Вооруженная новым видением, группа Матео проанализировала характер поступающих запросов. Оказалось, что около 80 % запрашиваемых изменений были достаточно простыми и безопасными и не требовали дополнительной проверки. Таким образом, было решено разработать интерфейс прямого доступа, через который сотрудники компании могли вносить определенные типы изменений в базу данных самостоятельно, без посредничества группы проверки.

Здесь следует кое-что прояснить: претворить в жизнь решение с прямым доступом было не так-то просто. Группе Матео требовалось внедрить новый интерфейс и обучить новому подходу всю компанию, причем сделать это параллельно с выполнением своих ежедневных рабочих обязанностей. Матео предупредил другие подразделения: «Следующие несколько месяцев мы будем работать медленнее, чем обычно. Но, как только завершим этот переход, ситуация станет гораздо лучше».

Матео выполнил свое обещание. Через несколько месяцев двухнедельная задержка была полностью устранена для 80 % запросов, которые могли быть обработаны через интерфейс прямого доступа. Теперь эти изменения вносились мгновенно. А поскольку у группы проверки освободилось колоссальное количество времени, теперь она могла обрабатывать запросы на более сложные изменения, требующие дополнительной проверки, даже быстрее, чем в течение одной недели. Благодаря тому, что Матео поставил под сомнение первоначальную цель и помог команде ее пересмотреть, они добились гораздо лучших результатов.

Эта история наглядно иллюстрирует, насколько полезным может быть переосмысление своих целей. Задавая вопрос, что именно вы хотите достичь, иногда можно найти гораздо лучший путь вперед. Ниже я представлю пять тактик, как это сделать.

1. ПРОЯСНИТЕ ЦЕЛИ БОЛЕЕ ВЫСОКОГО УРОВНЯ

Цели не существуют сами по себе, изолированно, как некий конечный пункт назначения в длительном путешествии: я туда доберусь, и меня ждет вечное блаженство. Как утверждают исследователь в области решения проблем Мин Басадур и другие, лучший способ думать о целях – это рассматривать их как часть иерархии целей, причинно-следственной цепочки, ведущей от целей низшего уровня к целям высшего уровня.

Возьмем человека, который хочет получить повышение по службе. Скорее всего, это повышение не самоцель, а средство для достижения чего-то другого, то есть одной или нескольких целей более высокого уровня, таких как зарабатывать больше денег или повысить свой статус. Вот как один из моих клиентов представил свою иерархию целей, стоящих за его желанием получить назначение на руководящую должность.

Эта карта целей иллюстрирует два важных момента. Во-первых, мы редко рассчитываем получить от достижения цели что-то одно. Как правило, надеемся получить сразу несколько важных для нас результатов.

Во-вторых, обратите внимание, что некоторые цели более высокого уровня могут быть, в свою очередь, средством для достижения целей еще более высокого уровня. В данном случае зарабатывать больше денег – это не главная цель, а разница между тем, сможет ли человек отправить обоих детей в университет, или же один из них останется без высшего образования. В операционном менеджменте такие цели называют соответственно ближайшими и отдаленными. Рекламисты стремятся понять, какую «выгоду от выгоды» рассчитывает получить потребитель. Разработчики делают различие между функциями и преимуществами; переговорщики – между позициями и интересами; политики – между мерами и результатами. Во всем этом кроется одна и та же идея.

При обсуждении любой проблемы обязательно нужно вывести на поверхность цели более высокого уровня. Это можно сделать с помощью следующих вопросов:

● Какова ваша цель?

● Почему эта цель важна для вас? Что вам даст достижение этой цели?

● Что еще вы получите или сможете сделать, когда достигнете этой цели?

Иногда выяснение целей более высокого уровня может подсказать гораздо более эффективное решение проблемы. Вот впечатляющий пример из сферы международных переговоров, взятый из классической книги Роджера Фишера, Уильяма Юри и Брюса Паттона «Переговоры без поражения. Гарвардский метод».

Кэмп-Дэвидские соглашения

Именно прояснение целей более высокого уровня позволило прийти к мирной договоренности между Египтом и Израилем в 1978 году, когда президент США Джимми Картер пригласил обе стороны в свою резиденцию в Кэмп-Дэвиде. Как пишут авторы книги, конфликт заключался в территориальном споре по поводу Синайского полуострова, который принадлежал Египту, но в 1967 году в ходе Шестидневной войны был оккупирован Израилем. Египет хотел вернуть свою территорию, тогда как Израиль хотел сохранить часть ее под своим контролем. Заявленные цели сторон – их называют «позициями» участников переговоров – были принципиально несовместимы, поэтому любые попытки договориться терпели неудачу.

Тупиковая ситуация была разрешена, когда стали понятны фундаментальные интересы сторон. Выяснилось, что египтян интересовало возвращение территории, тогда как израильтян заботила проблема безопасности: они не хотели, чтобы египетские танки снова стояли у их границы, и рассматривали Синай как буферную зону, защищавшую их от вторжения. Исходя из этих разных интересов, было найдено компромиссное решение: вернуть полуостров Египту, но создать на нем демилитаризованную зону, в которой египтянам запрещалось размещать свои вооруженные силы[2]2
  Автор представил конфликт между Египтом и Израилем в несколько схематичном и упрощенном виде, вероятно, с целью дать максимально четкую и понятную иллюстрацию и не утяжелять текст дополнительными деталями. – Прим. ред.


[Закрыть].

Как наглядно иллюстрирует эта история, выяснение целей более высокого уровня – эффективный способ разрешения конфликтов, в которых участвуют две и более стороны.

Но эта тактика также помогает решать проблемы, которые затрагивают одного человека, потому что люди зачастую не имеют четкого представления о собственных целях. По словам психотерапевта Стива де Шейзера, «клиенты часто приходят ко мне с неопределенными и/или взаимоисключающими целями или задачами, которые они не могут четко сформулировать. Самый сложный и запутанный случай – когда люди не знают, как они поймут, что их проблема решена».

Как правило, бывает достаточно идентифицировать две-три наиболее важные цели более высокого уровня. Досконально перечислять все их нет смысла: вы вряд ли отвергнете хорошее решение, если оно не позволяет достичь седьмой по важности цели в вашем списке.

То же самое касается продвижения вверх по иерархии целей. Полезные прорывы обычно происходят в пределах первых нескольких уровней абстракции. Цели еще более высокого уровня практически бесполезны для рефрейминга. (Хотя, разумеется, нужно помнить о том, что цели высшего уровня, такие как корпоративные миссии и личные ценности, задают общее направление всему остальному.)

2. КРИТИЧЕСКИ ПОСМОТРИТЕ НА СВОЮ ЛОГИКУ

Карта целей (как в примере с повышением по службе) – это гораздо больше, чем просто список ваших желаний и планов. Это также модель того, как, на ваш взгляд, устроен мир и какие здесь работают ключевые каузальные механизмы. Эти причинно-следственные связи важно вывести на поверхность, потому что иногда они могут быть ошибочными.

Достаточно посмотреть на подростков, которые, на наш взгляд умудренных старцев, почти во всем ошибаются. Возьмем эту слегка упрощенную подростковую модель жизненного успеха:

Большинство взрослых с удовольствием укажут на логические дефекты этой модели, приведя в пример модель успеха, скажем, Ван Гога:

Но не только подростки страдают от неправильного понимания каузальных механизмов. Иногда опытные профессионалы также могут оказаться в ловушке ошибочной логики, даже когда дело касается их непосредственной сферы компетенций. Вот наглядный пример от Хенрика Верделина.

Переосмысление финансовой цели: всегда ли более длинные сроки оплаты лучше?

Если вы когда-нибудь продавали продукт или услугу крупной компании, вы, вероятно, знакомы с такими терминами, как нетто-30, нетто-60 и нетто-90: это условия оплаты, указывающие, в течение скольких дней компания должна заплатить вам по счету.

С точки зрения покупателя, условия нетто-90 подобны получению трехмесячного беспроцентного кредита, поэтому неудивительно, что крупные компании часто используют свою покупательскую мощь, чтобы добиваться от поставщиков максимально длительных сроков оплаты. Большинство финансистов крупных компаний придерживаются следующей логики:

Логика этой модели кажется непоколебимой. Но так ли это на самом деле? Вот что говорит Верделин:

Требование трехмесячной отсрочки по оплате фактически вынуждает вашу компанию работать только с крупными поставщиками, потому что только у них есть достаточно оборотных средств, чтобы так долго ждать оплаты. Мелкие поставщики зачастую бывают намного дешевле, но такие условия оплаты для них неприемлемы. Таким образом, огульное применение политики нетто-90, по сути, привязывает вашу компанию к самым дорогим поставщикам.

Следуя этой логике, несколько крупных компаний, которые консультирует Верделин, внедрили дифференцированную систему оплаты, обеспечивающую им доступ к лучшему из обоих миров.

Чтобы проверить вашу модель целей на возможные логические ошибки, ответьте на следующие вопросы:

● Верны ли наши ключевые предположения? Действительно ли поставленная нами цель приведет к желаемому результату?

● Даже если данное ключевое предположение в целом верно, не существует ли каких-то особых обстоятельств, в которых его нельзя применить? Не нужно ли нам уточнить или пересмотреть наши представления о том, как мы можем добиться желаемого?

На этом этапе может быть особенно полезно привлечь к обсуждению сторонних советчиков, способных привнести свежий, непредвзятый взгляд. Вот что говорит об этом эксперт по стратегиям и инновациям Анна Эббесен из консалтингового агентства ReD Associates:

Между фактами и предположениями может быть тонкая грань. Иногда предположения так глубоко укоренены в нашем мышлении, что мы принимаем их за факты. В других случаях предположение изначально могло быть фактом, но затем в мире что-то изменилось, и оно перестало соответствовать действительности. Труднее всего бывает распознать наши самые фундаментальные предположения. Чтобы помочь нам в этом, зачастую требуется человек со стороны, со свежим взглядом.

3. ПОДУМАЙТЕ, НЕТ ЛИ ДРУГИХ СПОСОБОВ ДОСТИЧЬ ВАЖНЫХ ЦЕЛЕЙ

После того как вы определите свои цели более высокого уровня, вы можете задать ключевой вопрос: является ли данная ближайшая цель лучшим способом добиться желаемого? Или же существуют другие способы достичь результата, который для меня/нас действительно важен?

Вернемся к примеру с такой личной целью, как повышение по службе. В данном случае модель целей такова: более высокая должность означает более высокую зарплату, что, в свою очередь, позволяет достичь действительно значимой цели – оплатить обоим детям учебу в университете.

Первое, что бросается в глаза, – это использование слишком узкого слова «зарплата», которое подразумевает, что это единственный возможный источник денег. Это наглядный пример самоналоженного ограничения (о чем мы говорили в главе 3). Полезнее было бы сформулировать эту цель как «скопить такую-то сумму в течение следующих пяти лет».

Такая постановка цели позволяет расширить спектр возможных способов ее достижения. Вот несколько альтернатив, которые стоят того, чтобы их рассмотреть.

Вот незабываемый пример применения этой тактики в реальной жизни от выдающегося психолога Роберта Стернберга, специалиста по креативности и решению проблем.

Как избавиться от ужасного босса?

В своей книге «Синтез мудрости, интеллекта и творчества» (Wisdom, Intelligence, and Creativity Synthesized) Стернберг рассказывает историю об одном менеджере, который любил свою работу, но ненавидел своего босса. Его ненависть к боссу была настолько сильна, что он в конце концов обратился к хедхантеру, чтобы тот нашел ему другое место работы в той же отрасли. Хедхантер обнадежил его, что такого опытного руководителя с радостью примут в любой компании.

Но тем же вечером менеджер поговорил с женой, которая оказалась экспертом по рефреймингу. Она предложила ему гораздо лучшее решение проблемы. На следующий день менеджер снова пошел к хедхантеру и попросил его найти работу – но не для себя, а для своего босса. Вскоре хедхантер сделал его боссу привлекательное предложение, от которого тот не смог отказаться. Так менеджер избавился от ненавистного босса и, более того, получил повышение по службе, заняв его освободившееся место.

4. НЕ ЗАБУДЬТЕ ПОДВЕРГНУТЬ СОМНЕНИЮ ОЧЕВИДНЫЕ ЦЕЛИ

Некоторые цели кажутся настолько хорошими, что сомневаться в них просто глупо. Разве может быть плохо стремиться делать что-либо быстрее, дешевле, безопаснее, эффективнее или просто красивее? Но как раз «очевидность» таких целей порой может вводить нас в заблуждение. То, что кажется хорошей целью само по себе, не обязательно является таковой в конкретном контексте. Рассмотрим следующий пример от компании Intel.

Большинство людей знают Intel как производителя процессоров, находящихся внутри их компьютеров. Но мало кто знает о том, что эта компания помогала выдающемуся физику-теоретику Стивену Хокингу. В 1997 году сооснователь Intel Гордон Мур познакомился с Хокингом на конференции, и с тех пор компания каждые два года бесплатно обновляла программное обеспечение на его инвалидной коляске и сопутствующих приспособлениях.

Самой важной частью этой работы было усовершенствование программного обеспечения для ввода текста и преобразования текста в речь, с помощью которого физик общался с миром. В 1997 году эта система позволяла Хокингу печатать всего одно-два слова в минуту, что делало общение мучительно медленным. Команде Intel удалось значительно увеличить скорость, используя алгоритмы предиктивного ввода, которые теперь есть в каждом смартфоне.

Через два года, когда пришло время для очередного обновления, рассказывает разработчик Крис Дейм из команды Intel, «мы с гордостью представили Стивену новую версию программного обеспечения, с помощью которой он мог общаться еще быстрее, чем с предыдущей версией. Поэтому мы были очень удивлены его реакцией: “Нельзя ли ее замедлить?”»

Оказалось, что Хокинг был многозадачным. Пока он печатал фразу, другие люди в помещении продолжали разговаривать с ним и друг с другом, и Хокингу нравилось следить за разговором и наблюдать за их лицами. Новая «улучшенная» система ввода лишила его этой возможности: она была слишком быстрой, так что Хокинг не мог оторваться от экрана, пока не заканчивал ввод. Другими словами, высокая скорость ввода текста стала помехой, хотя изначально она была главной целью.

Мир полон таких, казалось бы, нелогичных примеров. Возьмите ночные рекламные ролики на ТВ, которые выглядят так, будто были сняты несколько десятилетий назад? Их намеренно снимают в таком любительском стиле, потому что, как выяснилось, некоторые вещи они продают намного лучше, чем дорогостоящая гламурная реклама. А вы знаете, почему между зонами прилета и зонами выдачи багажа обычно такие длинные переходы? Это дает авиакомпаниям больше времени, чтобы разгрузить ваш багаж, и оставляет вам меньше времени на то, чтобы стоять перед пустой багажной каруселью и раздраженно ворчать (ждать люди любят еще меньше, чем ходить).

«Быть собой» и другие плохие вещи

Наша неспособность критически смотреть на свои цели усугубляется тем, что некоторым понятиям у нас принято приписывать исключительно положительный смысл. Возьмите принцип «быть самим собой». Кто из людей в здравом уме не хочет быть самим собой? («Отличная презентация, Кейт, но не могли бы вы в следующий раз вести себя чуть более сдержанно?») Само по себе это понятие говорит о том, что мы должны к этому стремиться.

Но стремление быть самим собой не всегда хорошо. Представьте, что человек впервые вступает в руководящую должность. Для большинства людей роль лидера поначалу непривычна и неестественна. Как замечает профессор Школы бизнеса INSEAD Эрминия Ибарра, целенаправленное экспериментирование с новыми моделями поведения, которые поначалу могут восприниматься как чужие, на самом деле является ключевым условием личностного развития. Слепая приверженность такой цели, как «быть самим собой», может заманить вас в ловушку статичности и косности.

Существует множество других примеров. Оригинальность кажется отличным качеством. Но для принимающих решения лиц, которые несут огромную ответственность и не любят рисков, оригинальный означает непроверенный, неопробованный и, с большой вероятностью, обреченный на провал – недаром в киноиндустрии так любят сиквелы и ремейки. (Если вы хотите найти спонсоров для нового фильма, вы преуспеете гораздо больше с таким торговым предложением, как: «Этот сценарий отличается от других ровно настолько, чтобы избежать судебных исков».)

В личной жизни такой целью по умолчанию является «счастье». Но действительно ли стремление быть счастливым каждую минуту дня – такая уж хорошая цель? Основоположник позитивной психологии Мартин Селигман утверждает, что подлинное благополучие – это не просто положительные эмоции. По-настоящему полноценная жизнь включает в себя достижение трудных целей и оказание положительного влияния на жизнь других людей, а это требует сознательного избрания гораздо более сложного, наполненного трудами жизненного пути, чем снование между холодильником и телевизором.

5. ТАКЖЕ ИЗУЧИТЕ ПОДЦЕЛИ

До сих пор мы фокусировались на целях более высокого уровня. Но не менее важно рассмотреть и подцели – то есть промежуточные шаги, которые, по нашему мнению, приведут к достижению желаемого.

Вот как могут выглядеть подцели в примере с повышением по службе:

Как и цели более высокого уровня, подцели являются частью вашей общей ментальной модели, отражающей ваши представления о том, как устроен мир. Соответственно, ваши подцели также могут быть неправильными или неполными и нуждаться в пересмотре. Возьмите такую бесспорную карьерную цель:

Найти работу, которая сделает меня счастливым.

Прежде чем читать дальше, задержитесь и подумайте: а какова ваша собственная ментальная модель в отношении этой цели? Какие факторы являются для вас главными, когда речь идет об удовлетворении от работы? К чему вы должны стремиться, когда будете делать следующий карьерный шаг?

Согласно британской некоммерческой организации «80 000 часов», основанной Бенджамином Тоддом и Уиллом Макаскиллом, большинство людей привыкли считать, что счастье на работе зависит от двух вещей: высокой оплаты и низкого уровня стресса.

Но результаты опросов, почему люди действительно любят свою работу, указывают в другом направлении. Опираясь на анализ более чем 60 таких исследований, Тодд и Макаскилл выделили шесть факторов, которые ведут к профессиональному счастью.

Таким образом, правило для целей более высокого и более низкого уровня одинаково: выведите на поверхность свои скрытые предположения и критически изучите их, чтобы понять, стремитесь ли вы достичь правильных целей[3]3
  Как вы могли заметить, эти термины – цель, подцель, цель более высокого уровня – употребляются довольно произвольно. Не придавайте этой классификации слишком большого значения, потому что она зависит от того, с какого места в иерархии целей вы начали. Смысл в том, чтобы рассмотреть, что находится «выше» и «ниже» первоначально выбранной вами цели.


[Закрыть].