Текст книги "Менеджмент без декораций. Раскрываем таланты сотрудников и строим успешный бизнес"

В Netflix нет бонусов и KPI! «Сэкономленный» на бонусах фонд оплаты труда позволяет спокойно обеспечивать самый высокий уровень зарплат на рынке. Компания считает, что настоящий профессионал (а других она не рассматривает) не будет работать лучше только за счет бонусов. Он и так всегда выдает максимальный результат, а если он к тому же знает, что его труд и талант оцениваются столь же высоко, то ему не нужно никакой дополнительной мотивации. Креативные люди раскрываются по полной, когда перестают переживать о своих доходах. Кстати, эта система также учитывает, что в любой творческой профессии могут быть и неудачи. Но за них никто не наказывает, поскольку хуже методики работы с креативными людьми, чем привязывать их доходы к результату, просто нет. По крайней мере, так считают в Netflix, и их результаты говорят нам о том, что они правы. От себя скромно добавлю, что считаю точно так же, причем я распространил бы такой подход не только на креативщиков, но и на сотрудников отдела продаж. Разве кто-то посмеет сказать, будто их труд – не творческий?

Щедрость Netflix проявляется еще вот в чем: тут за хорошую работу увольняют со щедрым выходным пособием, потому что просто хорошей работы недостаточно – она должна быть великолепной. И с учетом того, что мы узнали, это более чем справедливо!

В общем, не обращайте внимания на шаблоны, смотрите на рынок и конкурентов, будьте гибкими, платите людям достойно, и вы точно соберете лучшую команду!

Глава 7
Управленческие декорации, часть I. Руководить – значит не мешать хорошим людям работать

После того как вы собрали классную команду, самое главное – не мешать ей работать. Стив Джобс говорил, что не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем рассказывать им, что делать; стоит нанимать умных людей, чтобы они сами рассказали, что надо делать. Эту мысль я всегда держу в голове. Босс уделяет массу времени поиску и подбору нужных людей с одной главной целью – наслаждаться затем плодами их интеллекта, знаний, опыта, фантазии и умений. Доверие и делегирование – вот ключ к максимальному раскрытию способностей людей. Конечно, это оправданно только по отношению к достойным людям, и именно поэтому мы вкладываем столько времени и сил в правильный подбор.

Руководители, не уделяющие ему должного внимания, потом бесконечно борются с последствиями. Мне не раз доводилось читать в деловой прессе статьи, написанные разными топ-менеджерами, в которых прямо говорилось о том, что большинство людей ленивы и не хотят работать. Интересно, как они это установили? Не думаю, что Институт Гэллапа или подобные организации проводили исследования на данную тему. Даже если бы и проводили, то я очень усомнился бы в правдивости ответов респондентов: ну кто так о себе скажет? Подобные умозаключения – субъективный опыт менеджеров, основанный на их неумении грамотно подбирать людей. В результате многим руководителям за свою карьеру так и не выпадает счастья управлять классными людьми и командами. Они уверены, что без тотального контроля не обойтись и доверять людям нельзя. Во всяком случае, все их действия говорят именно об этом. В полном соответствии с «Правилом Коллинза» они плодят бюрократию, всё больше усредняя своих людей, и удивляются, почему это не работает. Или даже не удивляются, поскольку считают свои серенькие результаты хорошими и им невдомек, чего можно было бы добиться в союзе с правильно подобранными людьми. Вместо того чтобы тщательно отбирать сотрудников, прислушиваться к их идеям и максимально упрощать им жизнь, такие начальники, наоборот, сосредоточены на максимальном возведении управленческих декораций и плетении сетей разнообразной отчетности, которые на деле ничего не дают, зато отнимают время и попросту вредят делу, связывая людей по рукам и ногам.

Вот хрестоматийный пример управленческой декорации.

Собеседую продажника из крупного банка – по всем параметрам отличный менеджер. При этом он любит свой банк, отдал ему немало лет, считает домом, но всё же ищет работу! Как так? Очень просто. Пришел новый руководитель, который главным инструментом управления продажами считает тотальный контроль над местонахождением менеджеров в течение дня, комбинируя его с ежедневным времязатратным планированием на день и ежевечерним отчетом о проделанной работе. Тем, кто никогда в жизни не сталкивался с подобной удавкой на шее эффективных продажников: поверьте, вам крупно повезло! Сейчас от этой управленческой «инновации» страдают многие банки и компании. Корнями она уходит в знаменитую «систему банка NNN». Есть один крупный банк, где зародилась данная система, и многочисленные выходцы из него уже несколько лет успешно продают свою «волшебную палочку» акционерам, СЕО и HR. В следующей главе я расскажу об этом подробнее, пока же просто резюмирую: выраженного в цифрах результата такая система не приносит нигде, да и для банка NNN основной причиной успеха стала отнюдь не она сама. Итак, к сути.

Тотальный «контроль» приводит к тому, что компанию покидают хорошие продажники, которые вместо своей главной работы вынуждены ежедневно тратить часы (!) на совершенно непродуктивную и бесполезную отчетность, ощущая при этом парализующий псевдоконтроль. Хорошие люди от такого рано или поздно сбегают, потому что не хотят тратить жизнь на бессмысленную отупляющую ерунду. А кому это вообще нужно? Существуют две категории руководителей, внедряющих подобную «методику» управления, несмотря на ее явную враждебность здравому смыслу. Первая – торговцы вышеупомянутой системой, которые, скорее всего, понимают, что у нее нет ничего общего с настоящими продажами, но таким образом решают свои карьерные задачи. С ними нет смысла даже вступать в дискуссию. Вторая – менеджеры, которым не хватает собственного понимания, а умные книги им либо не попались, либо они их не поняли. Вот с такими стоит работать, и даже можно попытаться им объяснить, насколько они заблуждаются. Всё проще некуда – найди себе правильных людей, а дальше просто не мешай им работать и убирай преграды и помехи с их пути. Мотивируй. Коучи. Говори по душам, когда трудно. И сверяй факт с планом. Если выполняется – будь счастлив. Если нет, то никакие отчеты о планируемых и проведенных встречах тебе никогда не помогут! Данные «метрики» всегда меня поражали: если задуматься, совершенно непонятно, о чем они могут поведать. Не говоря уже о том, что их достоверность неочевидна. Ну хорошо, встреч проведено столько, сколько запланировано, но продаж нет, – какие из этого выводы? Неумело продают? Как узнать? Правильно, едешь с менеджером на переговоры и лично оцениваешь процесс. Или хотя бы играешь с ним в деловые игры и смотришь, как он продает. Но тут возникает маленький вопрос – а можно ли это выяснить сразу, без лишней волокиты? Просто по отчету план/факт? Мое мнение – не только можно, но и нужно. Работай с человеком сам, узнавай его. Дальше тоже просто: либо замечаешь нехватку навыков, но видишь желание и тогда обучаешь, либо, если нет и желания, – увольняешь и возвращаешься к важнейшему пункту – правильному подбору, при этом глубоко проанализировав свою же ошибку. Звучит просто, не правда ли? Жизнь чуть сложнее, но суть одна: эффективному руководителю должно быть достаточно той информации, которую он может извлечь из системы. Последнее, что стоит делать, – это нагружать отчетами людей, которые должны продавать. Не хватает информации – вперед, в поля, там бизнес, там информация.

Просто поразительно, до чего иногда доходит дело в попытках выстроить декоративную систему контроля. Далее предлагаю вашему вниманию своеобразный «хит-парад наиболее популярных декораций». Итак.

• Пятое место. Прогнозы на неделю, месяц, квартал, которые надо не просто составить, но и защитить, потратив массу времени и сил. Разумеется, планирование нужно, но ключевой вопрос в том, сколько времени и сил тратится на разговоры о непредсказуемом будущем. План действий должен быть всегда. В мире моих любимых шахмат даже есть поговорка: «Лучше следовать плохому плану, чем играть вообще без плана». Но лучше, конечно, следовать хорошему. Нужен некий общий стратегический план как для компании, так и для сотрудников. Компания и руководитель задают направления, вектора, ориентиры, целевые сегменты. Сотрудник предоставляет свой action-plan (план действий). Он не требует изучения под микроскопом, раскладывания на молекулы и многодневной «защиты», поскольку мы набираем умных профессионалов, которые умеют работать и знают свое дело. Поэтому начальник быстро оценивает план на соответствие общей линии – и вперед, за дело. Это разумно, продуктивно, экономно, работает на общее дело и не отвлекает от него.

Когда же начинается бесконечный процесс уточнений и детализации планов, дело плохо. У всего этого единственная цель – руководитель «хочет быть уверен, что подчиненный знает, за счет чего он выполнит план». Представить его надо с точными деталями вплоть до конкретных цифр и фамилий клиентов, названий фирм-партнеров, контрагентов и т. д. Философским камнем здесь служит всем известная «воронка продаж», которую сотрудник должен взять, поместить в узкий конец плановые цифры и, производя обратные расчеты, выйти на то количество клиентов, партнеров и контрагентов, работа с которыми в запланированный период приведет к желанным цифрам. Сотрудник пишет, руководитель изучает, делает ценные правки, сотрудник переписывает, руководитель смотрит, снова защита планов… В общем, работа кипит! С моей точки зрения, всё это – очередная ненужная и вредная декорация, кроме случаев, когда вы работаете в планово-регулируемой экономике или монополии. Тогда да, можно. Если есть гарантированный «входящий поток» бизнеса, то можно рассчитать воронку и затем, в случае невыполнения плана, увидеть, где произошел сбой. Вероятно, сработает, и то не на все 100 %. Однако многие ли из нас трудятся на монополиста? В обычном бизнесе, как и в жизни, будущее непредсказуемо. Об этом нам многое поведал Нассим Талеб. Сотрудники не могут с точностью знать (именно знать, а не предполагать), как они выполнят свои планы. Например, я спрашиваю коллег: «Ну хорошо, вот вы расписали детальный план, и, разумеется, в реальности всё или очень многое пойдет не так, что тогда? Зачем эта писанина?» Мне отвечают: «А чтобы сотрудники видели, где у них провал, и заменили одних клиентов другими, этих партнеров теми и т. д.» – «Ок, – говорю, – но их имена и названия они уже не записывают?» – «Нет, – отвечают, – не записывают». И вот тут мне окончательно становится ясна вся декоративность такого процесса. Всё равно с неизбежностью происходит нечто такое, чего нельзя заранее спланировать (причем это случается всегда на первом же, тщательно расписанном этапе), и здесь нам придется полагаться на решения сотрудника, не зная о них заранее. Бинго! Я убежден, что всё начинается с момента принятия сотрудника в компанию! Может быть, тогда не надо тратить время? За свои двадцать лет работы сетевым менеджером я множество раз выполнял и перевыполнял огромные планы, получал премии, награды, грамоты, титулы, выигрывал конкурсы – и никогда, ни одного раза заранее в деталях не знал, как выполню эти планы, а также никогда не требовал от подчиненных тратить свое ценное время на подобную ерунду. Будущее непредсказуемо! Я всегда играл по плану, чаще всего хорошему, но это всегда был общий, стратегический, векторный план игры на наших рынках. Да, он учитывал крупных партнеров и клиентов, да, в нем всегда была определенная конкретика, без которой нельзя, но такое планирование никогда не было тяжелым, трудозатратным и бесполезным процессом. У моих людей всегда имелся собственный план, но мне никогда не нужно было знать его «от и до», чтобы контролировать и по-своему его оценивать. Критичны совсем иные мерки. Так что просто не мешайте хорошим людям работать!

• Четвертое место. Частые и внезапные дополнительные отчеты посередине дня на какую-нибудь узкую тему. Люди работают по собственному плану, который меняется из-за внезапно возникшего желания руководителя что-то «уточнить».

• Третье место. Многочисленные еженедельные отчеты, которые надо делать руками. Это просто кража времени у своих людей. Если для составления отчета продающему сотруднику надо потратить время и что-то сделать руками, то совершенно точно вам не нужен такой отчет. Никогда не понимал, зачем каждый вечер пятницы заставлять уставших людей тратить время и писать руками то, что или отображается онлайн, или в понедельник с утра попадет в отчет. Бесполезный и ненужный труд. И вдвойне бесполезный, если сотрудникам нужно вручную описывать то, что не относится к результативным действиям, но касается контроля их поведения. Повторю: вся информация, необходимая руководителю для аналитики и понимания текущей ситуации, должна обрабатываться автоматизированной системой вашей компании. Если этого не происходит, следует обратить внимание на качество данной системы, а не отвлекать людей, мешая им продавать.

• Второе место. Ежедневный сбор планов на день и ежевечерний отчет о проделанной работе. Раньше по почте, теперь, как правило, через WhatsApp. У меня возникает один вопрос – зачем? Всё это босс может увидеть либо онлайн, либо в утреннем аналитическом отчете, который должен быть в любой современной компании.

• И первое место – контроль местонахождения сотрудника в течение дня. Это настоящий хит. На самом деле очень даже распространенная практика, которая при этом еще и подается чуть ли не как современный и продвинутый менеджмент! Что это означает? Отметки в бумажных или электронных журналах на точках продаж, которые оставляет менеджер, посещая своих партнеров. Фотографирование на фоне вывесок реальных или потенциальных партнеров с последующим выкладыванием фото на сетевой ресурс. Информирование руководителя о своем местоположении при помощи настроек геолокации в смартфонах или других гаджетах. Весь этот бред поистине приводит меня в состояние вулкана! Как только можно додуматься до такого? Насколько надо не понимать психологию хороших сотрудников или до какой степени нужно стремиться набрать третьесортных работников, чтобы видеть в этом какую-то пользу и единственный и притом опять же абсолютно неэффективный способ достигать результата? Это напоминает мне установку чипов на домашних животных. Причем с ними-то понятно – чтобы не потерялись, а вот зачем мне знать онлайн, где находятся мои сотрудники, я искренне не понимаю. Если руководитель набрал в команду правильных людей, тех, кто умеет работать и любит свое дело, зачем ему их геолокация? Очередная декорация. Обо всем расскажет результат на табло или его отсутствие. Проводя параллель с футболом, можно сказать: для меня совершенно неважно, сколько километров пробежал футболист за матч, – для меня важно количество действий, которые привели к результату (гол, точная передача, отбор мяча и т. д.). Для меня важны объемы продаж, количество активных партнеров и клиентов, кросс-продажи дополнительных продуктов и сервисов, продажи на одного клиента и многое другое, причем в динамике. Мне интересно то, что можно измерить в цифрах и что приносит организации реальную прибыль. У успешных сотрудников есть масса вариантов сделать свою работу. Кто-то берет количеством, кто-то – качеством. Одни добиваются своего ногами, другие – головой (речь о разных пропорциях того и другого, разумеется). Кому-то помогают озарения и импровизация, а кому-то – системная последовательная работа. У меня своя тактика, у других своя, причем я исхожу из предпосылки, что они знают лучше, ведь я нанимаю работников не для того, чтобы говорить им, что делать. Я нанимаю их для того, чтобы они принесли результат.

Я много размышлял над тем, для чего масса руководителей делают всё вышеуказанное. Причем не просто делают, но и полагают, что это чуть ли не главная задача и инструмент управления. Зачем тратят свое время и время своих сотрудников? Может быть, такой способ действий эффективен и дает великолепный результат? Мой ответ однозначный – не дает. Всегда, когда я сам наблюдал подобное «управление», и в еще большем количестве примеров, о которых слышал, никаких выдающихся результатов не было. Да, какие-то результаты всегда есть, но не благодаря, а вопреки: ведь люди-то, несмотря ни на что, работают. Причем во всех подобных случаях хорошие сотрудники очень страдают, испытывают стресс и постепенно уходят. Для чего тогда всё это? У меня есть только один ответ. Подобные декорации позволяют неумелым менеджерам гарантированно находить и назначать крайних, а самим как можно дольше оставаться на плаву. Вот для такой цели указанный подход работает очень хорошо. Чем больше формальных планов и детализаций, тем сильнее расхождение с реальностью и тем проще назначить крайнего, который не справился. Это позволяет менеджеру дольше продержаться на позиции, маскируя декорациями свою управленческую беспомощность. Вот только к настоящему руководству, нацеленному на результат, всё вышеописанное не имеет ни малейшего отношения. Уважаемые господа акционеры, собственники бизнесов, СЕО и HR! Если когда-нибудь кандидат в руководители вашей компании будет уверенно и красиво рассказывать, что он поведет организацию в сияющее будущее, опираясь на подобные «инструменты планирования и контроля», лучше просто попрощайтесь с ним, ибо он в принципе не понимает, как добиваться выдающихся результатов.

Как-то я напрямую спросил одного такого босса-контролера, зачем ему всё это. Он ответил вопросом: «А как иначе заставить их продавать?» Стоп! Вот ключевая фраза – детектор системной проблемы. Это квинтэссенция непонимания всего, что только можно не понимать. После слова «заставить» стоит опускать занавес. Данное слово и выдающиеся результаты в принципе не согласуются. Подобной проблемы удастся избежать, если правильно подбирать кадры с самого начала! Решив главный вопрос с людьми, босс вообще не знает, что такое кого-то заставлять или пинать. Это, кстати, вернейший критерий оценки качества команды: если кто-то работает исключительно из-под палки, то он просто неправильный человек – и надо разбираться с ним, а не возводить декорации контроля и принуждения, только мешающие правильным людям (правило Коллинза!).

Наверное, надо всё же оговориться, что данная концепция не вполне универсальна и относится в первую очередь к коммерческим организациям, продажам и клиентскому обслуживанию. Есть отрасли и позиции, где жесткий контроль и дисциплина играют огромную роль. Например, крупное производство, транспорт, добыча полезных ископаемых и так далее – отрасли, где работает огромное количество людей, очень много рядовых позиций, рабочих специальностей. Впрочем, доверие и делегирование на самом начальном уровне могут присутствовать даже здесь, если представить их как право и обязанность рядовых сотрудников проявлять здравый смысл, вносить предложения по улучшению и оптимизации работы. Тут тоже прекрасно работают принципы подбора, если руководитель всегда в нем активно участвует. О том, как построить современное крупное производственное предприятие и сделать его лидером рынка, соблюдая при этом баланс жесткой дисциплины, контроля, требовательности и делегирования полномочий, написано в потрясающей книге Тимура Горяева «Шпаргалки для боссов»[9]9
  Горяев Т. Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте. – М.: Альпина Паблишер, 2019.


[Закрыть]. Одна из моих самых любимых книг о бизнесе! Бывший собственник и генеральный директор крупнейшего российского парфюмерного концерна «Калина» просто, ярко и афористично рассказывает историю о том, как из захудалой региональной фабрики ему удалось вырастить лидера отрасли с высочайшими стандартами качества и сильным брендом. Ярчайший пример ви́дения, воли, ума и тщательно продуманной и отшлифованной годами практики системы управления производством.

Глава 8
Управленческие декорации, часть II. Система банка NNN

В предыдущей главе я упомянул Систему, которую многочисленные выходцы из банка NNN уже немало лет активно продают разным большим и маленьким банкам, желающим улучшить свои результаты в продажах и клиентском обслуживании. Теперь расскажу о ней более подробно.

Итак, есть один очень большой и уважаемый банк NNN. Здесь я описал его систему в несколько негативных тонах, но исключительно из-за того, как ее применяют вне стен заведения-основоположника. Так исторически сложилось, что у данного банка были миллионы клиентов, а трудились на него многие тысячи работников. И вот, захотелось банку повысить их эффективность, для чего и была придумана всеобъемлющая Система для сотрудников, работающих с клиентами и партнерами. В ней был прописан каждый шаг: вопросы, ответы, слова, фразы, блоки фраз, интонации, жесты, тексты, формы документов, отчеты, прогнозы, отчеты о составлении прогнозов, визуализация представления отчетов, нормативы по звонкам, встречам и т. д. В распечатанном виде данное «руководство» тянуло на несколько пачек бумаги и очень впечатляло масштабом и солидностью.

Помогла ли Система бизнесу банка NNN? Относительно стандартизации обслуживания клиентов входящего потока – несомненно. Прекрасно, когда сотрудники умеют правильно говорить и общаться, следуя корпоративным стандартам, предлагать услуги клиентам, которые уже пришли в банк, – это дает рост качества сервиса и продаж. А вот что касается продаж и привлечения клиентов на открытом рынке (таком, как РКО, зарплатные проекты, эквайринг, ипотека, автокредиты и т. д.), где жесткая конкуренция, где за каждого клиента надо вдохновенно и креативно бороться, – тут уже сильно сомневаюсь! Здесь недостаточно и просто вредно опутывать продажников тотальным псевдоконтролем. В такой ситуации мало красиво расписывать прогнозы, раскидывать воронки продаж и говорить согласно заученным скриптам: нужно нечто большее – умение продавать. К слову, я очень уважаю скрипты в продажах, но только высококлассные. Например, те, что гениальный Джордан Белфорт писал для сотрудников Stratton Oakmont, или те, которым обучает сейчас, то есть основанные на глубочайшем понимании сути и психологии продаж. Вот это действительно мощнейший инструмент роста. Однако таких скриптов и методик в Системе нет, там всё гораздо проще и примитивнее. Как же тогда получилось, что банк NNN добился отличных результатов и на этих рынках? Просто здесь работают другие факторы. Например, у банка очень много бесплатных или дешевых денег, и он предлагает рынку привлекательные, качественные и притом дешевые продукты. В общем-то, одного этого зачастую уже достаточно для успеха. Однако еще есть огромная клиентская и партнерская база, обширная офисная сеть, возможность вкладываться в технологии и т. д. Спору нет, всё перечисленное банк создал сам и несомненно заслужил, но я говорю лишь о том, что в неизмеримо большей степени результат приносили и приносят указанные системные факторы, нежели сама Система, которая кое в чем очень помогла, навела порядок и многое стандартизировала, но вовсе не являлась секретом успеха.

За последние годы из банка NNN вышло много управленцев, очень много, учитывая размеры структуры. Они либо ушли сами, либо банк с ними расстался; в любом случае их нельзя упрекнуть за желание и дальше жить хорошо. И тут Система оказалась блестящим пропуском в лучшую жизнь. Готовый, максимально детализированный и регламентированный «рецепт успеха» банка с сильным брендом и отличными результатами вкупе со статусным менеджером! Рынок этого жаждал. Целый ряд банков, больших и поменьше, отчаянно хотели «что-то сделать с продажами». ЛПР и HR этих банков оказались под глубоким впечатлением от Системы. Еще бы, ведь она дает полный «контроль» и «гарантию успеха». Вот еще один любопытный феномен – желание контролировать будущее, причем люди, которые ему подвержены, в то же время публично восхищаются идеями Нассима Талеба! Парадокс. Продажи, привлечение на открытом рынке – игра со многими неизвестными, здесь не может быть гарантий. Это спорт, схватка талантов. Никакие прогнозы, воронки продаж и плановое количество встреч ничего не дают сами по себе. Из десяти встреч на девяти тебе могут отказать, и твои прогнозы и воронки потеряют всякий смысл. Разумеется, план действий нужен всегда, смешно даже спорить, но лишь как вектор и путеводная нить для осмысленных действий. Главный фокус успешных продаж – конкурентные и удобные продукты и технологии; правильный подбор и корректировка кадров; неустанное обучение людей настоящим продажам и делегирование им полномочий. Вот что с высокой долей вероятности даст прорыв, рост и результат. Однако без каких-либо гарантий, потому что это рынок. Но даже если прорыва и не случится, то мы будем пытаться снова и снова – и в итоге всё равно преуспеем. Эффективность такого «простого» метода подтверждена мировым опытом, о котором написано немало блестящих книг. У меня же есть личный опыт, и я точно знаю, что такой подход работает, хотя многих ЛПР и HR это совершенно не впечатляет. Кто-то скажет: мол, как-то всё это «неконкретно», «одни общие слова» – и спросит: «а где система контроля?», «как можно быть уверенным в результате?». Отвечу: на 100 % – никак! Можно лишь максимизировать шансы на успех, вложившись в то, что понятно и необходимо настоящим продажникам. «Нет, нам нужна уверенность!» Что ж, Система поначалу внушает ее с избытком. И вот в банки приходят новые зампреды и вице-президенты, директора сетей и департаментов продаж, руководители регионов, и начинается Великое внедрение.

«Когда люди ищут волшебника, они обычно находят сказочника». Как же мне нравится эта фраза! С нашими декорациями понимание приходит очень долго. Система годами позволяет своему носителю использовать невероятные механизмы мимикрии, защиты и перевода стрелок. Обычно всё развивается по такому сценарию. Сначала начинается радующая ЛПР необыкновенная «движуха»: совещания, презентации, материалы, инструкции, новые структуры, описания бизнес-процессов, форматы прогнозов и отчетности и т. д. Это легко занимает полгода-год, трансформация – дело хитрое. Потом кажется – ну всё, столько всего сделано, столько произошло перемен, вот-вот рванет!.. Но ничего не происходит. И нельзя сказать, что всё стоит на месте: продажи вполне могут не лавинообразно, но расти. Правда, растут они потому, что в любой компании есть продажники, которые дают результат! Система начинает опутывать их, мешать работать, мешать думать, лишать мотивации, но они продолжают продавать вопреки. Это только в книгах Айн Рэнд такие люди разом уходят, оставляя бездарей наедине со своей никчемностью. К сожалению, в жизни такие люди обычно еще долго тянут лямку, пока их совсем не парализует, и до той поры они приносят результат на радость имитаторам. Носитель Системы тем временем говорит ЛПР: мол, «плоды есть, но не все механизмы контроля еще работают, не все приняли Систему, противятся некоторые силы, сейчас мы еще надавим – и всё полетит». Проходит еще полгода-год. Не летит. Тут настает время следующей магической фразы, которую я слышал собственными ушами: «Виноваты регионы! Мы в головном офисе дали им всё, что нужно, разложили по полочкам, разжевали, а они не хотят. А давайте их уволим!» Проходит еще полгода-год… Когда уже всем становится окончательно ясно, что волшебник оказался сказочником, с ним наконец прощаются. Начинают искать нового, при этом так и не поняв главного: почему у NNN всё получилось, а у них – нет? Да всё просто – почти у любого другого банка по сравнению с NNN в разы меньше клиентов, его продукты дороже, технологии хуже, а Система не помогает продавать, она «контролирует». Контроль не увеличивает клиентскую и партнерскую базу, не помогает продавать дорого, зато параллельно выдавливает из компании лучших продажников. Вот он – отличный рецепт неуспеха.

Мне очень жаль такие банки и компании. Сколько же их попалось и еще попадется на удочку «уверенности и гарантии успеха». А может, не попадется? Вот простой критерий – если вам обещают чудесным образом повысить продажи, внедрив новые «совершенные системы» контроля, прогнозирования и отчетности, структур и прочей бюрократии, – не верьте! Всё это либо очень вторично, либо вообще вредно и сразу говорит о том, что человек совсем не понимает сути продаж и не умеет строить действительно продающие системы. Хотите изменить компанию? Отлично. Доверившись подобным имитаторам, вы впустую потратите огромные деньги на преобразования и потерпите еще бо́льшие убытки из-за потери времени. За гораздо меньшие деньги можно пригласить к себе, скажем, великого Эла Райса или его соратников, которые помогут вам со стратегией, дифференцирующей идеей и продуктами. Или пригласить и провести многодневный семинар упомянутого Джордана Белфорта, который научит ваших продажников главному – продавать по-настоящему. Эти знания вы сможете встроить в ДНК компании, применять в течение долгих лет – и тогда она станет великой!