Текст книги "Ура, понедельник! 10 правил для жизни с драйвом"

2
80 % – вполне достаточно

Я пишу длинно, потому что у меня нет времени написать коротко.

БЛЕЗ ПАСКАЛЬ

Как произвести что-нибудь высококачественное?

Неважно, что именно: идею, открытие, художественное произведение, продукт или бизнес-план, – как наиболее эффективно создать шедевр?

На сегодняшний день для этого есть два подхода.

Первый основывается на том, что для производства шедевра вам необходим перфекционизм. Многочасовая напряженная работа, многочисленные исправления – и наконец в руках у вас идеальный продукт. Наиболее ярким поборником подобного подхода можно назвать Стива Джобса.

Однажды мне рассказали историю о том, как инженеры Apple представили Джобсу первый прототип айпода. Они очень долго работали над ним, при этом их основной задачей было сделать его настолько компактным, насколько это вообще возможно. И вот Джобс держит его в руке, вертит, рассматривает – а потом говорит:

«Слишком большой».

Инженеры объясняют Джобсу, что физически невозможно уменьшить устройство еще больше. Тогда Стив снова смотрит на айпод в своей руке, подходит к аквариуму, стоящему в офисе, и бросает в него гаджет.

«Смотрите, – говорит он инженерам, – поднимаются пузыри! Значит, там все еще есть пустоты. Сделайте его меньше».

Об остальном, как говорится, история умалчивает. С айпода началась великая сказка Apple, а Стив Джобс стал суперзвездой.

Другой подход предполагает наличие у вас творческого гения. Вольфганг Амадей Моцарт был талантлив от рождения, и создавал шедевры, как казалось, без особых усилий.

Не могу сказать, что слушаю дома произведения Моцарта в будни и праздники, однако самых разных мифов о нем я слышал немало.

Существует тенденция идеализировать эти человеческие типажи – перфекционистов и творческих гениев, потому что мы идеализируем совершенство. Даже сам Ганди утверждал, что «качество, а не количество радует Бога». Именно поэтому на собеседовании мы признаемся, что наша самая отрицательная черта характера – перфекционизм, ведь мы хорошо знаем, что работодателю это очень понравится.

Но если ваша цель – создать что-то экстремально качественное, вам не нужен ни один из этих методов. Есть гораздо более простой способ получить шедевр. Именно этот фактор, а не перфекционизм или гениальность, лежит в основе успеха Моцарта и Джобса.

Вы когда-нибудь задумывались над тем, почему столько отелей находится возле аэропортов?

Многие думают, что это сделано для того, чтобы путешественники могли поспать во время длительного ожидания пересадки на нужный рейс. Но это не так. Скажем так, именно по этой причине люди вообще стали строить отели возле аэропортов. Однако транзитных пассажиров недостаточно для того, чтобы заполнить все номера в отелях возле скандинавских аэропортов. Причина того, что эти отели всё же заполняются, в другом.

Конференции.

Раньше конференции проводили в городах. Или в курортных отелях, например в Dr. Holms Hotel в Гейло. Компаниям нужно было собирать сотрудников из разных городов или даже стран, а это дорого и отнимает время. Сотрудников нужно было доставлять самолетом, потом отвозить куда-то на автобусе или на машине, а после возвращать в аэропорт. И однажды какой-то умный финансист подумал: «А почему бы не разместить участников конференции прямо возле аэропорта? Так мы сэкономим и деньги, и время». Родилась идея современного отеля при аэропорте – наполовину отеля, наполовину конференц-зала.

Для сети Nordic Choice Hotels это один из важнейших рынков. В начале 2000-х лучше всего работали отели в Ставангере – нефтегазовом метрополисе, Мекке для конференций.

У нас в Ставангере было четыре отеля. Номера в них улетали как горячие пирожки. В 2014 году мы открыли Clarion Hotel Energy, огромный конференц-центр, который также оказался очень успешным проектом. Ставангер продолжал развиваться, и мы построили еще один конференц-отель – Clarion Hotel Air. И очень обрадовались когда нам представилась новая уникальная возможность: Statoil открывал головной офис в Форусе, на окраине города, и инвестор предложил нам землю в непосредственной близости от проектируемого здания.

Изначально тут даже не о чем было и думать. Equinor, как тогда назывался Statoil, уже купил землю под свое новое здание. Как говорил наш инвестор, лопаты уже вонзились в землю и очень скоро все вокруг заполнится приезжающими и уезжающими. Только те, кто приезжал бы в командировки в Equinor, уже заполнили бы весь отель. Все сулило этому конференц-центру процветание. Мы были так воодушевлены, что заплатили инвестору за землю даже больше, чем он просил. Эти деньги все равно бы отбились.

И строительство Quality Hotel Pond началось. Цена на нефть была стабильной, Ставангер процветал, мы грезили о том, как курицы в виде наших семи отелей завалят нас золотыми яйцами. Разве что-то могло пойти не так?

Но как оказалось, могло. И очень многое.

Сложно сказать, почему никто не смог предугадать надвигающийся нефтяной кризис 2014 года. Исторически цена на нефть находилась на более низком уровне, чем в начале 2000-х, а если она и выстреливала до каких-то высот, то непременно снова снижалась. Если проанализировать динамику цены, то, в общем-то, было очевидно, что в какой-то момент цена обязательно должна была упасть, ведь так происходило уже неоднократно.

Но все это – тот самый «крепкий задний ум».

В тот момент, когда мы сделали все ставки на Ставангер, ни один эксперт не предполагал, что цена на нефть опустится ниже 100 долларов за баррель. Самое крупное аналитическое бюро Ristad прогнозировало дальнейший рост цены. Так думали все. И у меня не было никаких причин в этом сомневаться.

А в 2014-м все рухнуло.

Цена на нефть упала со 110 долларов за баррель в 2013 году до 27 долларов за баррель в 2016-м.

Нефтяные компании провели колоссальные сокращения.

Все, на чем держался Ставангер, обвалилось. Сказка закончилась.

И Equinor отложил строительство нового головного офиса в Форусе.

А мы остались с дорогой землей и начавшейся стройкой нового отеля, притом что в регионе у нас уже было шесть работающих отелей. Наш финансовый оборот рухнул с уровня 100 миллионов крон в год в плюсе до 100 миллионов в год в минусе. Общий объем потерь составил 200 миллионов крон.

Все только начиналось.

На сегодняшний день наши потери по проекту в Ставангере составляют около 330 миллионов крон. В 2019 году на отелях этого региона мы потеряли 80 миллионов крон. И мы продолжаем истекать кровью.

А теперь главное: ничего страшного не случилось!

Хотя никто из экспертов и не предсказывал падения цен на нефть, я был морально готов к тому, что какой-то из рынков сработает не так, как ожидается. Только я не знал, какой именно. Сколько бы аналитических расчетов мы ни сделали, какими бы надежными данными ни располагали, принимая решения об инвестировании, мы знаем, что всегда есть то, что мы не можем предугадать. Всегда вмешиваются такие силы, над которыми мы не властны. Случайности. Миллиард разных факторов, которые могут пойти не так, и ничего здесь не поделаешь.

Именно поэтому мы так много всего делаем. Если бы мы делали ставку только на Ставангер, нефтяной кризис нас бы убил. Но, вкладываясь в Ставангер, мы параллельно в полной мере инвестировали в такие города, как Гётеборг, Мальмё и Стокгольм. И когда в Ставангере все обвалилось, наши шведские отели взлетели, как ракеты.

В те годы, когда наша кровопотеря в Ставангере была наибольшей, общий финансовый результат деятельности сети Nordic Choice составлял от 500 миллионов до миллиарда крон. Конечно, он бы достиг уровня 1,2 миллиарда крон, если бы не провал в Ставангере, но при более широком взгляде на ситуацию это не так уж и важно.

Именно в этом сила количества.

Разумеется, это совершенно обычная бизнес-стратегия, именно поэтому и существует популярный совет «не класть все яйца в одну корзину». Количество позволяет распределять риски. Проблема только в том, что при производстве такого количества яиц, чтобы их хватало на все корзины, не все 100 % будут совершенными. Ориентируясь на объем, нужно немного снизить требования к качеству. Именно поэтому еще в школе нас учат, что качество и количество – антонимы.

В этом что-то есть. Мы не можем заключать 100 % сделок. Тогда нам не удалось бы простроить столько отелей. 80 % для нас вполне достаточно. 80 % – фантастический результат, он означает, что мы многого добились. Количество спасает нас, когда наступает нефтяной кризис.

Конечно, перфекционист мыслил бы иначе. Он бы сконцентрировался на одном отеле и потратил бы все свои ресурсы и время на то, чтобы сделать его идеальным. Перфекционист никогда не купил бы еще один отель до тех пор, пока предыдущий не стал бы шедевром.

Но перфекционизм – злейший враг продуктивности. Это заметно даже у некоторых детей. Хорошо помню, как в школе некоторые девочки никак не могли успокоиться по поводу своих прописей. Они писали предложение, стирали написанное, писали заново и не двигались дальше.

Та же болезнь встречается и у взрослых, особенно у писателей и журналистов: они переписывают один абзац сотни раз. «Затык» часто является прямым последствием перфекционизма. Человек предъявляет к себе недостижимые требования и так ничего и не достигает. В кинопроизводстве есть такое выражение: «Фильм нельзя закончить, его можно только остановить». Это значит, что фильм никогда не будет таким, каким его видит режиссер до начала работы над ним. Он никогда не будет совершенным, но в какой-то момент нужно перестать доводить до идеала каждую деталь и просто остановиться.

Именно в этом заключается способность доводить дело до конца: способность сказать себе «стоп». Если вы хотите что-то создать, если хотите что-то действительно сделать, нет ничего важнее способности завершать начатое.

Одна из главных трудностей, которая подстерегает начинающего писателя, – необходимость закончить первую книгу. 99 % начинающих писателей это не удается. Так же и в других сферах. У вас есть бизнес-идея? Она есть у всех. Но лишь малая часть людей обладает необходимыми качествами для того, чтобы воплотить ее в жизнь.

Чаще всего они застревают и останавливаются именно из-за этого – из-за охоты за совершенством.

Сначала они охотятся за совершенной идеей. Потом за тем, чтобы создать идеальный прототип. Потом за совершенным питчем для инвесторов или партнеров. Ну и наконец, за идеальным продуктом.

Возможно, вы из тех, кто не бросает работу, которая вам не нравится, потому что ждет, что появится идеальная вакансия? Кто не пишет роман, потому что у него нет идеального кабинета? Не поднимает трубку и не звонит тем, у кого, возможно, открывается идеальная вакансия, потому что у него нет идеального резюме?

Скорее всего, в этом случае ничего и не произойдет.

В этом проблема перфекционизма – он останавливает прогресс и достижение. И все же мы готовы смириться с отрицательными моментами. Ведь именно перфекционизм берет новые высоты. Именно благодаря ему создается качество.

Ну по крайней мере так мы думали раньше.

Несколько лет назад я был в MoMA (Музее современного искусства) в Нью-Йорке со своим приятелем искусствоведом Сюне Нордгреном. На одной из стен висела большая картина, изображающая пять проституток с перекошенными лицами в уплощенной перспективе. Картина называлась «Авиньонские девицы», ее написал в 1907 году двадцатипятилетний Пабло Пикассо.

Много лет картина провисела в его мастерской и вызывала у всех, кто ее видел, отвращение. Один из художников того времени даже сказал, что «однажды кто-нибудь обнаружит Пикассо повесившимся за этой картиной».

Все думали, что Пикассо сошел с ума.

Сегодня же искусствоведы полагают, что эта картина серьезно повлияла на современное искусство, и называют Пабло Пикассо величайшим художником прошлого столетия. Он перевернул с ног на голову абсолютно все – не только наше восприятие искусства, но и способ смотреть на мир.

Я не такой уж фанат искусства, хотя черпаю в нем вдохновение. И я никогда особо не интересовался Пикассо. Но и у меня от его произведений начинает кружиться голова, настолько они пропитаны мастерством, и это хорошо чувствуется.

Такие вещи называют шедеврами.

Одна из причин такого влияния Пикассо состоит в том, что он менял свой стиль не один раз. Он делал это снова и снова и каждый раз все более дерзко, его стиль и формы становились все более выразительными.

В музее в Нью-Йорке Сюне рассказал мне, что Пикассо творил 70 лет.

«Как ты думаешь, сколько произведений он успел создать за это время?» – спросил он.

Я быстро подсчитал, исходя из того, что в среднем он писал одну картину в месяц, ну и добавил немного сверху.

«Около 900?» – ответил я и тут же пожалел о сказанном. 900 картин – это слишком много. Если задуматься о том, что нужно придумать такую работу, которая перевернет весь ход истории искусства, цифра точно должна быть меньше.

«Неправильно», – ответил Сюне.

«Больше или меньше?» – спросил я.

«Больше», – ответил он.

Как оказалось, намного больше. Пабло Пикассо создал за свою карьеру не 900 произведений искусства, а значительно больше – 50 000! Это значит, по два произведения в день, каждый день, без единого дня простоя, 70 лет подряд! Пабло Пикассо не был перфекционистом в нашем понимании этого слова. Он не подгонял детали друг к другу до идеального совпадения. Он достиг совершенства с помощью объема.

И вот что интересно: так делал не только Пикассо.

Несколько недель назад мы открыли Clarion Hotel Bjørvika, посвященный Эдварду Мунку. За время работы над отелем я узнал об этом норвежском художнике кое-что интересное. Он тоже писал очень много. Мне сказали, что историки искусства даже считают большинство его работ довольно слабыми. Но среди них встречаются шедевры, которые заняли свое место в истории искусства.

Все картины Винсента Ван Гога были написаны всего за 10 лет, но в это время у него была, можно сказать, мания производства. Иоганн Себастьян Бах написал столько, что, если бы сегодня кто-то решил переписать все его произведения нотами от руки, на это ушло бы 20 лет при восьмичасовом рабочем дне. То же самое касается Моцарта и Бетховена.

То же самое и с идеями.

Томас Алва Эдисон, один из крупнейших изобретателей в истории человечества, получил за свою жизнь 1093 патента на изобретения в самых разных сферах. На каждое удачное изобретение у него приходились сотни провалов. Но Эдисон так не считал. «Я не провалился 10 000 раз, – говорил он. – Мне удалось обнаружить 10 000 способов того, как оно не работает».

Мы подошли к самой сути: успех многих художников, изобретателей, основателей во все времена заключался не в том, что все их идеи и произведения превосходили качеством своих конкурентов. Напротив, им удавалось сделать что-то гениальное просто потому, что они производили больше, чем другие.

Они чаще попадали в ворота, потому что чаще по ним били.

Они оттачивали свой талант, потому что больше тренировались.

Путь к качеству пролегал через количество.

А как же Стив Джобс – образец перфекциониста?

Так вот.

Стив Джобс не был перфекционистом. У разработанного его компанией айфона батарея была намного хуже, чем у других смартфонов, и клавиатура намного уступала. У первого «Мака» были проблемы с памятью и мультизадачностью, а экран вообще был черно-белым. Продукция Apple до сих пор иногда получает самые низкие баллы на тестах.

Секрет Джобса заключается в другом. Он был сконцентрирован на деталях. На отдельных деталях. На том, что он считал конкурентным преимуществом его продуктов. В случае с айподом важен был размер, поэтому он не сдавался до тех пор, пока этот параметр его не удовлетворил. А в остальном он соглашался на компромиссы и смирялся с отдельными моментами.

Джобс никогда не добивался полного совершенства продукта до его запуска. Наоборот, он известен тем, что представлял новинку задолго до того, как та по-настоящему начинала работать. Он знал, что наилучший способ создать высококачественный продукт – вытащить его из лаборатории и отправить на рынок. Покупатели протестируют новинку и дадут обратную связь, благодаря которой можно будет что-то исправить. Именно поэтому каждый из гаджетов Apple выходит в многочисленных доработанных версиях, изменения в которых касаются и дизайна, и начинки.

80 % – это достижимая цель. Вы сможете закончить продукт. Вы получите продуктивность, объем и прогресс. Вы будете уверены в том, что не складываете все яйца в одну корзину.

Совершенство недостижимо, как бы вы ни старались.

Многие чувствуют страх сделать ошибку, и это вполне объяснимо. На свете очень много тех, кто будет рад провалу другого.

Именно поэтому нужно перестать стигматизировать банкротов, ведь сама попытка достойна восхваления. Без тех компаний, которые провалятся, не будет успешных компаний. В научном мире значение провалов давно поняли. Наука приветствует теории, доказывающие обратное. Благодаря им мы приближаемся к своей цели.

Неудивительно, что NASA отклоняет претендентов исключительно с историями успеха. Они ищут тех, кто знает, что такое провал, кто смог восстановиться и вернуться на свой путь. Им не нужны те, кто скрывает свои ошибки и слабости. Им нужны те, кто честно рассказывает о своих ошибках, кто учится на них, преодолевает их. Им нужны те, кто пробует. Неоднократно.

Те, кто производит объем.

Так что, если у вас есть идея, не засовывайте ее в ящик. Если вы хотите что-нибудь попробовать – пробуйте. Идите вперед. Создавайте. На ошибках учатся, они приближают вас к цели. И не ждите совершенства. «Лучшее – враг хорошего», – сказал французский философ Вольтер.

80 % – это не только достаточно хорошо. Это не только путь к успеху.

Это путь к созданию шедевра.

3
Наивность – это суперсила!

Тот, кто решил стать зрителем собственной жизни, не должен удивляться тому, что вокруг него будет лишь театр.

ЭЛЛЕН МАРГРЕТЕ НИЛЬСЕН

Некоторые отели обладают большим магическим притяжением, чем другие.

В Норвегии есть Hotel Continental, в Стокгольме – Grand Hôtel, в Копенгагене – D’Angleterre, но ни один из них не сравнится с Hotel Kämp в Хельсинки.

Этот отель был построен в 1887 году и, как тогда писали, своими темными деревянными панелями, обоями приглушенных цветов и шикарными люстрами подарил Хельсинки «оттенок Парижа». Он тут же стал местом встреч политической и культурной элиты страны.

Во время гражданской войны в отеле размещался госпиталь, а в период советско-финской войны он выступал в роли пресс-центра. Все мировые знаменитости, все президенты, посещавшие Финляндию, останавливались в отеле Hotel Kämp. Нет в финской истории такого события, в котором не были бы задействованы стены этого престижного отеля.

Hotel Kämp – символ элегантности вне времени.

В 2019 году его выставили на продажу.

То есть на продажу выставили всю компанию – финскую сеть Kämp Collection Hotels, портфолио которой составляли 10 отелей, половина из них – в десятке лучших отелей Хельсинки.

На тот момент в Финляндии у нас было всего три отеля.

Хотя все три наших отеля были довольно успешны, на финском рынке мы все еще были в категории легкого веса. Потенциальная покупка отеля Kämp сразу же изменила бы диспозицию. По словам нашего управляющего директора Торгейра Сильсета, без этой сделки нам бы понадобилось не менее семи лет, чтобы выйти на такой уровень в Финляндии, и даже тогда у нас не было бы доступа к уникальной исторической достопримечательности, которую представлял собой отель Kämp.

Цену они запросили достаточно высокую, но после того, как мы с командой провели все расчеты, то увидели определенную возможность. Мы сообщили противоположной стороне о своей заинтересованности и предложили 80 миллионов евро.

Через несколько недель я вместе со своими ближайшими соратниками сидел за столом в одной из адвокатских контор Хельсинки. Нас было шестеро. Напротив нас сидели восемь человек. Продавцом выступал финский частный фонд прямых инвестиций CapMan. На переговорах его представлял один из основателей, Ари Толппанен.

Ари – опытный бизнесмен, за его плечами фантастическая карьера и несколько невероятных сделок. Мы уже встречались при разных обстоятельствах, но за столом друг напротив друга оказались впервые.

Переговоры начались хорошо. Руководство компании производило отличное впечатление. Генеральный директор был явно очень горд их достижениями, финансовый директор предоставил цифры, которые показались нам достоверными. Их рассуждения были вполне логичными, звучали очень трезво, но позитивно. Я дал им понять, что впечатлен и что, если сделка состоится, не планирую менять менеджмент компании.

Однако до подписания было еще далеко. Проблема состояла в том, что заинтересовавшихся было несколько, фонд CapMan подчеркивал это при любом удобном случае.

– У меня длинный список претендентов, которые готовы заплатить большую сумму, чем вы, – сказал Ари наконец. – Ваше предложение должно быть выше 110 миллионов евро.

– 110? – спросил я. – Но я ведь сообщил вам, что не готов заплатить больше 80 миллионов.

– Как я уже сказал, у нас длинный список претендентов, которые готовы предложить 110 миллионов, – повторил он.

– Но зачем вы тогда пригласили нас на переговоры, мы ведь четко определили свою позицию?

Мы сидели, уставившись друг на друга.

Насколько я понимал, вариантов было два: либо он пригласил меня, чтобы с помощью моего имени поднять цену другим претендентам, либо тот самый «длинный список претендентов» был не таким длинным, как ему хотелось бы.

– Насколько я понимаю, мы сейчас просто бессмысленно тратим время, – сказал я.

Советник и все остальные участники переговоров молчали. Наконец Ари кашлянул.

– Давайте выйдем в коридор? – предложил он мне.

Мы встали и вышли.

– Если честно, – сказал он, – список не очень длинный. Но проблема в том, что у нас есть предложение за 110 миллионов евро, а я считаю, что именно вы – лучший покупатель для нас.

Мне нравился Ари. Он говорил очень искренне. Но переговоры все-таки зашли в тупик, и я отправился домой в Осло с незавершенным делом.

Через несколько дней я получил письмо по электронной почте. Оно было от другого частного инвестиционного фонда и содержало предложение о совместной покупке Kämp Collection Hotels. Отправитель предлагал избавиться от действующего менеджмента и поделить отели между собой. Мне он предлагал Hotel Kämp.

То есть мне давали возможность оставить себе жемчужину портфолио за половину риска.

Поразмыслив, я решил не принимать это предложение. Но я сообщил Ари об этом письме.

Через неделю в моем офисе раздался звонок. Какими-то обходными путями советнику намекнули, что нам стоит еще раз сообщить финнам о своей заинтересованности.

И мы снова полетели в Хельсинки.

В этот раз переговоры шли совсем иначе.

Я назначил встречу на день летнего солнцестояния, который в Финляндии празднуют так же широко, как и в Швеции. Таким образом я решил подстегнуть переговоры, ведь никому не захочется засиживаться до вечера. В этот раз нас пригласили не в адвокатское бюро, а в номер «Сьют Маннергейм» в отеле Kämp.

И представление началось.

Они начали с рассказа о том, как продвигался бизнес с момента нашей прошлой встречи. И это не было первым родео Ари: дела шли хорошо, так что показатели, которые нам демонстрировали в прошлый раз, улучшились.

Проблема заключалась в том, что мы по-прежнему не сходились в цене. Они стояли на своем, мы – тоже. Даже через несколько часов сложнейших переговоров мы по-прежнему никуда не сдвинулись.

В конце концов Ари снова попросил меня выйти с ним в другую комнату.

– Это моя последняя сделка, – сказал он, закрыв за нами дверь. – Я ухожу на пенсию.

Мы прошлись по нескольким комнатам сьюта, он рассказал мне об истории этого места и о той роли, которую отель сыграл в его жизни. Он относился к отелю очень тепло. Он даже показал мне картины на стенах, которые выбирал сам.

Наконец он остановился.

– Я знаю, что вы тот, кто нам нужен, – сказал он. – И я очень заинтересован в том, чтобы мы договорились. Но вам нужно предложить больше 100 миллионов евро.

И он сделал то, чего никогда не стоит делать. Он раскрыл мне свои карты. Он, конечно, понимал, что я не верю в то, что у них есть другие предложения. Так что он открыл телефон и показал мне сообщения, и я тут же понял, кто мой соперник и сколько они предложили.

Тот самый частный фонд инвестиций, который связывался со мной по электронной почте и предлагал совместную сделку.

– Хорошо, – сказал я. – Я поднимаю ставку до 105 миллионов.

– Петтер, – сказал Ари и посмотрел мне в глаза. – Мы закроем сделку за 105 миллионов евро, я об этом позабочусь. Но сначала мне нужно кое-что вам показать.

Он открыл папку с документами и достал какую-то бумагу.

– Здесь указана стоимость компании, которую мы предъявили нашим акционерам, – сказал он, указав на цифру.

108 миллионов евро.

– Вы получите компанию за 105 миллионов. Больше никаких аргументов у меня нет. Но если вы поднимете предложение до 108 миллионов, я закончу свою последнюю сделку так, как от меня ждут акционеры. Я смогу поставить жирную точку в своей карьере.

Я покачал головой.

– Я и так уже уступил больше, чем хотел, – сказал я.

– Я знаю, – ответил он. – Я говорю об этом только потому, что тогда я выйду отсюда с поднятой головой. Это многое бы для меня значило. В знак благодарности я угощу вас самым дорогим шампанским, которое у нас найдется.

Мы посмотрели друг на друга и улыбнулись.

– Никогда бы не подумал, что заплачу три миллиона евро за шампанское, – сказал я.

И мы пожали друг другу руки.

108 миллионов евро.

Дорого. Слишком дорого, по мнению многих экспертов, которые выразили свое мнение после обнародования сделки.

Они правы.

И все же я считаю эту сделку одной из лучших. Все дело в самой недооцененной и недопонятой суперсиле в бизнесе, благодаря которой сделка вообще стала возможной.

Наивности.

Многие считают бизнес войной, в которой побеждает сильнейший. Поэтому люди предпочитают вести переговоры жестко. Чтобы продемонстрировать свою ненаивность, многие с самого начала стоят на своем. Существует очень много техник «сжатого кулака».

Одна из них называется «якорь».

Предположим, вы зарабатываете 600 000 в год и хотите добиться повышения зарплаты на 20 000. Но вместо того, чтобы попросить 20 000, вы просите 50 000. Ваш шеф, который, возможно, планировал поднять вам зарплату на 10 000, скорее всего, будет в шоке, когда услышит озвученную вами сумму. Но в то же время ему придется перестроиться, чтобы пойти навстречу вашим требованиям. Таким образом, он автоматически будет способен подняться до более высоких цифр, чем изначально рассчитывал. И если в итоге вы сойдетесь на 20 000, он останется доволен. Он ведь все-таки снизит ваши первоначальные требования на 30 000.

Якоря часто бывают полезны. Но мне не очень нравятся такие переговоры, потому что они создают дистанцию. Это краткосрочная тактика, и, если что-то пойдет не так, все рухнет.

К тому же это большой риск. Если вы будете действовать слишком агрессивно, противоположная сторона испугается или не захочет сотрудничать. Со своей стороны они тоже пойдут в атаку, и переговоры зайдут в тупик. В лучшем случае все закончится сделкой, которой одна из сторон останется недовольна.

Это проблема.

Даже если недовольными остались не вы.

В большинстве случаев вам придется общаться с противоположной стороной в будущем. И если условия сделки их не удовлетворили, это может сказаться на ваших отношениях. В долгосрочной перспективе договор не будет работать, так как доверие между вами было утрачено во время переговоров.

На днях я прочитал потрясающую новость. Наибольший процент заболевших хламидиозом в Европе отмечается в одной определенной этнической группе.

У норвежцев.

Конечно, ничего прекрасного в том, что многие норвежцы имеют заболевания, передающиеся половым путем, нет, но потрясает сама причина такого рекорда.

Мы очень доверчивы. Если тот, с кем мы собираемся заняться сексом, утверждает, что не болен венерическими заболеваниями, мы просто верим ему и не предохраняемся.

Норвегия и другие скандинавские страны входят в список самых доверчивых стран мира. Норвежцев спрашивают, можно ли доверять людям, и большинство из нас отвечает «да». Мы верим чиновникам, тому, что полиция нас бережет, уверены, что злоумышленники предстают перед справедливым судом, который выносит справедливый приговор. И поэтому мы такие счастливые.

А вот в более южных странах, таких как Италия или Греция, недоверия гораздо больше. Эти вещи взаимосвязаны. В тех странах, где люди меньше доверяют друг другу, более распространена коррупция и произвол бюрократии. Система очень ригидная. Если вам нужно что-то сделать, лучше зайти из-за кулис и подкупить кого-нибудь. Вы не верите в то, что ваши налоги тратятся так, как нужно, поэтому стараетесь платить как можно меньше. А уже если даже полиция коррумпирована и не выполняет свою работу, то о каком доверии к незнакомцам может идти речь?!

В молодости я считал подобный скепсис признаком интеллигентности, а нашу скандинавскую веру в добро полагал следствием того, что все мы «городские крестьяне».

Но в основе того, что я считал всемирной городской изворотливостью, на самом деле заложено недоверие к другим людям. И завидовать тут совершенно нечему. Счастье на недоверии не построить. Все время оглядываться, выискивая в действиях других их личные мотивы, очень тяжело. Человек, не доверяющий другим людям, нервничает.

К тому же доверие – штука прибыльная.

Экономисты подсчитали, что доход на душу населения вырос бы на 69 % в России, на 17 % – в Италии, на 6 % – в Великобритании и на 500 % – на Африканском континенте, если бы в этих странах было принято доверять друг другу так же, как в Швеции.

Что там нефть! Доверие – вот главное сокровище Норвегии!

Когда люди не доверяют друг другу, сотрудничество не очень-то складывается. А если все время ожидаешь подвоха, нужно постоянно все контролировать. Во время переговоров адвокаты и советники должны под лупой рассматривать малейшие детали договора, так что операционные расходы возрастают. А может, вы подозреваете вашего советника в том, что у него есть личный интерес в этом деле, так что он дает вам советы вовсе не потому, что хочет, чтобы вы добились успеха. Тогда вы нанимаете нового советника. А потом еще одного.

Дорого.

Подумайте о норвежских домиках с самообслуживанием[1]1
  Домики самообслуживания в Норвегии – это домики в горах или у воды, куда туристы могут попасть, заранее приобретя специальный ключ. В домиках есть продукты, кухонное оборудование и постельное белье. Оплату за израсходованные продукты нужно оставлять в самом домике. – Прим. пер.


[Закрыть]. Вся система этих домиков построена на доверии, при этом экономится время и деньги, которые иначе ушли бы на совершенно не нужных посредников и подписание контрактов.

Если люди доверяют друг другу, все ускоряется. Переговоры идут легче, банки проще выдают кредиты, и повышается вероятность того, что подписанный договор принесет пользу обеим сторонам. Круг замыкается: люди ведут себя честнее, потому что рассчитывают на то, что другие тоже будут поступать честно.