Текст книги "Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина"

Развитие, самообразование и совершенствование себя

Какие черты характера должны быть присущи современному руководителю? Уверенность в собственных силах, чувство долга, ответственность. Честность, порядочность, справедливость, принципиальность, энергичность, жизнестойкость, стрессоустойчивость.

Но уверенность может трансформироваться в самоуверенность, стремление к лидерству перерождается во властолюбие и тщеславие. В то же время доминирование чувства долга и ответственности нередко сковывает инициативу, творчество, порождает неуверенность и страх за последствия принимаемых решений.

Важно развиваться, заниматься самообразованием.

Если не будешь двигаться вперед, скатишься назад. Как сказал однажды американский киноактер Уилл Роджерс: «Даже если вы находитесь на правильном пути, но ничего не делаете, вас просто задавят те, кто будет вас обгонять».

Помните диалог из кэрролловской «Алисы в Стране Чудес»?

«– Скажите пожалуйста, куда мне отсюда идти?

– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

– Мне все равно, – сказала Алиса.

– Тогда все равно куда и идти, – заметил Кот.

– Только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.

– Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. – Нужно только достаточно долго идти».

Чтобы попасть куда нам надо, директор магазина должен обладать широким набором знаний и навыков. Среди них:

Личностные или базовые:

• навыки управления временем;

• деловое взаимодействие: умение договариваться и уважать людей;

• умение анализировать, принимать решения, брать на себя ответственность, адаптироваться, подстраиваться под ситуацию;

• умение наблюдать, обучаться;

• умение любить товар;

• стремление честно и много зарабатывать;

• способность быть активным всегда и во всем.

Управленческие или организаторские:

• определение целей;

• постановка задач;

• планирование исполнения;

• делегирование полномочий;

• обучение персонала;

• оценка исполнения;

• управление проектами;

• организация деятельности;

• контроль, умение давать конструктивную обратную связь;

• принятие решений.

Мне очень повезло с обучением этим навыкам. Когда я пришла работать в «Арбат Престиж», там были отличные тренинг-менеджеры. Руководитель компании Владимир Ильич Некрасов понимал, что кадры решают все, и не жалел денег на обучение персонала. Мне посчастливилось посетить тренинг «Технология управления». Тренер все «разложил по полочкам» – объяснил, какими качествами и навыками должен обладать современный руководитель, рассказал о факторах, влияющих на успех в профессиональной деятельности, рассмотрел классификацию стилей управления, научил грамотно ставить цели и планировать свои дела и действия подчиненных, контролировать и принимать решения, а также делегировать полномочия и мотивировать сотрудников.

Для чего директорам нужно посещать тренинги? Для получения новых знаний, обновления и структурирования уже имеющихся, для четкого понимания, в каком направлении, как, когда и зачем двигаться. И в итоге для того, чтобы получать не только высокую зарплату и премию, но и чувство морального удовлетворения от своей ежедневной деятельности.

Второй способ получение профессиональных знаний – это книги, журналы и Интернет.

Я предпочитаю обновлять свои знания на тренингах. Потому что можно сразу получить ответ на интересующий вопрос и отработать нужные навыки.

Что касается теоретических основ управления, то, на мой взгляд, к нашей профессиональной деятельности отлично применима управленческая концепция Анри Файоля. Он выделяет пять функций менеджмента, связанных со всеми аспектами процесса управления.

Функции менеджмента по Файолю:

• предвидение;

• организация;

• распорядительство;

• координация;

• контроль.

Файоль также сформулировал 14 принципов управления, в истинности которых мне не раз приходилось убеждаться на практике.

1. Разделение труда – работники выполняют отдельные операции, что приводит к повышению производительности труда.

Приведу пример из собственного опыта. Проверяя работу наших магазинов, тайный покупатель отметил, что, принимая товар, продавцы не обращали на него никакого внимания. На практике это может привести к потере посетителей. Было принято решение разделить обязанности между продавцами одной смены: пока двое из них принимают товар, другие назначаются «дежурными по покупателям». То есть первые не отвлекаются от приемки товара, благодаря чему выполняют процесс быстрее и качественнее. Вторые не отвлекаются на текущие дела магазина. Приветствуют каждого посетителя, консультируют и завершают общение продажей.

2. Власть и ответственность – право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия.

Я неоднократно убеждалась: уважением у персонала пользуются только те руководители, которые берут на себя ответственность за неудачи и промахи. Те, которые на вопрос «Почему не выполнили план продаж?» отвечают: «Это моя недоработка, в следующем месяце сделаем все, чтобы выполнить и перевыполнить».

3. Дисциплина – соблюдение всех правил и норм, установленных внутри организации.

Из практики. Работал у меня в магазине отличный продавец. Но постоянно опаздывал. И причины были всегда значимые и уважительные. Остальному персоналу приходилось подготавливать свои отделы к приходу покупателей и отдел опаздывающего. В коллективе начались конфликты, с нарушителем дисциплины пришлось расстаться. Если простить опоздание хотя бы один раз, ограничиться только замечанием, а не выговором или штрафом, опоздания будут повторяться и в итоге человека придется уволить. Нужно быть добрым, а не добреньким.

4. Единоначалие – каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения.

Из практики. Даю задание продавцу: «Переставь товар с первого стеллажа на третий». Проверяю через 30 минут, ничего не сделано. Задаю вопрос продавцу: «Почему?» Ответ: «Мне супервайзер сказала срочно принять товар у поставщика». В чем моя ошибка? Нужно было дать распоряжение супервайзеру. Один начальник, один подчиненный.

5. Единство действий – сотрудники магазина должны работать только по единому плану, направленному на достижение общей цели.

6. Подчиненность интересов – интересы работника не должны ставиться выше интересов организации.

Руководствуясь этим принципом, мы составляли графики отпусков наших сотрудников заблаговременно. Как правило, все хотят отдохнуть в самые жаркие летние месяцы. Приходилось корректировать желания продавцов с учетом интересов компании.

7. Вознаграждение – заработная плата должна соответствовать затраченным усилиям. Вознаграждение должно быть справедливым.

Из практики. В «Арбат Престиже» все продавцы получали одинаковое вознаграждение. Началось недовольство среди персонала. Одна из продавцов говорила: «Почему я отвела сегодня на кассу 30 покупателей, а другие только пыль с полок вытирали и товар выставляли? А зарплату мы получим одинаковую!» Решено было ввести КТУ (коэффициент трудового участия), премиальный фонд стал распределяться не по принципу «всем поровну», а трудовой совет решал, кому коэффициент снизить, а кому повысить. В «Магии Золота» перешли на вознаграждение, зависящее от индивидуальных продаж, увеличилась личная заинтересованность каждого продавца, выручка возросла, а вместе с ней и заработная плата.

8. Централизация – работа сотрудников магазина координируется руководством. Распоряжения доводятся персоналу всех магазинов одновременно и в единой форме.

9. Иерархия – строгое подчинение. Каждый работник обязан знать, кто и кому подчиняется в компании, и беспрекословно исполнять распоряжения вышестоящих сотрудников.

10. Порядок – рабочее место должно быть у каждого сотрудника и он обязан содержать его в чистоте и порядке.

Из практики: в одном из вверенных мне магазинов приходилось постоянно делать замечания директору из-за присутствия пыли в шкафах и на прилавках. Добиться внятного ответа от продавцов, кто не вытер пыль, было невозможно. Приняли решение разделить магазин на несколько зон и сделать все прилавки именными. У каждого продавца появилась своя зона ответственности, свое личное рабочее место. Больше замечаний об отсутствии чистоты делать не пришлось.

11. Справедливость – уважение и справедливость руководителей к подчиненным.

12. Стабильность персонала – текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента.

Из практики. В ювелирной сети строгий учет всего товара. Недостачи – явление редкое. Но был магазин, где директор очень придирчиво относился к кадрам, пытаясь подобрать идеальный персонал. При каждой инвентаризации «всплывали» недостачи, возможно, вследствие ротозейства новичков или из-за обиженных уволенных. В итоге директора уволили. Новый руководитель набрал персонал, обучил, недостачи исчезли. Есть и другая история. Пришла работать в магазин продавец. Милая, доброжелательная, но абсолютно необучаемая. Не усваивала материал. Директор решила предложить ей уволиться. Но отношения у девушки в коллективе сложились прекрасные, весь персонал стал ее опекать. Через три месяца продавец сдала аттестацию, все сотрудники магазина дружно отметили это событие, которое сплотило коллектив. Они сами вырастили партнера.

13. Инициатива – предоставление возможности проявления личной инициативы работникам.

14. Корпоративный дух – сплоченность работников, единство силы.

Лично я готова подписаться под каждым из 14 принципов Файоля – все они работают в розничных магазинах.

А теперь коротко о том, как я применяла знания, полученные на тренингах, в повседневной работе.

Управление временем и планирование исполнения

Я всегда составляю список дел на неделю и разбиваю их по дням. Раньше записывала в блокнот, теперь перечень краткосрочных заданий самой себе пишу на листках-стикерах. Записи по долгосрочным проектам предпочитаю вести в электронном виде, используя специальные программы планирования. Мне, к примеру, удобно использовать электронный дневник. В «Магии Золота» руководитель настаивал, чтобы сотрудники все свои планы, задания, поручения фиксировали в программе «Документооборот». Это очень удобно не только сотрудникам, но и руководителю, так как список дел, спланированных по датам, всегда перед глазами. Легко мониторить, какие мои поручения выполнили сотрудники других отделов, так как при выполнении любого задания в программе ставится отметка об исполнении. И наш босс, открыв «Документооборот», видит, чем, как и когда мы занимаемся.

До внедрения компьютерных программ я, как меня научили на тренинге, записывала все свои дела на листки-стикеры и раскладывала их, руководствуясь принципом Эйзенхауэра о срочности и важности задач. Согласно этой теории, задачи делятся на:

Cрочные и важные – выполнять их нужно без промедления, стараясь не допускать, чтобы важные дела становились срочными.

Например, оплата налогов, услуг связи, коммунальных расходов, аренды, перезаключение договоров аренды, услуг.

Важные, менее срочные – обязательно установить срок выполнения.

Например, проверка стандартов выкладки, пересчет денег в ящике ККТ и сверка остатка с отчетом.

Срочные, менее важные – установить срок выполнения, можно перепоручить их выполнение.

Например, проверка подготовки продавца к аттестации, инвентаризация оборудования.

Несрочные и неважные – решаем по мере поступления и необходимости.

Например, телефонные звонки коллег, разбор корреспонденции, кофе-пауза.

Стикеры очень удобны при планировании рабочего времени. Самые важные напоминания я наклеиваю на экран компьютера и после выполнения задачи выбрасываю. Одна моя коллега придумала интересный способ мониторинга своих ежедневных дел. У нее на столе стоят два штырька для бумаг. На правый она нанизывает записки с невыполненными поручениями и делами, на левый – с выполненными. Очень наглядно видно в конце дня, насколько он был для нее продуктивным.

И еще одно правило: планируйте не более 60 % своего рабочего времени, 40 % оставляйте на непредвиденные дела.

Какие форс-мажорные обстоятельства могут возникнуть в течение рабочего дня? Телефонные звонки покупателей, разбор конфликтной ситуации между продавцами, жалоба покупателя и беседа с ним, трудности с оформлением возврата, претензии или предложения от арендодателей, срочный звонок или электронное письмо от руководства, требующее незамедлительного ответа.

Всегда нужно оставлять при планировании время для «подумать». Чтобы проанализировать работу свою и персонала, выдвигать новые инициативы и предложения для совершенствования своего труда и работы подчиненных.

Управленца от специалиста отличает умение думать, принимать решения и нести за них ответственность.

В «Магии Золота» мы для своих директоров составили «шпаргалку», чек-лист ежедневных дел. Выглядели они так:

Чек-лист директора (выдержка)

Правила планирования

Сейчас этот список стандартных дел директора перевели в электронный вид в программе «Документооборот». Это очень удобно и полезно новым директорам и тем, у кого не очень хорошая память, ежедневно в электронной почте отражается «напоминалка», что сегодня нужно сделать.

Если вам не хватает рабочего времени на выполнение всех дел, составьте так называемый портрет рабочего дня. В течение дня фиксируйте все, что делаете, записывая время начала и окончания каждого дела. Затем проанализируйте, решение каких задач можно делегировать подчиненным, а на какие дела вам следует тратить меньше времени. Когда мы составили портреты рабочего дня наших директоров, многие были удивлены, обнаружив, что только на телефонные разговоры в день у них уходит более 40–60 минут рабочего времени. Вот вам и временной резерв.

Чтобы времени хватало на все, нужно составлять личные планы. Это очень важно.

На «поглотителях времени» стоит остановиться подробнее. Каждый из нас знает: бывают дни, когда работа кипит и спорится, все запланированное удается выполнить. А бывает, что, как ни старайся, ничего не успеваешь. Мешают нам «поглотители времени»:

• Попытка слишком много сделать за один раз.

• Отсутствие приоритетов в списке дел.

• Собственная неорганизованность: документы не разложены по папкам, стол завален бумагами.

• Нечеткое разделение труда, выполнение чужой работы, неумение делегировать обязанности.

• Неполная и несвоевременная информация, попытка решать сложные задачи без подготовки.

• Неэффективные совещания, долгие разговоры по телефону, болтовня на личные темы.

• Отсутствие самодисциплины, прокрастинация (синдром откладывания «на потом»).

• Спешка, нетерпение.

Определение целей и постановка задач

Менеджмент в магазине – это воздействие руководителя на подчиненного, при котором подчиненный изменяет свою деятельность. При этом директор должен четко представлять желаемый результат.

Чтобы исключить фразы продавца: «А я этого не говорил, а вы этого не говорили», пользуйтесь методом точки фиксирования общего понимания. При постановке задачи в беседе резюмируйте: «Правильно я вас поняла…», обобщайте: «Поправьте меня, если я ошибаюсь…»

Вспоминаю курьезный случай. Рабочий день в «Арбат Престиже». Ко мне подходит с улыбкой супервайзер и говорит: «Новый аромат выставили». Я решила поумничать, закрепить навыки, полученные на тренинге и отвечаю ей: «Правильно ли я поняла тебя, что ты забрала туалетную воду со склада, пересчитала ее, выставила на полку согласно планограмме и поставила ценник?» Она отвечает, уже без улыбки на лице: «Да, все именно так». Ушла озадаченная. Через пять минут возвращается. Настороженно говорит: «Я в чем-то провинилась? Я что-то сделала не так?» Я отвечаю: «Все в порядке, а что тебя смутило?» Супервайзер: «Вы так строго никогда со мной не разговаривали!»

Фраза, начатая с «Правильно ли я тебя поняла», заставила опытную сотрудницу усомниться в верности своих действий, хотя в отношениях с ней я уже давно использовала делегирующий стиль управления. Ставить перед ней стандартные задачи и тем более перепроверять, насколько она понимает их содержание, просто не было необходимости, она прекрасно знала свои обязанности и, выполнив свою работу, докладывала об успешном завершении.

Чем отличается цель от задачи

Цель – это образ желаемого результата. Это положение дел, которого люди стараются достичь.

Задача – это конкретные шаги для достижения цели.

Метод – это путь или способ выполнения задачи.

Когда сотрудник понимает, что и зачем он делает, он работает качественнее и быстрее. Для того чтобы продавцы захотели выполнить поставленную цель, она должна быть конкретна, активна, позитивна, должна вдохновлять.

Например, цель «Наш магазин должен выглядеть привлекательно». Для чего это нужно, что в результате мы получим? У прохожих возникнет желание зайти в магазин, они станут посетителями. Посетителям будет приятно находиться в магазине. Чем больше посетителей и дольше их времяпрепровождения в магазине, тем выше вероятность продаж и рост наших выручек и премий.

Схема постановки задачи

• Подробная постановка задачи: «Сегодня проводим генеральную уборку в торговом зале. Нужно отмыть все прилавки внутри и снаружи, каждому продавцу в зоне своей ответственности. В магазине должно все сиять и сверкать, привлекать покупателей».

• Обоснование (зачем мы это делаем): «Грязные прилавки отталкивают покупателей, им будет неприятно покупать у нас украшения, что приведет к потере выручки».

• Причина (почему мы это делаем): «Мы не должны потерять ни одного посетителя».

• Результат выполнения (на что это повлияет, что даст конкретно тебе): «В красивом и чистом магазине приятно всем – и нам, и покупателю. Чистота – залог продаж».

Немного теории. Чаще всего при постановке управленческих задач применяют SMART – стандарт постановки задач, предложенный американским экономистом Питером Друкером в его работе «Практика менеджмента».

Делегирование полномочий

Приехала в один из магазинов с проверкой. Подхожу ко входу, вижу – витражи грязные, много-много отпечатков детских ладошек. Приглашаю директора выйти из салона и посмотреть «глазами посетителя» на наш красивенный витраж. Директор охает, бросается за тряпкой и начинает тут же отмывать пятна на стекле. При этом четыре продавца стоят рядом и спокойно наблюдают, как грациозно директор натирает стекла. Я спрашиваю директора: «Ты что делаешь?» Она в ответ удивленно: «Мою». Я: «А как насчет поруководить? У тебя четверо подчиненных рядом стоят». В ответ: «Да ладно, пусть девочки торгуют, я быстренько сама».

Очень часто директора, даже «сильные» директора, превращаются из управленцев в специалистов. Это ошибка.

Подобные попытки взять на себя работу подчиненных в начале своего карьерного пути совершал и такой великий управленец, как Ли Якокка. В своей книге «Карьера менеджера» он рассказывает о беседе с другим менеджером компании Ford, который научил его делегировать полномочия. «Ты хочешь все делать сам, – говорил он. – Ты не умеешь перепоручать дело другим. Может быть, ты стоишь даже двух работников. Но даже в этом случае это всего лишь два работника. А под твоим началом работает сотня человек». Этот человек заставил Ли отказаться от дурной привычки все делать самому. Он научил Якокку ставить задачи перед подчиненными и мотивировать их на достижение цели[6]6
  Якокка Ли. Карьера менеджера. – Мн.: Попурри, 2007. С. 97


[Закрыть].

Настоящий директор магазина тот, кто делает все, что нужно для выполнения задач компании, чужими руками. Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей. Одним из способов управления является делегирование – передача своих задач, обязанностей и полномочий подчиненному, который берет на себя ответственность за их выполнение. Но прежде директор обязан оценить, достаточно ли у продавца знаний, умений, опыта и желания выполнить эту задачу.

Что дает директору умение делегировать задачи:

• Экономию времени.

• Проверку и выявление способностей сотрудника.

• Использование знаний подчиненных, обмен опытом.

• Возможность освободить себя от рутинных обязанностей.

Прежде чем делегировать задачу, ответьте на следующие вопросы:

• Что конкретно нужно сделать?

• Кто будет отвечать за выполнение задания?

• Зачем нужно это исполнять?

• Как выполнить задание?

• Когда следует начать и закончить?

И два главных вопроса: может (компетентен) и хочет (мотивирован) ли сотрудник исполнить поручение?

Ответы на эти вопросы помогут вам четко и грамотно объяснить сотруднику, как выполнить задание.

Причины отказа сотрудника от выполнения задачи и варианты реагирования

1. Не хочет брать на себя ответственность.

2. Боится допустить ошибку.

3. Имеет неудачный опыт.

4. Не хватает знаний, опыта.

5. Перегружен своими прямыми обязанностями.

6. Ленится.

Что делать в случае отказа?

В первом случае (не хочет брать ответственность) следует спросить: «Что вам мешает взять на себя ответственность?» Нужно разобраться, почему сотрудник отказывается, дать ему время подумать. Возможно, он будет ссылаться на одну из причин, перечисленных в п. 2–5.

Во втором, третьем и четвертом случаях (подчиненный боится сделать ошибку; имеет неудачный опыт; ему не хватает знаний) необходимо дать четкие рекомендации, подробно объяснить сотруднику, как достичь результата. При этом обязательно потребуется промежуточный контроль над исполнением поручения.

В пятом случае (слишком занят своими прямыми обязанностями) следует убедиться, что сотрудник действительно перегружен, и тогда найти другого исполнителя.

В шестом случае (сотрудник элементарно ленится) нужно просто отдать распоряжение – с четким сроком исполнения и, возможно, под подпись.

Распоряжение – это форма воздействия на подчиненного, которая требует немедленного выполнения и касается только непосредственной деятельности. Оно выдается одно за один раз. Нельзя давать следующее, пока подчиненный не отчитался о выполнении первого. Прежде чем давать распоряжение, убедитесь, что ваш подчиненный ничем не занят. Задайте вопрос: «Чем сейчас занимаешься?» Убедитесь, что у продавца есть все необходимое для выполнения вашего поручения. Проследите за началом выполнения распоряжения. Держите на периферии своего внимания ход выполнения вплоть до отчета об исполнении поручения.

Однако не забывайте, есть круг обязанностей, которые руководитель не может делегировать починенным:

• Поздравление, награждение, все, что связано с ритуалами коллектива.

• Формирование целей и принятие решений.

• Личные беседы, если сотрудник просит вас обсудить с ним его проблемы.

• Личные поручения вашего руководства.

• Решение кризисных ситуаций (например, встречу с арендодателем о расторжении договора аренды).