Текст книги "Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение"

Большинство предпринимателей при столкновении с такой дилеммой стискивают зубы и взваливают на себя все административное бремя, связанное с услугами питания. Те же, кто предпочитает этого избегать, в результате остаются с опустевшей территорией, когда наступает время обеда или ужина. Эшли решила посмотреть, нельзя ли найти третий вариант. Вот что она мне рассказала:

Нас не устраивал ни тот ни другой вариант. Тогда мы решили провести мозговой штурм, сформулировав вопрос так: нельзя ли найти способ кормить клиентов без всех этих хлопот, связанных с организацией питания? Сначала мы подумали, что можно использовать службы доставки или договориться с близлежащим рестораном и организовать доставку еды из него, но по разным причинам ни один из этих вариантов не был жизнеспособным. Но мы продолжали думать и в конце концов наткнулись на идею, которую, насколько мне известно, никто никогда раньше не использовал.

Если сегодня вы придете в клуб «Королевские пальмы», вы увидите бруклинцев, увлеченно играющих в шаффлборд. Там будет много бород. Много денима. И много уникальных образчиков моды. А в правом углу клуба вы увидите кое-что необычное: проход в примыкающий гараж, построенный Эшли и Джонатаном. В этом гараже каждый вечер стоит один из типичных нью-йоркских автофургонов-закусочных, который кормит голодных хипстеров.

Это блестящее решение. Поскольку еда готовится только внутри фургона, клубу не нужно получать лицензию на услуги питания. При этом такая модель дает Эшли и Джонатану возможность разнообразить меню для хипстеров, выбирая разные типы фастфуда в зависимости от времени дня и сезона.

Что же касается владельцев автофургонов-закусочных, то они получают «привязанную» клиентуру, которая толпится у их фургона весь вечер, что особенно привлекательно в зимнее время. А поскольку Эшли и Джонатан зарабатывают достаточно денег на напитках, они могут предложить владельцам фургонов гарантированный минимальный доход на тот случай, если у тех будет мало клиентов.

Но такое случается редко. На момент написания этой книги клуб вышел на хорошую прибыль, и недавно Эшли открыла второй клуб шаффлборда в Чикаго. Почему именно в Чикаго? «Мы хотели найти место с плохой погодой, чтобы люди предпочитали находиться в помещении», – объяснила она мне.

ФИНАЛЬНОЕ ЗАМЕЧАНИЕ: ОСТАВЬТЕ ДЕТАЛИ НА ПОТОМ

Эти семь вопросов для диагностики обычно бывают очень полезными, но это далеко не все вопросы, которые вы можете и должны задавать. По мере совершенствования в искусстве рефрейминга вы будете добавлять в свою ментальную библиотеку все новые вопросы, которые помогают вам избежать различных ловушек постановки проблем.

После проведения первоначальной диагностики этап «Постановка проблемы» можно считать завершенным. Но прежде чем переходить к следующему шагу («Рефрейминг»), я хочу обратить ваше внимание на то, чего не следует делать на первом этапе. Если у вас имеется кое-какой опыт в постановке целей, изменении поведения или других подобных практиках, велики шансы, что после ознакомления с приведенными здесь рекомендациями вам захочется сделать свою цель более конкретной и детализированной. Что значит «развивать здоровое пищевое поведение»? Это слишком расплывчато! Лучше сформулировать цель так: «Есть как минимум три порции фруктов и овощей ежедневно, не считая картофеля фри».

Стремление к четкой детализации – это хорошо. Как показали десятилетия исследований по изменению поведения, у людей гораздо больше шансов добиться успеха, когда они ставят перед собой конкретные и измеримые цели и четко прописывают поведение, необходимое для их достижения. Расплывчатость – враг позитивных изменений.

Но на этом этапе тяга к конкретике может завести вас в ловушку. Если слишком рано сосредоточиться на деталях, существует риск того, что вы забудете критически исследовать саму постановку проблемы, не говоря уже о том, чтобы выйти за ее рамки. Прежде чем погружаться в конкретные детали, вы должны увидеть максимально полную картину, рассмотреть ее со всех сторон, чтобы убедиться в том, что вы собираетесь сфокусироваться на правильной проблеме. Именно этим мы и займемся дальше, начав с изучения первой из пяти стратегий рефрейминга.

Резюме из главы 3

Постановка проблемы

Прежде чем провести рефрейминг проблемы, ее необходимо определить и сформулировать, чтобы вам было с чем работать. Для этого:

● Спросите: «В чем состоит проблема?» или «Какую проблему мы решаем?». Это запускает процесс постановки проблемы. Чтобы запустить петлю рефрейминга, спросите: «Правильную ли проблему мы решаем?» – или предложите: «Давайте на секунду вернемся к нашей проблеме».

● Обязательно запишите формулировку проблемы и опишите ее в нескольких фразах. Старайтесь быть предельно кратким и используйте полные предложения.

● Рядом с формулировкой проблемы перечислите ключевые заинтересованные стороны: кого затрагивает эта проблема?

После того как вы сформулировали проблему, подвергните ее быстрой диагностике. Вы можете использовать следующие семь вопросов:

● Эта проблема действительно существует? Лифт действительно медленный? По сравнению с чем? Откуда мы это знаем?

● Нет ли здесь самоналоженных ограничений? Почему мы считаем, что проект должен финансироваться только из бюджета TV2? Разве мы не можем найти деньги в другом месте?

● Не «вмуровано» ли конкретное решение в саму постановку проблемы? Проблемы нередко формулируются так, что указывают на конкретное решение. Это не обязательно плохо, но необходимо иметь это в виду.

● К какому типу относится эта проблема? То, что представляется вам в виде проблемы, не всегда является «чистой» проблемой – иногда за этим скрывается цель или болевая точка.

● Кто является владельцем проблемы? Такие слова, как «мы», «я» или «они», указывают на владельца проблемы. Кого из затронутых сторон вы забыли упомянуть?

● Замешаны ли здесь сильные эмоции? Эмоционально заряженные слова обычно указывают на области, которые требуют более глубокого изучения.

● Нет ли здесь ложного выбора? Почему вам предлагается выбрать именно из этих вариантов? Нельзя ли найти лучшую альтернативу?

После того как вы осуществили первоначальную постановку проблемы и ее диагностику, шаг № 1 – постановка проблемы – можно считать завершенным. Теперь вы можете приступить к ее рефреймингу.

Глава 4
Посмотрите за рамки проблемы

БЫСТРЫЙ ТЕСТ

В XIX веке французский математик Эдуард Люка задал участникам научного конгресса математическую задачу. Хотя эта задача не требовала особых математических навыков и могла быть решена меньше чем за минуту, никто из его коллег не смог сразу дать правильного ответа.

Проверьте, сможете ли вы «сделать» профессиональных математиков? Еще раз повторю: это не задачка с подвохом. Не нужно выискивать в словах скрытого смысла, переворачивать книгу кверху ногами или искать секретные письмена, окуная страницу в лимонный сок.

Не переворачивайте эту страницу, пока у вас не будет готов ответ. (Если у вас нет времени остановиться и подумать, просто попробуйте догадаться, положившись на свою интуицию.)

Задача о пароходах

Судоходная компания «Бонжур» обслуживает прямой маршрут между Нью-Йорком (США) и Гавром (Франция): каждый день в полдень по местному времени из Нью-Йорка в Гавр отправляется пароход, и в то же самое время пароход той же компании отправляется из Гавра в Нью-Йорк. Плавание в обоих направлениях занимает ровно семь суток.

Вы садитесь на пароход, следующий из Нью-Йорка в Гавр. Вопрос такой: сколько пароходов компании «Бонжур», плывущих в противоположном направлении – из Гавра в Нью-Йорк, вы встретите по пути? (Речь идет только о пароходах компании «Бонжур» и только встреченных в открытом море, а не в порту.)

Готовы узнать правильное решение?

Некоторые называют цифру шесть или восемь. Но, внимательно подумав, большинство людей приходит к выводу, что вы встретите семь пароходов. Если это ваш случай, знайте, что так ответили многие достойные люди.

К сожалению, это неправильный ответ. Правильный ответ – 13 пароходов. Да-да, именно тринадцать. Чуть дальше я объясню почему.

Опасность слишком узкого взгляда на проблему

Задача с пароходами между Нью-Йорком и Гавром иллюстрирует типичную ловушку в решении проблем: слишком узкий взгляд на проблему.

Дело в том, что мы редко относимся к проблемам нейтрально, а в запутанных, сложных и тем более эмоционально окрашенных ситуациях наше подсознание бросается нам «на помощь» – оно мгновенно очерчивает то, что представляется ему настоящей проблемой, и передает ее сознанию для дальнейшего решения.

Это первое очерчивание проблемы играет важнейшую роль. Все, что попадает внутрь рамки, тщательно изучается. А все, что находится за пределами этой рамки, игнорируется. Этот процесс первоначального определения проблемы носит настолько подсознательный характер, что исследователи даже используют термин «автоматический» – и мы обычно даже не осознаем, что видим далеко не полную картину.

Вот как эта особенность нашего мышления дает о себе знать при решении задачи с пароходами.

Считаем пароходы

Большинство людей подходят к решению этой задачи примерно так:

● Мы будем плыть семь суток, и за это время из Гавра отплывет восемь пароходов. (Один из способов сосчитать пароходы – перечислить дни недели, как это сделано на следующей странице.)

● Мы встретим эти пароходы в море – кроме последнего восьмого, который на момент нашего прибытия в Гавр будет еще находиться в гавани. Таким образом, окончательный ответ – семь пароходов.

Расчет правильный, но неполный: здесь не учитываются пароходы, которые отплыли из Гавра до момента нашего отбытия из Нью-Йорка и на данный момент уже находятся в море на пути между этими двумя конечными пунктами. На следующей странице показано неполное (неправильное) и полное (правильное) решение.

Если вы правильно решили задачу, мои поздравления! Вы имеете полное право на свою минуту славы. Но если вы, как и подавляющее большинство людей, ошиблись, вам следует остановиться и подумать: почему вы упустили из виду эти шесть пароходов? В конце концов, вы столкнулись с этой «проблемой» не в нейтральном контексте. Вы читаете книгу о решении проблем, главная идея которой в том, что люди зачастую неправильно видят проблемы. С таким предостережением вы должны были догадаться, что в этой задаче не все так просто.

Подсознательное (слишком узкое) очерчивание проблемы – не единственная причина, заставляющая людей ошибаться. Здесь вмешиваются и другие факторы. Так, в задаче о пароходах внутри первоначально заданных рамок существуют хорошо заметные конкретные подпроблемы, которые притягивают наше сознательное внимание. В результате мы сразу же сосредотачиваемся на вопросах: «Хм, а сколько именно – семь или восемь пароходов – отплывут из Гавра в течение недели? А как насчет последнего, который мы должны встретить в гавани? Ну-ка, посчитаем! (Мои пальцы никогда меня не подводили.)»

Мы хватаемся за эти очевидные подпроблемы, существующие внутри первоначальных рамок, и забываем спросить, насколько полным является это видение и не упускаем ли мы что-то важное.

Стратегия: прежде чем углубиться в детали, посмотрите за рамки проблемы

Как опытные решатели проблем избегают этой ловушки? Они намеренно запрещают себе углубляться в детали, пока не расширят свой «мысленный взор» и не увидят полную картину. Для этого они задают себе следующие вопросы: что мы упускаем из виду в данной постановке проблемы? есть ли какие-либо элементы или аспекты, которые мы не учитываем? существует ли что-либо за пределами данных рамок, на что мы сейчас не обращаем внимания?

Такое расширение поля зрения используется экспертами во многих областях. Например, исследователь в области инновационности Киз Дорст обнаружил, что опытные разработчики «не сосредотачиваются сразу же на основной задаче [поставленной перед ними клиентами], а исследуют более широкий контекст в поисках наводящих подсказок».

Так же делают и врачи. Как отмечает Лиза Сандерс в книге «Каждый пациент рассказывает свою историю» (Every patient tells a story) (отличном введении в медицинскую диагностику), хорошие врачи, когда к ним приходит новый пациент, не ограничиваются лечением заявленной болезни. Они изучают общее состояние пациента, весь спектр его симптомов и историю развития болезни. В результате зачастую они приходят к новому или более глубокому пониманию ее причин и механизмов, которые упускали другие доктора на протяжении многих лет или даже десятилетий.

Эксперты в области исследования операций также используют эту стратегию. Благодаря влиятельной дисциплине, называемой системным мышлением, специалисты по решению проблем в таких сферах, как безопасность на рабочем месте и охрана труда, традиционно обучаются выходить за рамки непосредственного несчастного случая и искать системные причины более высокого уровня. Да, собака съела ваш доклад. Но как доклад оказался в ее миске с собачьим кормом?

Все эти подходы следуют общему принципу: прежде чем углубляться в самые заметные детали, нужно посмотреть за рамки проблемы. Вот четыре полезные тактики, которые помогут вам избежать слишком узкого очерчивания проблемы.

1. ПОСМОТРИТЕ ЗА РАМКИ ВАШЕЙ СФЕРЫ КОМПЕТЕНЦИЙ

В своей книге 1964 года «Проведение исследования» философ Абрахам Каплан описал так называемый закон инструмента: «Дайте маленькому мальчику молоток, и он примется исследовать все окружающие предметы, на которые падает его взор, посредством стучания по ним молотком».

Этот фундаментальный закон Каплан вывел не из наблюдений за детьми плотников, а из наблюдений за учеными. В частности, он обнаружил, что ученые часто формулируют проблемы таким образом, чтобы те соответствовали предпочитаемым ими методам исследований.

Это касается не только ученых. Большинство людей склонны подгонять постановку проблем под свои «молотки» – любимые методы анализа и инструменты решения проблем, которыми они владеют лучше всего. Конечно, если привычный подход не срабатывает, это заставляет людей (иногда) пересмотреть его и найти новый путь. Худшая ситуация – когда стандартный подход дает приемлемый результат, но, поскольку он используется по умолчанию и безальтернативно, это не позволяет людям найти гораздо лучший путь вперед.

Вот пример из моей практики: недавно я работал с топ-менеджерами одной бразильской компании, которым нужно было подготовить для генерального директора предложения, как улучшить восприятие компании на фондовом рынке и, как следствие, повысить цену ее акций.

Опираясь на свой финансовый опыт, команда быстро перечислила всевозможные факторы, влиявшие на цену акций: прогноз динамики доходности акций, соотношение собственного и заемного капитала, показатель чистой прибыли в расчете на акцию и т. д. Разумеется, все это было известно генеральному директору, но повлиять на эти факторы было довольно сложно. Команда была готова опустить руки. Тогда я предложил топ-менеджерам взглянуть на проблему шире и подумать, что они упускают в ее нынешнем видении. Это привело их к озарению.

(Если вы хотите попробовать угадать, что это было за озарение, вот вам подсказка: оно исходило от директора по персоналу.)

Директор по персоналу спросил: «А кто у нас разговаривает с аналитиками?» Выяснилось, что, когда внешние финансовые аналитики звонили в компанию с просьбой предоставить информацию, на интервью с ними обычно отправляли менеджеров не самого высокого звена, которые попросту не знали всех тонкостей общения с аналитиками. Топ-менеджеры мгновенно поняли, что это был самый простой способ решить проблему, поставленную перед ними генеральным директором.

Эта история также хорошо иллюстрирует, почему к процессу рефрейминга полезно привлекать неспециалистов. Поскольку проблема повышения цены акций на первый взгляд носила чисто финансовый характер, казалось логичным пригласить на встречу только тех, кто хорошо разбирался в финансах. Однако именно директор по персоналу, не эксперт по финансам, помог команде выйти за ограничивающие рамки и посмотреть на проблему через совершенно другую призму – призму человеческого фактора.

Ясно, что неспециалисты должны не просто присутствовать в комнате. Вы должны дать им возможность – и поощрить их – предложить свое альтернативное видение, используя стратегию расширения поля зрения и вопрос «Что мы упустили?».

Не зацикливайтесь на своем молотке

Одно короткое замечание о «законе инструмента» Каплана: иметь «подход по умолчанию» к решению проблем не всегда плохо. Да, есть ситуации, в которых слепое следование стандартному подходу может не решить, а усугубить проблему – например, когда у вас есть всего один шанс сделать все правильно или когда ваше «готовое» решение потенциально может нанести вред.

За исключением этих сценариев, хвататься за любимый молоток – не всегда ошибка. В конце концов, мы отдаем предпочтение конкретному инструменту, потому что в прошлом он помог нам эффективно разрешить большинство проблем такого рода. При столкновении с неизвестной проблемой вполне логично начать с инструмента, которым вы владеете лучше всего.

Ошибка – продолжать использовать любимый молоток, даже когда становится очевидно, что он не работает. Моя жена никогда не готова выйти из дома вовремя, сколько бы я на нее ни кричал. Хм, наверное, в следующий раз мне следует покричать на нее еще громче. Предыдущие сто раз, когда это не сработало, могут быть просто статистическим отклонением.

Если вы уже много раз пытались решить проблему своим излюбленным методом, а она никак не поддается, попробуйте провести рефрейминг, пересмотреть проблему и свой подход к ней. Как заметила писательница Рита Мэй Браун: «Глупо делать каждый раз одно и то же, но при этом ожидать другого результата».

2. ПОСМОТРИТЕ НА ПРЕДШЕСТВУЮЩИЕ СОБЫТИЯ

Подумайте, как бы вы отреагировали на такую ситуацию:

Ваша дочь-подросток возвращается из школы раньше времени. Она явно расстроена. На ваш вопрос, что случилось, она говорит, что поругалась с учителем. Конфликт разгорелся настолько, что ваша дочь выбежала из класса. Это на нее не похоже: она спокойная девочка и обычно ведет себя хорошо.

Какие бы вопросы вы задали дочери, чтобы лучше понять проблему?

В таких ситуациях родители обычно фокусируются на «видимых» деталях: «С чего начался конфликт? Что сказал учитель? Что ты ответила? Почему ты так разгорячилась?» На основании такого детального анализа произошедшего делаются соответствующие выводы: «У дочери просыпается бунтарский дух – в конце концов, такое происходит со всеми подростками». Или же вина всецело возлагается на учителя: «Он взрослый человек, к тому же обучен иметь дело с детьми, поэтому не должен был допустить такой ситуации! Школе следует поискать учителей получше!»

Но, если вы обратитесь к школьному психологу, он, скорее всего, задаст вашей дочери совершенно другой вопрос: «Ты не забыла позавтракать сегодня утром?» На удивление часто разница между цивилизованным разговором и яростной стычкой зависит только от того, общаются ли люди на полный или пустой желудок (еще одна распространенная вариация – выспались они или нет).

Как и в задаче о пароходах, вопрос о завтраке показывает, что иногда ключ к пониманию (и решению) проблемы кроется в тех событиях, которые предшествовали рассматриваемому вами отрезку времени.

● Что произошло в прошлый раз, когда один из наших сотрудников пытался внедрить инновации?

● Какие решения перепробовал новый клиент, прежде чем обратиться к нам?

● Что случилось с последней группой подростков, которая арендовала эту отдаленную хижину в лесу?

Конечно, здесь не стоит перегибать палку, углубляясь в события далекого прошлого и исторические причины, которые вы не в силах изменить. Однако всегда полезно подумать, не рассматриваете ли вы проблему в слишком узких временны́х рамках.

3. ПОИЩИТЕ СКРЫТЫЕ ФАКТОРЫ

Если вы спросите у ученых о логических ловушках, они укажут вам на свое больное место: не следует путать корреляцию с причинно-следственной связью. Тот факт, что два события обычно происходят вместе, не обязательно означает, что одно из них вызывает другое. Зачастую существует третий, основополагающий фактор, который является подлинной причиной. (Ученые иногда называют его «вмешивающимся фактором».) Вот пример.

Что на самом деле показал зефирный эксперимент?

Если вы читаете научно-популярную литературу, вероятно, вы наслышаны о знаменитом зефирном эксперименте, проведенном психологом из Стэнфорда Уолтером Мишелом и его командой. Состоял он в следующем: психологи приводили в комнату маленьких детей, клали перед ними на стол лакомство и предлагали «сделку»: «Ты можешь съесть этот зефир сейчас. Но, если ты подождешь 15 минут, я вернусь и дам тебе второй зефир». Потом экспериментаторы выходили из комнаты и тайно наблюдали за происходящим.

Мишел и его коллеги утверждали, что способность детей отложить вознаграждение была предиктором их успешности в дальнейшей жизни. Дети, которые не поддались искушению, добились более высоких результатов в юношеском возрасте, тогда как дети со слабой силой воли показали в будущем отставание от первых по целому ряду показателей, включая здоровье.

Казалось бы, урок очевиден: чтобы дети добились успеха в жизни, необходимо развить у них силу воли. Но действительно ли все дело в силе воли?

Недавно Тайлер Уоттс, Грег Данкан и Хаонан Куан опровергли результаты этого исследования. Изначальный эксперимент Мишела был проведен всего на 90 дошкольниках, посещавших детский сад в Стэнфордском университетском городке. К новому исследованию Уоттс и его коллеги привлекли 900 детей, причем в выборку в равной мере вошли дети из разных социальных групп, в том числе из малообеспеченных семей.

Результат: сила воли здесь ни при чем. Все дело в деньгах.

Полное объяснение гораздо глубже, но вот его суть: дети из бедных семей предпочитали съесть зефир сразу, потому что выросли в среде, где зефира «потом» могло и не быть и где взрослые не всегда сдерживали свои обещания. В отличие от первых ребят дети из более обеспеченных семей привыкли к более предсказуемому будущему, в котором никогда не было недостатка в еде, и по опыту знали, что взрослые обычно сдерживают обещания.

Когда исследователи выявили этот скрытый фактор, связь между способностью отложить вознаграждение и будущим успехом перестала быть столь прямолинейной. Стало очевидно: чтобы помочь детям добиться успеха в жизни, не нужно учить их откладывать вознаграждение; необходимо улучшить социально-экономические условия, в которых они растут.

Вот еще один пример выявления такого скрытого причинного фактора, которым поделился со мной финансовый директор, работающий в крупном престижном банке. Назовем этого директора Пьер. Итак, однажды Пьера попросили разобраться, почему их процесс собеседования с соискателями часто давал сбой: у банка была отличная репутация, и он получал множество заявлений от талантливых людей. Но многие кандидаты после собеседования отказывались от работы в банке.

До вмешательства Пьера команда уже изучила все возможные причины: слишком напряженные собеседования? неконкурентоспособные пакеты вознаграждения? недостаточно квалифицированные интервьюеры со стороны банка? Ни одна из этих причин не позволяла объяснить происходящее.

Тогда Пьер посмотрел на проблему шире и обнаружил скрытый фактор: все интервью с высоким процентом отказов проходили в старом офисном здании. Кандидаты, проходившие собеседования в современном здании, гораздо чаще говорили «да». После того как тайна была раскрыта, кандидатам стали показывать старые офисы только после того, как они подписывали контракт – и за ними с грохотом захлопывались бронебойные банковские двери.

4. ПОИЩИТЕ НЕОЧЕВИДНЫЕ АСПЕКТЫ СИТУАЦИИ

Две последние рассмотренные тактики – поиск предшествующих событий и скрытых факторов, – по сути, представляют собой две версии одной и той же тактики, такой как поиск причинных факторов.

Эти причинные факторы не единственные аспекты проблемы, которые могут быть «скрыты» за ее рамками. Иногда нахождение лучшего решения зависит от внимательного изучения свойств объекта или ситуации. Давайте рассмотрим еще одну классическую задачу из мира решения проблем.

Задача с лампочкой

Подвал вашего нового дома освещают три лампочки, но их выключатели почему-то расположены на первом этаже – и не имеют никакой маркировки. У вас больные колени, поэтому вам трудно спускаться-подниматься по лестнице. Вопрос следующий: сколько раз вам придется спуститься в подвал, чтобы выяснить, какой выключатель соответствует какой лампочке? Для справки: все лампочки работают, каждый выключатель связан с одной лампочкой, и в начале эксперимента все три лампочки выключены.

Остановитесь здесь и попытайтесь решить задачу.

Немного подумав, вы, вероятно, пришли к выводу, что это можно сделать за два раза. Третий раз спускаться в подвал не обязательно, потому что методом исключения можно понять, какой лампочке соответствует третий переключатель. Что ж, это хороший ответ.

Но существует способ сделать это за один раз. Попробуйте догадаться, как? Еще раз повторю: это не задача с подвохом и не предполагает таких сложных решений, как сверление отверстий в полу, манипулирование электрическими проводами или установка сложной системы зеркал. Это решение простое и реалистичное и не требует никаких дополнительных приспособлений или людей, которые не были указаны в условиях задачи.

Вот вам подсказка: это решение основано на неочевидном свойстве одного из задействованных предметов. Подумайте, какими еще свойствами обладает лампочка помимо того, что излучает свет?

Как решить задачу с лампочками за один раз?

Вот решение:

1. Включите два выключателя.

2. Подождите пару минут.

3. Выключите один из выключателей.

4. Спуститесь в подвал и потрогайте две негорящие лампочки. Одна из них будет теплой на ощупь.

Все знают, что горящие лампочки нагреваются, – так почему же это решение не приходит в голову большинству людей?

Очерчивание проблемы помогает нам лучше видеть…

Стремясь быть максимально эффективным при столкновении с проблемой, наше подсознание включает в рассматриваемые рамки только те аспекты проблемы, которые оно считает наиболее существенными. Ученые даже придумали специальный термин для такого свойства нашего мышления – «когнитивный скряга».

Например, обдумывая задачу с лампочками, вы вряд ли думали о цвете стен в подвале или о том, какое сейчас время года – зима или лето. Поскольку ничто из этого, а также множество других вещей не имеют отношения к рассматриваемой проблеме, ваш разум, что вполне понятно, оставил их за рамками анализа. Вместо этого он создал упрощенное представление о проблеме – ее ментальную модель, – которой затем вы начали манипулировать, пока не нашли решение.

…и делает нас слепыми

Такое упрощение – очень полезная способность. Если бы наш разум не умел быстро вычленять наиболее существенные аспекты проблемы и сосредотачиваться на них, мы бы могли навечно погрязнуть в размышлениях о цвете стен или временах года. Но у этого механизма мышления есть и обратная сторона: из-за него мы можем упускать из виду потенциально важные элементы или свойства реального мира.

Этому способствует и такой когнитивный феномен, как функциональная закрепленность. Так называют присущую нам тенденцию фокусироваться на основных функциях вещей (лампочки генерируют свет) и игнорировать менее очевидные способы их применения (лампочки могут использоваться для генерации тепла).

Чтобы выявить такие скрытые аспекты, вы можете задать следующие вопросы:

● Какие объекты вовлечены в ситуацию?

● Какими еще свойствами обладают эти объекты? Можно ли их использовать нетрадиционными способами?

● Что еще нам доступно?

Вот пример из жизни, когда проблема была решена благодаря выявлению и использованию неочевидного аспекта ситуации.

Представьте, что вы работаете парковщиком в Диснейленде. Каждый день больше 10 000 семей оставляют машины на вверенной вам парковке и отправляются в парк.

Огромная парковка разделена на хорошо маркированные зоны, чтобы по возвращении людям было проще найти свои машины: наша машина находится в зоне Дональда Дака, сектор 7B. Но каждую неделю около четырех сотен семей, оглушенных яркими впечатлениями и перевозбужденными детьми, начисто забывают, где они оставили свою машину. Как решить эту проблему?

Первое, что приходит в голову, – что вы не первый, кто сталкивается с такого рода проблемой, поэтому нужно поискать уже готовые решения в других местах. (В этом и состоит суть стратегии «светлых пятен», которую мы рассмотрим чуть позже.) Действительно, если вы посмотрите на транспортные компании, такие как FedEx, или на контейнерные терминалы в портах, вы увидите ряд таких решений с использованием GPS-трекеров, считывателей номерных знаков и других продвинутых технологий.

Но все эти варианты слишком сложные и дорогие для парковки у детского парка. Нельзя ли найти более простое решение?

Оказалось, можно. Сотрудники диснейлендовской парковки обнаружили, что есть один вид информации, которую люди обычно помнят, даже если забывают про все остальное: время своего приезда. По словам журналиста канадской газеты The Globe and Mail Джеффа Грея, «сотрудники парковки просто записывают время, когда заполняется каждый ряд. Благодаря этому они могут легко помочь посетителям парка найти их машины, если те примерно помнят, во сколько приехали».

Если вы решили поработать над некоторыми своими проблемами в процессе чтения этой книги, сейчас самое время начать. Положите перед собой листы с записанными формулировками проблем и попробуйте применить к ним одну или несколько из вышеописанных тактик. (Сколько времени вы потратите на это, прежде чем двигаться дальше, зависит только от вас.)

Если вы не хотите работать над своими проблемами сейчас, просто прочитайте следующие две страницы для закрепления материала и не обращайте внимания на инструкции.