Текст книги "Время разлома. ТЕХНОНИКОЛЬ – главная роль"

Сергей Анатольевич Колесников
Время разлома. ТЕХНОНИКОЛЬ

© Текст. Колесников С., Альтшулер И., Марков В.

© Художественное оформление Хорева А. Д.

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

«Опыт прохождения разных кризисов, наверное, помогает, но в нынешней ситуации требуется больше выносливости, прежде всего психологической».

Сергей Колесников

«У разных людей мозг устроен по-разному. На одну и ту же ситуацию каждый смотрит под своим углом. Кого-то это расстраивает, но на мой взгляд, это классно. Потому что, когда работаешь в команде, это многообразие взглядов позволяет всесторонне посмотреть на проблему».

Владимир Марков

«Жизнь не особо балует логичностью, последовательностью, предсказуемостью и прочими удобствами. Реальности нет никакого дела до того, что мы о ней думаем, что планируем и на что рассчитываем. Поэтому и говорят: «жизнь – это то, что происходит с нами, пока мы строим планы».

Игорь Альтшулер

Об этой книге

Впервые предприниматель, совладелец и управляющий партнер ГК ТЕХНОНИКОЛЬ (ТН) Сергей Колесников и бизнес-консультант, писатель Игорь Альтшулер встретились летом 2012 года и проговорили пару часов.

За минувшие с тех пор годы они многократно (вживую и онлайн) беседовали на самые разные темы: о жизни и о деле, о конкретных проблемах, о времени и о себе. Часть этих бесед осталась за кадром (бизнес есть бизнес), а часть легла в основу серии книг «ТЕХНОНИКОЛЬ – главная роль» [1–5].

Перед вами шестая книга серии, в которую также вошли беседы Игоря Альтшулера с ключевыми сотрудниками Корпорации ТН:

Владимир Марков – с 2013 генеральный директор производственного комплекса.

Евгений Войлов – технический директор.

Андрей Ларцев – руководитель СБЕ[1]1
  Стратегическая бизнес-единица – самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за определенную ассортиментную группу продукции, руководитель которой наделен полной ответственностью.


[Закрыть] БМиГ (Битумные материалы и гранулы).

Екатерина Горячева – руководитель СБЕ МиСХ (Мастики и строительная химия).

Владислав Уткин – директор по информационным технологиям.

Василий Ткачев – руководитель СБЕ МИ (Минеральная изоляция).

Мария Одинцова – руководитель Отдела закупок оборудования корпоративного центра, руководитель Проектного офиса, глава семейного офиса С. А. Колесникова.

Дмитрий Рындин – руководитель СБЕ ПИ (Полимерная изоляция), до января 2023 года – коммерческий директор СБЕ КМС (Коттеджное и малоэтажное строительство).

Анна Даутова – директор по закупкам СБЕ ПИ (Полимерная изоляция), руководитель проекта «Вторичные полимеры».

Евгений Спиряков – руководитель СБЕ ПМ (Полимерные мембраны) и ПИР[2]2
  PIR или ПИР – полиизоцианурат, термореактивный полимерный материал с закрытыми ячейками, используемый в качестве жесткой теплоизоляции.


[Закрыть].

Игорь Брязгунов – руководитель СБЕ КМС (Коттеджное и малоэтажное строительство).

Максим Горячев – CEO (операционный директор) дивизиона ТN-Инт (ТН-International).

Жанна Махоткина – финансовый директор.

Завершают книгу заметки Игоря Альтшулера, сделанные на регулярных встречах руководства Корпорации с лидерами СБЕ в кризисные годы с 2020 по 2023.

Сергей Колесников, совладелец и управляющий партнер ТЕХНОНИКОЛЬ
О времени, проектах и «черных лебедях»

Мы сваливать не вправе вину свою на жизнь. Кто едет – тот и правит, поехал – так держись!

Н. Рубцов

Беседу ведет: Игорь Альтшулер

Поскольку с начала 2020 года кризисные ситуации приобрели потоковый характер, давайте начнем с того времени.

С самого начала пандемии рынки стали очень «нервными», волатильными. Регуляторы принимали быстрые необоснованные решения, например, приказывали остановить все заводы. Через некоторое время эти решения признавались ошибочными и отменялись. Хорошо еще, что мы упирались и ничего не останавливали.

Из разных ведомств сплошным потоком шли инструкции – пространные и очень нечеткие. Выполнялось огромное количество ненужной работы. Чтобы избежать крупных штрафов, плодили массу отчетов и справок. Короче, стало много мышиной возни.

Полезный выхлоп от этой суеты был небольшой: люди надели маски и перчатки, в столовых рассаживались по разным столам, офисным работникам разрешили работать из дома… Но 90 % нервной энергии вылетало в трубу.

Мне пришло в голову такое сравнение: увидев мышку, женщина вопит, как будто ее саму убивают. Такая же неадекватная реакция была и на пандемию. Я сам дважды переболел ковидом, причем на ногах. Даже полумарафон на лыжах в таком состоянии пробежал.

Пандемия практически без антракта перешла в СВО…

СВО, конечно, повлияла очень сильно. Два раза подряд как обухом по голове: сначала сама спецоперация, потом реакция Евросоюза на нее. Со всех сторон наносились мощные удары: были заблокированы мои счета за границей, затем Сбер начал блокировать российские счета – только потому, что у меня есть второе гражданство.

Я ходил на работу, старался не подавать виду, издавал приказы – вроде вполне своевременные, я потом об этих решениях не жалел. Месяца на полтора-два мы поставили все инвестиции на паузу и пытались осмыслить ситуацию. С 15 мая 2022 года я принял решение вернуться к приостановленным проектам и закупке оборудования. Практически все оборудование удалось ввести в производство.

Вспомните, как в марте-апреле курс евро доходил до 110–120 рублей, в мае упал ниже 80, а в сентябре того же года мы уже покупали валюту по 57–65 рублей. Так что финансово пауза оказалась весьма удачной, а психологически – очень болезненной.

Кортизола и адреналина[3]3
  Гормоны, которые вырабатываются в организме в ответ на стрессовые ситуации.


[Закрыть] в нашу с коллегами кровь было вброшено предостаточно. Зависали платежи и поставки, поэтому финансисты все время искали новые варианты оплаты, а логисты прорабатывали новые схемы ввоза оборудования через разные страны.

В Корпорации параллельно происходит множество изменений – на какие-то из них я успеваю реагировать, но за всеми уследить не могу, так как нервная система и без того сильно перегружена. Учусь отключаться и расслабляться.

Так что для полной картины лучше поговорить с руководителями корпоративного центра (КЦ) и лидерами всех стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

Тем более вновь приобретаемые нами предприятия порождают множество проблем не только у конкретного СБЕ, в состав которого они попадают, но и у финансовой службы ТН, ИТ-департамента и других подразделений КЦ. В Корпорации наработано огромное число разнообразных стандартов и новые люди смотрят на них как пятиклассник на интегралы.

Можно сравнить ситуацию последних трех лет с кризисом 2008–2009 годов, который был очень непрос– тым для вас лично и для ТН (о чем подробно рассказано в книге [1])?

Опыт прохождения разных кризисов, наверное, помогает, но в нынешней ситуации требуется больше выносливости, прежде всего, психологической. Неопределенность очень высока: ситуация меняется практически еженедельно и возникают неожиданности, которые можно назвать «черными лебедями».

Не всегда они несут негатив. Бывают и приятные сюрпризы, например, высокий уровень спроса на нашу продукцию, который мы поначалу проморгали. Аналитические данные еще в ноябре 2022 года показывали, что фиксируется много новых объектов в строительстве. Мы на это отреагировали не сразу, только в марте 2023 года. Правда, основные конкуренты запоздали еще больше и оживились лишь в мае.

Принципиальное отличие нынешней ситуации в том, что в 2008 году нам не хватало денег, и мы дошли до финансово-экономического предела. А теперь мы совершенно неожиданно для себя попали в геополитические игры и пытаемся найти правильную конфигурацию бизнеса в условиях разлома мира и его распада на региональные валютные зоны.

Западная зона формируется вокруг стран «Большой семерки» (G7)[4]4
  G7 (Group of Seven) – неформальное политическое объединение, в которое входят США, Канада, Великобритания, Германия, Италия, Франция и Япония.


[Закрыть], а восточная – вокруг Китая и России. Индия пока балансирует между ними, но, судя по ситуации в ШОС[5]5
  ШОС – Шанхайская организация сотрудничества, основанная 15 июня 2001 года лидерами Китая, России, Казахстана, Таджикистана, Кыргызстана и Узбекистана.


[Закрыть] и БРИКС[6]6
  БРИКС (BRICS – сокр. от Brazil, Russia, India, China, South Africa) – межгосударственное объединение, основанное 16 июня 2009 года, в настоящее время включает девять государств: Бразилию, Россию, Индию, КНР, Южную Африку, ОАЭ, Иран, Египет, Эфиопию.


[Закрыть], рано или поздно примкнет к восточной зоне, которая станет китайско-индийско-российской.

О геополитике и вкусе «восточных сладостей»

Вы становитесь не только бизнесменом, но и политиком?

Вынужденно. Приходится внимательно слушать высказывания политиков, поскольку теперь не экономика, а они определяют движение денег, депозитарии и т. п. Никогда не думал, что у меня лично в Европе заморозят довольно большую сумму: около пятой части моего ликвидного капитала. Хорошо еще, что большая часть средств была вложена в российские бумаги.

Теперь наше правительство говорит о создании новой платежной инфраструктуры, аналога SWIFT, системы передачи быстрых банковских сообщений, новых депозитариев и единых правил игры, которые должны быть открытыми и справедливыми для всех стран. Предполагается, что к ним будут присоединяться все больше стран Юга и Востока.

Этот новый «клуб» позиционируется как сообщество равноправных участников с равными возможностями, независимый от Запада и не имеющий руководящего центра (что-то типа биткоина, распределенной технологии блокчейна), как противовес гегемонии доллара в западной зоне.

Россия, как наиболее пострадавшая в нынешней ситуации, должна развивать этот проект быстрее других стран. Китаю и так пока неплохо, китайцы работают, скорее, на перспективу, а нам нужно действовать быстро. Мы внимательно отслеживаем эти процессы, и валютную составляющую уже храним в юанях, а не в евро.

Поменять евро на юани не так уж сложно, а как быть с оборудованием?

Мы много лет покупали оборудование в Европе, и европейские технологии лежат в основе нашей Корпорации. Понятно, что сразу изменить эту ситуацию невозможно. Но замены, которые можно сделать, мы уже делаем.

Не буду скрывать, что есть сопротивление со стороны наших технологов и техников, которые боятся использовать необкатанное оборудование от неизвестных поставщиков, но мы их подталкиваем, чтобы быстрее привыкали.

Инерцию преодолевать трудно. Человек, за много лет привыкший к европейскому подшипнику, будет искать все новые аргументы и убеждать всех, что этот подшипник заменить никак нельзя.

Покупаем китайские экструдеры, китайские погрузчики и другую технику. Возможно, по надежности они уступают продукции той же Toyota, но по первым впечатлениям, и с ними вполне можно работать.

Корпорация большая, людей в ТН тысячи, мы поворачиваемся, но не быстро. Если раньше европейское оборудование составляло 90 %, то сейчас мы этот процент планомерно снижаем. До какого минимума сумеем снизить, пока неясно. Процесс займет несколько лет, но все равно 15–25 % европейского оборудования, для которого не удастся найти подходящих аналогов, останется.

То есть вы добавляете в сферу своих стратегических приоритетов ось геополитики? Приходится «сегментировать» страны и партнеров?

А куда деваться? Никогда такого не было, мир был глобальным. Я даже не задумывался, почему он глобальный. Мы же не задумываемся при рождении, что находимся в космосе. Только лет в 10–12 начинаем интересоваться тем, как устроена Вселенная и наша планета.

Америка была гегемоном, всех это устраивало, и мы не задумывались о том, может ли быть по-другому. С тем же успехом можно было рассуждать о возможности прилета инопланетян. И вдруг мир начал разделяться, пришлось серьезно вникать в глобальные перемены в экономике и финансах.

Ситуация и правда неординарная. Аналогов нет. И решения становятся «скоропортами» – имеют ограниченное время действия.

Конечно, ни теории нет, ни практика не накоплена. Куда ни ткнись – к юристам, к консультантам – никто ничего не знает. Сами чиновники в России и государствах Евросоюза многие вещи толкуют по-разному. Единственный метод – проб и ошибок или, как раньше говорили, «научного тыка».

Больше всего проблем создают самые одиозные, с точки зрения геополитики, страны. Мы поняли, что нельзя возить продукцию и проводить оплату через Чехию и Польшу, а в той же Италии или Германии такого санкционного ража нет, и можно совершать какие-то операции.

Поэтому наши сотрудники постоянно тыкались в разные стороны, находя те или иные решения. Но даже хорошие решения существовали недолго, потом эти возможности закрывались, приходилось и приходится искать все новые варианты и схемы. Все, что можем (как в технологической, так и в финансовой инфраструктуре), переводим в восточную зону.

Не секрет, что Китай никогда и никому не был другом. Турция изменчива – сегодня друг, завтра враг. Казахстан больше ориентируется на Китай, и ведет себя не слишком уважительно по отношению к России. Так что поворот на Восток пока не вызывает эйфории.

Все-таки Европа нас кардинально «кинула» впервые и то под сильным американским нажимом. Восток сможет это делать регулярно, талантливо, при первом удобном случае. Не переоцениваем ли мы сегодня возможности переориентации на Китай, Индию, Казахстан, Турцию, Египет и другие замечательные страны с далекими от наших ментальностью и традициями?

Я же не утверждал, что страны Востока – ангелы. Наши опытные закупщики оборудования (М. Одинцова) отмечают простоту, чистоту и понятность работы с европейскими поставщиками, их честность и ответственность, лояльность и схемы страхования. Начав плотно и в растущих масштабах работать с Китаем, мы наконец-то по достоинству оценили европейских партнеров.

Конечно, если бы не геополитические решения, прежде всего, американские, то мы бы не уходили от взаимодействия с Европой. Но в нынешнем контексте деваться некуда. Мы и так делаем все, чтобы сохранить часть наработанных с Европой связей, но многое придется так или иначе перевести на Восток.

Проблема в том, что такое количество и качество оборудования, которое нам требуется, в России никто обеспечить не сможет. Не только сейчас, но даже через 10 лет. Я в этом отношении глубокий пессимист.

Какое-то сравнительно простое оборудование (или отдельные его компоненты) в стране делается и будет делаться. На наши заводы уже поступает отечественное упаковочное оборудование и системы аспирации, но полные технологические линии, которые приобретались в Евросоюзе, в России не найти.

И все-таки мы делаем на российских производителей серьезную ставку, будем помогать им быстрее развиваться, а они, в свою очередь, хотят с нами работать, видя потенциал увеличения объемов производства и продаж.

При любом раскладе придется развивать собственный инжиниринг из восточно-западно-российского микса. Для нас, кстати, это новый интересный вызов, будет много технологических проб и экспериментов.

Как М. Одинцова сейчас пробует разные способы ввоза технологического оборудования, а Ж. Махоткина – различные способы оплаты, так и инженеры с технологами ищут новые конфигурации оборудования с использованием китайских аналогов. А если таковые находятся, то они еще и значительно дешевле.

Мы прекрасно понимаем, что «Восток – дело тонкое», и четко объясняем китайцам, что не собираемся полностью отказываться от европейского оборудования – будем сравнивать и выбирать. Вызовы есть на всех уровнях управления: в системах хранения и логистике, в технологиях и инженерии.

Насколько я помню, азиатские страны у вас были в дальней перспективе. Сначала Корпорация ТН планировала освоить Европу, заняв там серьезные позиции на рынке, а потом уж вплотную взяться за Азию. Был какой-то объем продаж, но в целом продвижение в Азию шло небольшими силами.

И все-таки восточное направление мы изучали давно. Еще в 2010-х открыли офисы в Китае и Индии. Начиналось, как обычно, с продажи наших материалов, а потом была идея купить или построить предприятие в Китае. В Индии был только вариант строительства, потому что там мало технологически развитых компаний и покупать особо некого.

Наш экспорт испытывал массу проблем из-за колебаний валютных курсов и логистического паралича на сухопутной границе с Китаем. Машины стояли в пробках до 30 (!) дней, и стоимость перевозки вырастала с 50 тыс. рублей до 1,5 млн рублей при том, что сам груз стоит порядка 200 тыс. рублей.

Еще в 2016 году на экономическом форуме я обратился к Президенту РФ с просьбой решить эту проблему. Было дано поручение до 2019 года втрое расширить приграничные пункты пропуска машин и выделены на это деньги. Но подрядчик исчез, и теперь расширение ожидается только в 2024 года.

Сейчас, правда, положение улучшилось, наладился морской фрахт, очереди на границе сократились – можно проехать за неделю, но это тоже не здорово. Пропускная способность – 100 машин в сутки, когда должна быть 500, а лучше 1000.

Не очень понимаю, как живут на Дальнем Востоке. За эти годы я обсуждал проблемы региона (в том числе, логистические) с вице-премьерами, министрами, губернаторами, руководителями агентств по развитию. Очень много чиновников, силовиков, ответственных – только дела не двигаются. Небольшой пример: мы построили там дорогу и 10 лет не можем сдать ее в эксплуатацию.

У нас хорошие продукты и при нормальных тарифах на перевозку мы могли бы успешно продавать их в Азии. Почему не стали строить производства в Китае и Индии? Потому что сфокусировались на развитии в Европе. Не было лишних денег и лишних менеджеров, чтобы параллельно двигаться в Азию.

Наши представительства в Пекине и Шанхае остались, но лет пять назад переориентировались на продажу продуктов, сделанных в Китае под нашей маркой, превратившись в торговые офисы.

Офис в Индии возил часть продуктов из России, но резкий рост тарифов (в разы) привел к необходимости продавать местные продукты под нашей маркой. Сейчас тарифы на перевозку снова резко подешевели, вырос курс евро и есть возможность вернуться на индийский рынок с российскими продуктами.

С учетом валютных и тарифных колебаний, наша экспортная торговля становится совершенно непрогнозируемой. К тому же несколько перевалок, как бы хорошо ни была упакована продукция, приводят к ее порче или снижению качества.

Когда в долгосрочной стратегии ТН упоминалась Азия, на что вы рассчитывали?

Что появятся силы и деньги. И то и другое появилось, но изменились времена. В России открылись новые окна возможностей. Лучшие отечественные компании котируются по цене двух-трех EBITDA[7]7
  Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (англ.) – показатель прибыли бизнеса, из которой еще не вычли проценты по кредитам, расходы на налоги и амортизацию.


[Закрыть]. Хорошие активы, действующие заводы, можно купить буквально за копейки. И мы знаем, что с ними делать, так как спрос на нашу продукцию явно превышает предложение.

Какая уж тут Азия? Все силы и ресурсы бросаем на то, чтобы удовлетворить высокий и растущий спрос в Отечестве. Окупаемость проектов в России сейчас три-четыре года, а в Азии – 10–15 лет. И стоимость реализации проектов здесь ниже. Страна зовет – будем вкладываться.

Были же еще идеи по приобретению лидеров турецкого бизнеса.

Были. Но семья, с которой мы вели переговоры, решила свой бизнес не продавать. Другие предприятия предлагались по завышенной цене. Кроме того, Турция объявила о желании вступить в Евросоюз. Если это произойдет, то наши инвестиции там окажутся инвестициями в недружественную страну.

Что происходит с подобными инвестициями и активами в европейских странах (ограничение движения капитала с обеих сторон), мы уже изучали и изучаем на собственном опыте. Все это сильно охладило наш пыл по поводу работы в Турции.

Не исключаю, что есть какие-то внутренние, психологические тормоза для серьезных походов в Азию.

У нас и так хорошая география для инвестиций, по крайней мере, на ближайшие лет пять: Россия, Беларусь, Казахстан, Узбекистан.

Рассматривались ли варианты походов в Иран, Египет?

Рассматривались. В Иран мы точно не пойдем – по целому ряду причин. Мы все-таки планируем развиваться в Евросоюзе и нам не нужны дополнительные риски, связанные с Ираном. Торговать с Ираном – другое дело (если получится). Мы и сейчас покупаем в Иране сырье, например полистирол. Еще нашли там производителя качественного стеклохолста.

Египет – тема интересная, это «вход в Африку». Но для развития там нужны не только деньги, но и время менеджеров. А в ближайшие 3–5 лет менеджеры будут перегружены массой проектов в РФ и соседних странах. Поэтому Египет в очередной раз откладывается.

Что вас удивило за годы отношений с Востоком, что стало неожиданным?

Это емкие рынки, на них можно работать. Характеристики продуктов там отличаются от того, что мы привыкли видеть в России и Европе. Например, в Китае очень много тонких самоклеек – у нас таких нет. В Индии очень влажно и жарко, поэтому серьезные требования к тому, чтобы не рос мох. Другие спецификации, другая структура рынка. Рынки очень сильно ориентированы на цену, сильнее, чем в Евросоюзе.

Европейцы более открыты и понятны для нас. С азиатами, чтобы куда-то продвинуться, надо тратить очень много времени. В последние годы я очень редко участвую в переговорах с ними – времени жалко, делегирую это менеджерам. Мы в каком-то виде присутствуем в Азии, эпизодически «флиртуя» с восточными рынками, пока этого достаточно.

Получается, что Россия для вашего бизнеса – это груда «золотых» самородков, а в дальних странах придется много копать, чтобы намыть «золотой песок».

Да, здесь есть сырье и специалисты, понятное законодательство, в котором я давно варюсь, и знакомые рынки. Сейчас можно недорого приобрести современные западные технологии. Здесь дешевле строить, дешевле и быстрее интегрировать новые предприятия. И загружать новые активы можно практически сразу. Здесь растут рынки, и мы расширили продуктовый портфель.

То есть «поворот на Восток» – это лишь красивая метафора. На деле есть лишь вызванная геополитическими изменениями замена некоторой части европейских контрактов (продаж, производств) на азиатские. Это не стратегический поворот, а временные изменения, вызванные периодом разлома.

Соглашусь с такой формулировкой.