Текст книги "Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом"

Глава 2
Правильные слова, правильные действия

Варданян ездил до работы на метро, пока не пригнал из Армении убитую «шестерку». Первый офис «Тройки» располагался в двухкомнатной квартире в районе Арбата, на улице Танеевых (позже ей вернули прежнее название – Малый Васильевский переулок). И еще там был компьютер – один на всех.

Молодой человек с головой погрузился в работу. Предстояло построить бизнес, весьма необычный для здешних мест – вдохновленный лучшими западными образцами, прозрачный. Одним словом, правильный. Впоследствии Рубен говорил, что «испытывал гордость от того, что с товарищами помогал преобразовывать страну, переводить ее из одной системы в другую». Им владело непреходящее желание «каким-то образом менять мир».

Рубен Варданян: «Три фундаментальных принципа “Тройки Диалог” появились именно в то время и с годами не менялись. Первый – мы сервисная компания. Все, начиная с президента, обслуживаем клиентов. Мы всегда брали телефонную трубку – я сам до сих пор ее беру. Мы не типичный постсоветский банк, у которого главная задача – на деньги клиентов купить себе как можно больше промышленных активов. Второй принцип – работа вдлинную, на основе взаимного доверия и партнерства. Третье – уважение к себе, уважение к людям, уважение к своей стране. Это дало основу всему. Правильные слова, правильные действия, правильное поведение. Так все и начиналось».

Все правильное было внутри. Снаружи был хаос и пьянящая свобода ранних девяностых.

Алексей Долгих, один из первых сотрудников «Тройки»: «Я учился в Московском финансовом институте – нынешней Финансовой академии. На третьем курсе надо было идти работать. С одной стороны, меня очень привлекала моя профессия, с другой – начинать трудиться со старших курсов было общей тенденцией в моем окружении. Это был 1991 год, как раз разразился путч. И когда я пришел наниматься в “Тройку Диалог”, на улицах все громыхало, стреляло, полыхало, строились баррикады».

Еще до окончательного распада Советского Союза в декабре 1991 года новых капиталистов обуревала страсть к легким деньгам и сомнительным операциям. Страну наводнили биржи всех мастей. В одной только Москве таких было не меньше сотни. Ежедневный оборот одной из самых крупных тогда – тюменско-московской биржи «Гермес» – достигал 1,2 млрд рублей, уже через год, впрочем, сократившийся в 60 раз. А еще через несколько месяцев Минфин отозвал лицензию у ее фондового отдела, наряду с этим наложив запрет на деятельность аналогичных отделов хабаровской объединенной биржи «Бизон», универсальной биржи «Белка» и множества других организаций того же скороспелого типа.

Рубен Варданян: «Очень много бирж создавалось, огромное количество акций торговалось. Все это плохо пахло. Мы же очень дорожили своей репутацией. Балансы компаний СП “Диалог” переводили из российского учета в МСФО, делали по международному образцу годовые отчеты, даже наняли первого аудитора, и не кого-нибудь, а саму Coopers & Lybrand».

В «Тройке» Петр Дерби занимал посты председателя совета директоров и президента. В то же время по отношению к своей компании Дерби был больше наставником, чем полновластным боссом. Он выделил новой компании капитал в $35 тыс., но не контролировал каждый ее шаг. Даже десятилетия спустя российские собственники не научились доверять наемным менеджерам, но для Петра это доверие, свобода действий высокомотивированных сотрудников, по-видимому, было частью деловой культуры, в которой он сам воспитывался и которую старался привить другим.

Алексей Долгих: «Петр был очень демократичный. Я ему рассказывал, что фондовый рынок мне очень нравится, я книжки читаю. Он ответил: “Да не вопрос! У нас тут как раз создается компания, вот Рубен Варданян, вот еще хорошие ребята. Хочешь?” Конечно, я хотел!»

Теплухин вспоминает, что Дерби не часто появлялся в офисе «Тройки». У акционера было полно другой, основной работы.

Главной заботой Петра был коммерческий «ДиалогБанк», тогда как инвестиционная «Тройка», скорее, напоминала заброшенного ребенка. Рубен же, напротив, хотел создать полноценный инвестбанк. И был очень целеустремлен.

Рубен Варданян: «Петя в то время вовсю строил “ДиалогБанк”, и это требовало очень больших усилий. “ДиалогБанк” одним из первых получил валютную лицензию. В “Рэдиссон Славянской” открыл свое первое крутое отделение с англоговорящим менеджментом, куда пришло много клиентов. Я Пете очень благодарен, потому что в девяностые годы страшного бардака он как акционер дал возможность строить вдлинную, вдолгую. Для менеджера это очень большое счастье, когда акционер не требует с тебя ежеминутно прибыль и дивиденды. Плюс он очень помогал с контактами, с ликвидностью, к нам приходили через него клиенты “ДиалогБанка”. Роль Петра огромная, и он сделал очень много. Другое дело, что у него не было времени. Конечно, “Тройка” была для него еще одной головной болью, у него на нее не хватало времени, мне приходилось часами ждать в приемной, пока он освободится».

«Тройка» начиналась с нескольких сотрудников. Но даже столь малочисленная команда быстро дала трещину – буквально в первые же месяцы.

Теплухин уехал учиться в Лондонскую школу экономики, поддавшись на уговоры авторитетного экономиста и будущего лорда Ричарда Лэйарда, а также его не менее известной супруги Молли Митчел, ныне баронессы. Павел еще вернется в «Тройку», но на тот момент его больше вдохновляла перспектива государственной службы. Егор Гайдар, как пишет Теплухин в своих мемуарах, предложил сделать его министром экономики по возвращении из Лондона. Этому, впрочем, не суждено было случиться.

Второй человек, покинувший «Тройку» вскоре после ее рождения, был Владимир Кузнецов – первый генеральный директор компании и знакомый Варданяна еще по университету. В отличие от Теплухина, Кузнецов к тому времени уже успел поучиться на Западе и вернуться в Москву со степенью магистра по международным отношениям престижного Колумбийского университета (там же одно время обучался и Петр Дерби). Он тоже получил предложение, которое не смог отклонить, но в данном случае речь шла о работе. В конце 1991 года Владимир перешел в Goldman Sachs на позицию заместителя гендиректора.

Дерби отлично знал поговорку, ходившую среди игроков финансового рынка: «Все активы каждый вечер уходят домой и утром возвращаются». Так вот, возвращались порой не все. Потеря Кузнецова напомнила Дерби о фирменных методах Уолл-стрит. Находясь в семи с половиной тысячах километров от дома, он чувствовал себя так, словно никуда не уезжал.

Петр Дерби: «Одна уважаемая американская фирма пригласила меня тогда на завтрак в 8 часов утра, но прилетевшего из Лондона топ-менеджера, с которым я должен был встречаться, не оказалось на месте. Я дожидался его в гостинице “Метрополь”. Шли часы, а его помощница извинялась и просила меня еще немного потерпеть: он, мол, опаздывает, но уже в пути. Как я узнал позднее, человек вовсе не торопился на встречу со мной. Пока я его ждал, он был в “Тройке”, где разговаривал с нашими лучшими сотрудниками, приглашал их на работу. Все сотрудники остались, Рубен, которого я очень уважал, тоже. Но Владимир Кузнецов согласился работать на них [Goldman Sachs] и открыть для них филиал в Москве. Все то, что я ненавидел, работая на Уолл-стрит, я увидел в первые же дни в России».

Goldman не только ловко переманивал кадры, но и, возможно, намеренно переходил дорогу Merrill Lynch, своему глобальному конкуренту, с которым у «Тройки» намечалось сотрудничество. Впрочем, если и так, то на перспективах партнерства с Merrill это никак не сказалось. Позже российская компания будет официально представлять интересы Merrill во время ваучерных аукционов, а также работая на вторичном рынке акций.

Петр Дерби: «Контракт с Merrill Lynch означал, что теперь мы могли делать для них анализ многомиллионных сделок. Они нам выделили деньги для анализа, и это нас очень поддержало в первое время».

В 1992 году, после защиты диплома в МГУ, Варданян прошел в Merrill стажировку и даже был принят лично CEO этого могущественного инвестбанка.

Рубен Варданян: «Помню, встретил там свою однокурсницу, толковую, с шикарным английским. Она с гордостью сказала мне, что работает помощником трейдера в Merrill Lynch. А я ей – что иду встречаться с главой Merrill Lynch. Ее это поразило: “Даже мой начальник никогда его не видел!”».

Несмотря на стремительный взлет молодого бизнеса, Дерби желал сохранить в компании корпоративную культуру в духе Джо Ритчи, рассчитывал на комфортную, дружескую, в чем-то семейную атмосферу (супруга Петра, урожденная княгиня Трубецкая, к слову, была главным бухгалтером «Тройки»). К тому же он верил, что порядочность и честность – прежде всего внутри команды – каким-то необъяснимым образом помогут «Тройке» преуспеть в мире инвестбанкинга, в котором эти качества ценились не слишком высоко.

Флаг этичного инвестиционного бизнеса – пускай циники и считали такое словосочетание оксюмороном – пришлось нести Рубену, с уходом Кузнецова ставшего исполнительным директором «Тройки Диалог». Первые полтора года соруководителем компании была также Екатерина Кубасова, но в конце концов ушла и она. Варданяну тогда было 23 года. Он еще был студентом, но уже – директором.

Рубен Варданян: «По средам я в университет не ходил, потому что это был день военной кафедры, которую мне уже посещать было не надо [к тому времени Рубен уже прошел службу в армии]. Еще один день нам сделали на старших курсах библиотечным, так что получалось, что мне учиться надо было три раза в неделю».

Акционера это не смущало. Он нашел в Рубене родственную душу. Оба были мечтателями, оба больше руководствовались принципами, чем обстоятельствами.

Рубен Варданян: «Петя уникальный человек. Из-за своих идеалистических базовых принципов он был похож на Дон Кихота. Он был антиподом Йордана».

Борис Йордан – как и Дерби, родившийся в США сын русских эмигрантов – приехал в Москву только в начале 1992 года. Первоначально в качестве главы отдела банковских инвестиций московского представительства Credit Suisse First Boston. Три года спустя он выступил основателем группы «Ренессанс Капитал», в будущем главного соперника «Тройки», воплощавшего в себе другую, более агрессивную манеру вести дела.

Рубен Варданян: «Йордан считал, что находится в джунглях и, если у него есть автомат, он должен не жалеть патронов, отбирать все что можно – а уж потом разбираться. Петя же старался всегда поступать правильно, цивилизованно, красиво».

Петр Дерби: «Мы отказались от неэтичных методов ведения бизнеса с самого начала. Мы стояли у истоков нового российского развивающегося рынка и во многом задавали стандарты».

Эти стандарты в основном были понятны иностранным клиентам, но с трудом воспринимались соотечественниками. «Тройка», этот странный российский бутик, работающий по еще более загадочным западным правилам, оставалась в стороне от криминальных войн, рэкета и крышеваний.

Рубен Варданян: «Мы были слишком чужеродны. У нас никогда не было отношений с бандитами. Мы не занимались обналичкой, не занимались всеми этими делами. Одному известному человеку не понравилось, что его финдиректор, невзирая на наши предостережения, купил через нас бумаги финансовой пирамиды. Пирамида рассыпалась, и вскоре он появился на пороге с двумя амбалами: “Вы моего финдиректора кинули, мы по вашу душу – платите!” В ответ мы предъявили подписанную покупателем бумагу, в которой предупреждали, что он совершает плохую инвестицию. Люди прочитали, извинились и ушли. Это был единственный раз, когда ко мне приходили на разборки. Пронесло. Несмотря на то что мы работали в России, буфером были клиенты-иностранцы, до 1998 года их было до 80 %».

Один такой клиент, здоровенный лысый американец, появился на пороге офиса «Тройки» в 1993 году (после смены нескольких адресов компания тогда располагалась на площадях ЦЭМИ).

Петр Дерби: «Он принес $20 тыс., чтобы положить их на счет и начать покупать ваучеры. И он сказал: “Давайте я стану сотрудником “Тройки”, помогу вам открыть счет, чтобы я и такие же люди, как я, могли покупать акции”».

Рубен Варданян: «Он увидел наше объявление совершенно случайно, то ли в Moscow Times, то ли в метро. Ну да, кажется, в метро: ехал в вагоне, увидел рекламу и пришел к нам открывать счет. Леша Долгих не мог принять $20 тыс. без разговора со мной – тогда это были безумные деньги. В итоге я поговорил с этим клиентом, рассказал ему свою мечту, и он остался у нас работать за $500 в месяц».

Алексей Долгих: «Рубен как-то привлекал всех этих необыкновенных, удивительных людей, а они уже привлекали друг друга. И это закрученное Рубеном движение обретало свою собственную траекторию».

Американского клиента, внезапно ставшего сотрудником, звали Берни Сачер.

Глава 3
Дикий Восток

Рубен Варданян: «Когда-то я сказал американскому парню Берни Сачеру: “Хочу, чтобы мы жили в нормальной стране. Не жизнью сумасшедших, а чтобы была работа вдлинную, цивилизованный рынок, партнерство”. И он услышал то, что я хотел сказать, поверил мне».

По окончании в 1983 году Университета Мичигана, в котором Бернард Сачер получил степень бакалавра по специальности «бизнес», он устроился в нью-йоркскую брокерскую компанию E. F. Hutton. Бернард сидел на телефоне и вхолодную обзванивал клиентов. Он легко устанавливал контакт с незнакомцами и, как позже заметит Петр Дерби, был отличным продавцом. Очередной холодный звонок, как-то сделанный Сачером, настолько впечатлил клиента из Cresvale, британского брокера, что тот предложил американцу место в лондонском офисе фирмы. Там Сачер специализировался на японских ценных бумагах. Именно как эксперта по Японии Берни через некоторое время переманил Goldman Sachs, который решил ускорить экспансию на Дальнем Востоке, самом горячем рынке восьмидесятых.

Работа приносила хорошие деньги – за сравнительно короткое время Сачер сумел сколотить миллион долларов, успев при этом поработать на Уолл-стрит, в Лондоне, Токио и Гонконге. К 33 годам Сачер определенно кое-чего достиг, но неожиданно все бросил – и уехал в Москву. Мысли о ней не давали американцу покоя с тех самых пор, как он еще подростком посетил ее в 1980 году. Он глубоко интересовался историей и устройством СССР, учил русский язык.

Коллеги Бернарда были поражены. Решение повергло в шок его семью, в которой никогда не питали любви к русским. Родственники Сачера по отцовской линии, евреи из австрийской Галиции, спасались от царской армии во время Первой мировой, а по материнской – участвовали в советско-финской войне, где сражались не на стороне коммунистов. Вдвойне удивляло желание Бернарда отправиться в охваченную разрухой постсоветскую Россию – зону нескончаемых политических, экономических и социальных потрясений. К тому же с точки зрения западных технологий торговли Сачеру предстояло путешествие в прошлый век.

Рубен Варданян: «В Merrill Lynch, где мне довелось учиться в 1992-м, я собственными глазами увидел, как работает Уолл-стрит. Понял, как сильно мы отстали. У нас все кэшем, наличными. А там – компьютеры, информацию любую можно получить. Я осознал, какой между нами огромный гэп, который надо восполнять, но неизвестно, удастся ли».

Первые экспаты, очевидно, находили этот разрыв еще более разительным. Иностранцу местный бизнес казался новым фронтиром. Такие мысли посещали Майкла Обермайера, гражданина Швеции и ветерана McKinsey, в будущем вошедшего в совет директоров «Тройки» и ставшего ее партнером.

Майкл Обермайер: «Тогда Россию называли “диким Востоком”. Но мне она казалась больше похожей на Дикий Запад: здесь были люди, которые работали только на себя, и были люди с настоящими убеждениями. Это было мое первое впечатление от всей арены для так называемых банкиров, многие из которых, по сути, никакими банкирами тогда не были. Россия в то время вообще была странным местом. Западный человек, попадавший в подобное окружение, воспринимал его как немного враждебное».

Алексей Долгих: «Россия была тогда модной темой, это был новый открытый рынок. И если Рубен еще в 1987 году понял, что у нас тут будет фондовый рынок, то в Америке, в Европе об этом догадались где-то к 1993-му. И тогда уже начался массовый заход и попытки ухватить что-то. Тогда новых рынков больше уже не было. И у людей на Западе был последний шанс сделать реально большие бабки: купить что-то очень дешево, потому что ты пришел, а остальные еще присматриваются. А потом года через три-четыре, когда и остальные поймут, что тут все в порядке, твои акции вырастут в разы. Ажиотаж был понятен. В то же время рынок толком не регулировался и вообще был очень странным тогда: огромные спреды, странные правила, странные участники».

Приехать работать в такую страну надо было решиться. Впрочем, безрассудством со стороны могло показаться одно только трудоустройство профи из Goldman Sachs в компанию, какой была «Тройка Диалог» двадцать лет назад.

Рубен Варданян: «Представляете, для иностранца идти работать в компанию, где молодой директор, не имеющий никакого опыта? Надо поверить в Россию, поверить в российский фондовый рынок, поверить в то, что Рубен – правильный начальник. Три риска надо было на себя взять, чтобы прийти в нашу компанию».

С приходом Сачера «Тройка» стала нанимать иностранцев.

Рубен Варданян: «Команда была подлинно интернациональной, и, конечно, это было так нетипично для России того времени. Мне повезло с людьми, которые хотели и умели работать на долгосрочный результат. Элизабет Вайсс – первая американка, сейлз, которая у нас работала. В 1995 году пришел Фред Берлинер, который создавал РТС и остался там как консультант, chief trader. Уникальный человек, до сих пор дружим».

Фредерик Берлинер много лет торговал на Уолл-стрит, а в Россию приехал на три месяца поделиться опытом. Но ему настолько тут понравилось, что он решил задержаться.

Фредерик Берлинер: «Двадцать лет назад я прилетел в Москву как один из участников команды USAID (Агентства США по международному развитию. – Авт.) с целью создания жизнеспособного фондового рынка в России. Через несколько недель после моего приезда я встретил Рубена, 24-летнего дальновидного управленца, задавшегося целью построить первоклассный инвестиционный банк. Мы сразу же поладили, и он принялся умолять меня присоединиться к “Тройке Диалог”. В итоге я сделал это в ноябре 1995 года».

На работе Берлинер частенько нацеплял бабочку, а по пятницам облачался в русскую рубаху. Сам Фредерик вспоминает, что просто наслаждался обстановкой. Пять лет, которые американец провел в России, он до сих пор считает лучшим временем в своей жизни.

Какие бы талантливые люди ни приходили в «Тройку» в 1990-х, судьбоносным, полагает Варданян, для компании стало именно появление Сачера. Рубен считает этого человека подарком фортуны.

Рубен Варданян: «Берни привнес в компанию особый дух, драйв. Он лидер от Бога: харизматичный, яркий, большой во всех смыслах. Сам факт, что он пришел к нам, поверил в мечту, многое изменил в судьбе компании. Без него бы “Тройки” не было. Он дал мне силы и много чего со мной тогда построил».

Алексей Долгих: «Благодаря Сачеру пришли чудесные иностранные сейлзы – например, Лиза Вайсс. Она приехала в Россию учить русский язык, но фондовый рынок помешал ей погрузиться в филологию. Сачер ее немножко подучил, и она звонила клиентам, рассказывала про акции».

В то же время методы работы Сачера не у всех вызывали восторг. Бывший исполнительный директор «Тройки» Андрей Мовчан, который вошел в команду несколько позже – в 1997 году, описывает стиль американского «хиппующего трейдера» как чересчур самонадеянный и неряшливый.

Андрей Мовчан: «Берни – прекрасный человек, отличный друг. С точки зрения порядочности, поведения, человеческих качеств он один из самых приятных людей, какие мне встречались в жизни. Но правда и в том, что он был кошмаром того места, где работал. Создавалась турбулентность просто потому, что он работал так, как хотел. Сачер, как и Фред Берлинер, – это представители великой старой американской школы биржевой торговли. Но старой она была уже не только в Америке, но и в России. Люди считали, что они должны выписывать тикет на бумаге непонятным языком, выкидывать его себе за спину, а кто-то должен его подхватить и сделать все остальное. Причем если эти люди ошибались в тикете – вместо buy писали sell, – то это была не их проблема… Ну, сделку-то сделали, а вы разбирайтесь».

В стране тем временем, начиная с середины 1992 года, предпринимались все более активные попытки перевести государственную собственность в частную. До этого «Тройке» удалось неплохо заработать на первичном размещении акций НИПЕК Кахи Бендукидзе, которые купили по подписке несколько десятков тысяч россиян. Наряду с двумя фирмами, одна из которых («Биопроцесс») была соучредителем самого эмитента, «Тройка» вошла в синдикат эксклюзивных распространителей бумаг.

Рубен Варданян: «Размещение проводили в январе 1992 года. Это был проект Кати Кубасовой. Уникальный проект: мы должны были собрать $300 млн, а собрали $30 млн в кэше. Но все равно это была огромная сумма: Каха мог полстраны купить. Однако купил почему-то не нефтянку, а Уралмаш».

Бендукидзе не жаловался. Ведь, как он сам заявил Financial Times в 1995 году, завод удалось приобрести «за тысячную долю его действительной стоимости».

Приватизация сообщила новую динамику всему, что до тех пор делала «Тройка». Приватизация газеты «Известия», важный для компании проект, была проведена молниеносно. Петр Мостовой, первый зампред Госкомимущества РФ, подготовил документы за одну ночь, а затем оформил их при участии заместителя главреда газеты Эдуарда Гонзалеза, в том же 93-м году ставшего гендиректором газетно-издательского комплекса и президентом ОАО «Редакция газеты “Известия”». Все предстояло сделать до возвращения в Москву Руслана Хасбулатова, который тогда находился на Дальнем Востоке. Хасбулатов был председателем Верховного совета РФ, на балансе президиума совета находились редакционные имущество и помещения. «Известия» поддерживали реформы Ельцина, злейшего врага Хасбулатова, который летом 1992 года распорядился помешать превращению исконно государственной газеты в частную – «в целях более широкого освещения деятельности представительных органов государственной власти всех уровней». Впрочем, усилия ни к чему не привели. «Известия» все равно стали частными: правда, основными владельцами издания в итоге оказались не представители трудового коллектива, а скупившие акции ЛУКОЙЛ и ОНЭКСИМ-банк.

Но затем власти развернули ваучерную кампанию, тогда-то Бернард Сачер впервые переступил порог офиса «Тройки». И это, замечает Варданян, было очень своевременно.

Рубен Варданян: «Благодаря Сачеру с 1993 года мы начали зарабатывать на иностранных клиентах, зарабатывать на ваучерах».

Первые ваучеры – «эти билеты в свободную экономику для каждого из нас», как велеречиво описал их Борис Ельцин, – появились летом 1992 года. Но только к началу 93-го заработали первые чековые инвестиционные фонды, скупавшие ваучеры у населения, которое в массе своей не представляло себе, что с ними делать. Такие фонды вскоре стали исчисляться сотнями (к середине 1994 года их количество перевалило за 600).

Алексей Долгих: «Рынок тогда был – ну, вот прям рынок, прям базар, совершенно дикая вещь. Но благодаря Сачеру мы влились в эту активную деятельность, потому что Сачер тогда нашел несколько фондов, которые скупали ваучеры, чтобы участвовать во всех ваучерных аукционах».

Рубен Варданян: «Мы покупали ваучеры за наличные на Российской товарно-сырьевой бирже, которая располагалась в Главпочтамте. Деньги носили мешками, ваучеры тоже мешками. Возили все это на машинах без охраны. Помню, наш трейдер Аслан Халишхов однажды вез мешок на метро, приехал весь бледный. Под ногами у бухгалтеров валялись мешки с ваучерами стоимостью по несколько миллионов долларов. Чтобы пересчитать эти ваучеры в счетной машине, ее нужно было перестраивать. А умелец, который мог это делать, стоил больших денег».

Участники команды «Тройки», в том числе иностранцы, были поглощены происходящими событиями. Люди чувствовали себя строителями новой реальности. На их глазах творилась история – страны, экономики, фондового рынка. Статус первопроходца, бурлящая атмосфера эксперимента притягивали к молодой фирме таких же молодых людей. Желание работать и учиться (часто здесь же, на работе) перевешивало недостатки квалификации, впрочем, естественные для того времени.

Михаил Бройтман, один из первых сотрудников «Тройки», ставший в будущем ее управляющим директором: «В “Тройке” была уникальная ситуация, когда брали просто хороших перспективных людей – не надо МВА, не надо fluent english. Это была возможность для людей, которые могли переквалифицироваться, уйти с головой в новую для себя деятельность. В тот момент специалистов, которых готовили для нашего бизнеса, просто не существовало. Сама индустрия делала первые шаги и приобретала какие-то формы, так что можно было участвовать в формировании всей этой индустрии. Позже, где-то с начала 2000-х, попасть к нам просто “хорошим людям” стало сложнее – стандарт возобладал».

Элизабет Вайсс: «У нас было уникальное чувство команды. Команда подобралась очень сильная: у части людей был опыт в инвестбанкинге и управлении финансами, у части – бэкграунд в области экономики, и все мы были очень замотивированными. Но успеха нам помогла добиться именно причастность к целому. Это то, что в Америке называют духом стартапа, – не очень опытные люди достигают невероятных результатов, потому что строят бизнес за счет стратегического видения. В “Тройке” всегда было понимание, что каждый человек важен и что у каждого есть своя роль, и каждый способен на многое. Корпоративная культура “Тройки” несомненно помогала привлекать талантливых сотрудников, в том числе и женщин, хотя в нашем бизнесе традиционно доминируют мужчины».

Сам по себе процесс строительства рынка позволял неплохо зарабатывать. Достигался уровень благосостояния, о котором подавляющее большинство соотечественников не могли и мечтать. Инна Иконникова, пришедшая в «Тройку» в ноябре 1992 года и позже возглавившая операционное управление компании, до сих пор помнит, как была впечатлена обстановкой ее офиса.

Ирина Иконникова: «Я училась на экономическом факультете МГУ и работала там в деканате. Когда стала искать работу, Рубен – а я его знаю с 17 лет, с моего появления на факультете – предложил: “Есть инвестиционная компания, хочешь, приходи, посмотришь…” Я открыла дверь и поняла: я здесь остаюсь. Восемьдесят процентов людей было с факультета, я почти их всех знала. А еще новый бизнес, инвестиционная компания – это было тогда интересно и совершенно непонятно. Помню, что мне особенно понравилось, сейчас об этом смешно вспоминать… У нас был офис на Профсоюзной, и там стояла красивая белая офисная мебель, и это после всех этих обшарпанных столов в университете. Когда я зашла в это помещение в 1992 году, мебель произвела на меня, юную девушку, неизгладимое впечатление. Сразу подумалось: “Да, наверное, хорошо идут дела у компании!”».

Алексей Долгих: «Это был очень увлекательный период, радостное время. Мы движемся, зарабатываем деньги, получаем первые бонусы. И все это в обществе умных и веселых людей, с которыми интересно, которых я очень уважал и с которыми хотелось находиться. Но вот закончились ваучерные аукционы и началась совершенно дикая торговля акциями. Маржинальность сделок была огромная. Я помню, как Сачер продал одному фонду и заработал на одной сделке 600 тыс. баксов. Мы тогда обалдели! А потом стало ясно, что ты в принципе можешь закладывать такую маржу, и это нормально. Чем рынок более дикий, тем выше маржинальность».

Рубен Варданян: «В 1993 году я получил служебную машину – “Форд Таурус”. В конце ноября Петя приобрел 20 машин для банка и одну для меня, за $22 тыс. – это считалось безумным расходом».

У компании появлялись деньги, чтобы строить полноценный инвестиционный бизнес. В 1993 году она начала открывать для клиентов брокерские счета. Для «обкатки процедуры» на первый из них, открытый на имя Рубена, в конце апреля Ирина Иконникова положила пожертвованные Варданяном $40. Это был установленный для услуги минимум, но по тем временам немалые деньги: на сумму, эквивалентную 36 200 рублям, в течение месяца могли прожить семеро россиян.

Рубен Варданян: «Все мы – “Тройка”, “Брансвик”, “Ринако плюс”, “Атон”, “Грант”, всего несколько компаний, у которых был большой поток клиентов-западников, – оказались в очень правильном месте в нужное время. С 1993 года началось строительство классической “Тройки Диалог”. Прообраз “Тройки” сегодняшней, такая “мини-Тройка”. Мы что есть силы держались собственных правил, не позволяли себе свалиться в эту русскую вакханалию. А ведь кругом была безумная инфляция, когда банки депозиты брали по 100 %, были все эти “Гермесы”, “Хопры”, “НефтьАлмазИнвесты”, МММ. В 1994 году мы клиентам говорим: “Это рискованно, мы не будем покупать МММ”. Была смешная и грустная история, когда выяснилось, что больше половины моих сотрудников вложили свои годовые бонусы в МММ. У нас был человек, который имел выходы на кого-то рядом с Мавроди. Он не кинул, не обманул, его самого обманули. Сам я не вложился, но многие сотрудники вложили свои личные деньги, которые очень тяжело зарабатывали. Такие вот сапожники без сапог».

Серфинг на волнах молодого российского рынка был фантастически азартным делом. Такие возможности сплачивали команду, работавшую на износ. Вероятно, именно тогда Бернард Сачер приобрел привычку каждый день вставать в 4:30 утра. Но чтобы сохранить лучших людей, сохранить их привязанность, доверие друг к другу и к компании с ее особенной внутренней культурой, требовалось что-то еще. Нечто большее, чем гигантские спреды и приватизационная лихорадка. Нечто устойчивое, системное, долгосрочное, непрерывно мотивирующее. Может быть, партнерство?