Читать книгу "Время разлома. ТЕХНОНИКОЛЬ – главная роль"

О второй жизни отходов – своих и чужих

Тему переработки отходов новой никак не назовешь. Почему именно сейчас она вышла у вас на первый план?

Вовсе не сейчас. Лет пять назад мы создали в Хабаровске опытное производство по переработке отходов полистирола (ящики везли из Японии), которое оказалось удачным с точки зрения технологичности, производительности и себестоимости, производя по 500 тонн вторичного полистирола в месяц себестоимостью 60 % от цены покупного первичного полистирола.

На тонне мы зарабатываем 60 рублей. За год выходит 360 млн рублей, и проект окупается за полтора – два года. Выгодный бизнес! При этом мы ограничены не производственными мощностями, а потоком сырья – больше пока купить не удается.

Решили повторить этот опыт в районе Санкт-Петербурга. Изначально надеялись на питерский порт и импорт сырья из Европы, но сейчас приходится переориентироваться. Заодно получили еще несколько направлений: кроме полистирола, приходят полипропилен, полиэтилен, полиэстер, ПЭТ.

Из-за этого линии приходится регулярно перенастраивать. Ставим дополнительную мойку, чтобы снизить требования к качеству исходного сырья. Дело в том, что из Японии идет сравнительно чистое сырье, а мы хотим работать не только с импортным, но и с отечественным сырьем, которое надо специально очищать.

Мусора в России много, а переработки пластиков мало. В Японии перерабатывается 90 %, а в РФ – всего 6 %, так что потенциал есть. Сбор и переработка мусора в России – серьезный вызов и извечная проблема, в решении которой мы хотим участвовать. Здесь говорит не столько логика, сколько эмоции – внутренний голос.

А. Ларцев нашел одно из лучших предприятий по переработке отходов в ЦФО – «Фантастик-пластик» в Нижнем Новгороде, и мы его купили. Там передовое немецкое оборудование, но, как и на других предприятиях подобного профиля, образуется много грязной воды, так что будем думать, как улучшить процесс.

А как быть с вашими основными принципами: ориентацией на высокую производительность труда, устранение (сокращение) ручного труда? Здесь ведь никакой синергии с вашими основными бизнесами, да еще и производство грязное.

Да, грязное. Сделать его таким же чистым, как производство экструзии, пока невозможно. Сами знаете: купишь – будешь жалеть о расходах, а не купишь – об упущенных выгодах. Обычная картина: как ни поступи, все равно потом пожалеешь. Так что лучше уж делать.

А насчет производительности труда и синергии не согласен. Мы ведь перерабатываем и отходы собственного производства. Проекты в Хабаровске и Питере показывают высокую производительность труда. Вновь приобретаемые предприятия постараемся довести до такого же уровня, сделав ставку на автоматизацию и подняв производительность вдвое!

Прокачаем эту тему, а если не получится, то мой интерес к этому бизнесу начнет угасать. Новых инвестиций туда не будет или они будут очень осторожными. Можно сказать, что мы проверяем, насколько наши принципы, компетенции и опыт могут быть успешно применены в новом интересном бизнесе.

В любом случае экологические сборы будут повышаться, государственные дотации за каждую тонну переработанного пластика – расти, так что перспективы есть, и опыт надо нарабатывать. Иначе страна просто утонет в мусоре.

Срок окупаемости таких проектов 6–8 лет?

Конечно, это не скорострельные проекты. Зато мы вписываемся в ESG[12]12
  Environmental, Social, Governance (англ.) – корпоративное управление, при которой компания вовлекается в решение экологических и социальных проблем.


[Закрыть] (а это важный общемировой тренд), приобретаем компетенции в области, в которой в стране очень мало экспертов, и поддерживаем идею безотходного производства, приверженцами которой являемся много лет.

Эта тема сейчас разрабатывается в двух СБЕ:

• в БМиГ (А. Ларцев) вошел «Фантастик-пластик»;

• ПИ (Д. Рындин) перерабатывает полистирол – участки в Хабаровске и Питере расположены буквально в 100 метрах от производства экструзии.

Останется ли в итоге два центра, или мы когда-то решим их объединить и сконцентрировать – посмотрим. Иногда лучше, когда каждый лидер считает это своим личным делом.

Безотходное производство у вас давно работает на целом ряде предприятий, в частности, в Рязани. Вы старались сократить объем отходов, наладить их переработку. То есть утилизацией и переработкой отходов собственных производств вы занимаетесь много лет.

Когда и почему возникла идея расширить это направление и принимать на переработку чужие отходы?

Выбирая и приобретая технологии, с конца нулевых годов мы ориентировались на безотходные или те, которые дают отходы по минимуму. Например, отходы по каменной вате снова перерабатываются, а в полистирольных линиях проблема отходов была решена еще на стадии проектирования.

История обычная: в 2008–2009 годах мы произвели очень много отходов. Огромные кучи лежали около заводов. Сначала учились перерабатывать свои технологические отходы и брак, образующиеся при настройке или перестройке линий. А потом решили, что можем перерабатывать и старые кровли, отслужившие свой век.

В 2022 году возник наш экологический проект Roof Collect по переработке демонтированных ПВХ-мембран. Выплачиваем какие-то деньги владельцам кровли, везем ее на завод, дробим, смываем грязь и получаем сырье для производства, давая кровле вторую жизнь.

Но качество отходов существенно зависит от качества исходного сырья.

Конечно. Для оценки качества сырья и готовой продукции мы всегда покупали лабораторное оборудование лучших европейских производителей. К примеру, в ПВХ-проектах один комплект такого оборудования стоил от 30 до 60 млн рублей – порядка 3 % от стоимости строительства самого предприятия.

Безотходное производство, о котором так много пишут и говорят – это миф, PR или реальность?

У нас это реальность на 99,9 %. Практически нет промышленных отходов, которые мы вывозим на полигон. Более того, перерабатываем много вторичных полимеров и пускаем их в производство, так что суммарный баланс в нашу пользу: мы принимаем явно больше отходов, чем выбрасываем.

Налажен раздельный сбор мусора. На свалку идут только бытовые отходы. Пленки, сливы металла, упаковка, старые поддоны – все идет в дело. Каждый завод на этом еще и зарабатывает от 5 до 10 млн рублей в год.

Претензий к нам по мусору нет, потому что мы ничего не выбрасываем. Вопросы есть по выбросам в воздух, которые неизбежны, когда есть процессы горения. Но все проверки (а проверяют нас тщательно регулярно) показывают, что мы не выходим за пределы допустимых норм.

Запустили установки дожига на камерах полимеризации в Рязани и Заинске. Практически все наши заводы оснащены максимальными комплектами оборудования по дожигу для вагранок и камер полимеризации. Фенольные соединения сгорают, и мы выбрасываем только углекислый газ без вредных примесей.

Это не мешает определенным силам паразитировать на экологической тематике. Есть разные «общественные движения», которые предлагают покупать очистное оборудование только через них, в обмен обещая давать о нас только положительную информацию. Мы в такие игры принципиально не играем.

По выбросам мы занимаем 19-е место в Рязанской области. Наши выбросы в 40 раз (!) меньше выбросов соседей-нефтепереработчиков. Поэтому, когда на нас жалуются и в чем-то обвиняют, не замечая настоящего «слона», это и обидно, и смешно. Даже если мы не будем работать, жаловаться будут на нас.

Что в нынешние кризисные годы поменялось по части доступности и качества вторичного сырья?

Японское сырье поступает по-прежнему, а европейское недоступно, мы перешли на отечественное, о качестве я уже говорил. Неприятности были, но мы их пережили и забыли.

О цифровой логистике. Эксперимент или направление прорыва?

Ваша Корпорация – крупнейший производитель строительных материалов. Что побудило вас заняться организацией их доставки, почему нельзя было поручить это специализированным компаниям?

Система транспортной логистики создавалась давно – в 2009–2010 годах, параллельно с созданием единого Отдела клиентского сервиса (ОКС).

Хотелось обеспечить качество (установили высокие показатели по уровню сервиса) и надежность перевозки продукции, организовав работу с мелкими и средними перевозчиками так, чтобы им было выгодно с нами работать и они не отказывались от заказов.

У нас сотни отгрузочных терминалов, и мы поняли, что лучше не пускать ситуацию на самотек и самим управлять временем появления транспортных средств в местах погрузки, не отдавая это на откуп дилерам и коммерческим службам разных СБЕ. Нужно было создать непростую связку между производственно-техническими отделами заводов, ОКСом и службой транспортной логистики.

Тем более в Воскресенске люди любят загружаться с 9 вечера до 5 утра, чтобы приехать в Москву к началу рабочего дня, а в Рязани наоборот, с 8 утра до 2 часов дня. За год отгружается более 400 тыс. машин, вот и прикиньте, как непросто разрулить такие потоки, расписывая транспорт по всем терминалам в режиме 24/7.

Задача усложнялась еще и внешними воздействиями, так как нужно контролировать нагрузку на оси – штрафы там впечатляющие. За пару лет мы установили весы на всех заводах, взвешивая каждую приходящую машину полностью и по осям, чтобы не было не только общего перевеса, но и осевой перегрузки.

Пришлось разработать десятки разных схем погрузки (целая служба этим занималась), чтобы максимально полно использовать 90 кубов объема 20-тонного транспортного средства.

Неуклонно росло и количество разных продуктов, загружаемых в одну машину. Сначала было два-три, потом 10–20, когда дошло до 160 (!), я возмутился, сказал «стоп» и попросил установить ограничения. Я называю это «злоупотребление правом». Если загрузка машины занимает три часа, то это не дело.

Когда преодолели основные узкие места, захотелось расширить область применения нашей службы за пределы Корпорации, чтобы через механизм API работать с другими компаниями: «Николь-Пак», нашими дилерами и т. д.

И тут выяснилось, что их программные системы не стыкуются с нашей, а система Транспорт 1.0 слишком массивная и не гибкая. Поэтому решили разработать на новой платформе систему Транспорт 2.0. Долго ее делали, а когда сделали, выяснилось, что это не совсем то, чего хотели.

Поскольку наши айтишники всегда предельно загружены, и, сколько их ни пинай, процесс не ускоряется, я в сердцах решил, что надо создать отдельную фирму «ТН Цифровая логистика» (ТН ЦЛ), нанять специалистов и делать независимый проект вне контура Корпорации.

Появился опытный менеджер А. Петкевич, нашлись профессиональные разработчики и коммерсанты, и, наконец, была создана Master-TMS – современный гибкий продукт со множеством функций и по невысокой цене. Многие крупные отечественные грузоперевозчики им уже пользуются.

Одна неприятность: сами мы не можем им пользоваться, и дело не в продукте, проблема на нашей стороне – нужно вносить серьезные изменения в коды наших систем на базе 1С.

Но ТН же давно перешла от единого программного «монстра» к набору функциональных модулей…

Правильно, перешла. Master-TMS – отдельный функциональный модуль, разработанный с нуля и не несущий никаких грехов прошлых лет. Но проблемы интеграции модулей между собой как были, так и остались. Отвертка есть, шуруп есть, а отверстие под шуруп не просверлили. Поэтому пока эффективно использовать в ТН продукцию ТН ЦЛ мы не можем.

Вы рассматриваете ТН ЦЛ как одно из направлений прорыва (подобно походу в префабы) или это внешний эксперимент, который останется дочерней фирмой, но высоко не взлетит?

Изначально планировалось нечто вроде Яндекс. Такси, которое будет приносить пользу нам самим, параллельно привлекая различных грузовладельцев.

Коммерческий результат, конечно, ожидался скромнее, ведь такси – это розница, и там на порядок больше денег. Но на рынке управления грузоперевозками мы хотели стать первыми или хотя бы одним из лидеров.

Возможно, у нас были завышенные ожидания. Или нужно было больше инвестиций. Или просто не судьба. Надежды еще остались, но, скорее всего, цели придется менять на более скромные.

Если научимся обслуживать хотя бы свои потребности, чтобы ТН ЦЛ обеспечивал перевозку минимум половины наших грузов, тогда будет новая порция инвестиций и расширение команды.

Классический вопрос: что главное в стартапе – команда, технология, продукт, за который не стыдно, или стратегия? Все эти 4 компонента у нас есть, но оказывается, главное – время. Если угадали, стартовали вовремя, то есть шанс, что «полетит».

А нужное время зависит от множества факторов, например, сейчас сильно не хватает транспорта.

В России крупные перевозчики, которые нередко имеют свои цифровые среды, держат 20 % рынка (в Европе – 80 %). А цифровые продукты наподобие нашего Master-TMS хорошо «ложатся» на распределенные рынки. В России как раз такой рынок, где большинство составляют частники и небольшие компании.

ТН ЦЛ для производителя стройматериалов – проект явно непрофильный. Когда-то я наблюдал зарождение этого проекта: сначала он был ориентирован на внешний рынок, потом на ТН, потом и на внешние, и на внутренние задачи. Целеполагание менялось неоднократно, что для непрофильных активов не редкость. С чем это связано?

Мы всегда упирались в нехватку ресурсов и специалистов внутри Корпорации, в вопросы интеграции решений. Из-за этого серьезные проблемы не проговаривались или даже замалчивались. А логистикой интересуюсь не только я, но и наши клиенты и дочерние компании.

Кроме того, есть проблема организации работы с небольшими частными компаниями, так как изначально мы ориентировались на экспедиторов – более крупных игроков этого рынка. Поэтому мы пошли на эксперимент, а получится ли он – не знаю. Разовьется – хорошо, нет – закроем.

Я считал, что удастся создать систему, которая сможет обслуживать интересы Корпорации и продаваться на рынке. Платформа Master-TMS гибкая и стыкуется с разными типами грузовладельцев. Однако не решена проблема привлечения на нее перевозчиков и маркетплейсов, на которых она могла бы зарабатывать, хотя бы окупая сама себя.

А наша логистическая служба (В. Беляев) естественно не горит желанием передавать накопленную базу транспорта в ТН ЦЛ, потому что тогда она разойдется по множеству грузовладельцев. И вместо усиления, мы получим новые серьезные проблемы, ведь мы думали, что за счет своей платформы ТН ЦЛ расширит нашу транспортную базу, а не другие.

Пока проект ТН ЦЛ приносит много расходов и в целом не оправдывает моих ожиданий. Функциональный работающий продукт есть, а коммерческого результата пока нет.

Тем не менее вы продолжаете его финансировать?

Да, он обходится нам примерно в 150 млн рублей в год, но когда я узнал, сколько на подобные проекты тратит Яндекс (30 или 40 млрд рублей в год), то мне стало заметно легче.

Владимир Марков, генеральный директор ППК ТЕХНОНИКОЛЬ
Вылетели на бездорожье, но джип едет

Великое не создается порывом, а представляет цепь постепенно слагающихся малых дел.

В. Ван Гог

Беседу ведет: Игорь Альтшулер

30 лет в одной компании – не замыливается ли взгляд? Ведь вы можете смотреть на ТН только изнутри, но не снаружи?

Конечно, замыливается, куда деваться. Это касается не только работы, но и жизни вообще. Чем старше человек, тем больше у него накапливается стереотипов, шаблонов, представлений о добре и зле. И многие решения принимаются, исходя из этого опыта – накопленного багажа. Молодежь более динамична и пластична, менее зашорена. Я люблю повторять, что шмели не знают, что по законам физики не могут летать (крылья у них слишком маленькие), но тем не менее летают.

С другой стороны, с возрастом появляются критический взгляд и взвешенность суждений, которых молодым не хватает. С годами люди не торопятся с принимать решения, становятся менее подвижными и амбициозными. Как это компенсировать? Например, окружать себя молодежью – пусть предлагают инновации.

За 30 лет вы прошли достаточно кризисов в качестве коммерсанта, директора филиала или руководителя СБЕ. Но последний поток кризисов (2020–2023 годов) вы проходите уже в качестве генерального директора ТН. Есть ли принципиальные отличия в ощущениях (роли-то разные)?

Сейчас я спокойнее отношусь к кризисам. Помогает та самая «замыленность». В кризис 1998 года, когда падал курс рубля, я был директором филиала в Питере. Вот тогда эмоции били через край. Повесил у себя в кабинете круглосуточно работающий телевизор, остро реагируя на все экономические новости и движение курса доллара. Опыта еще не было, и казалось, что сейчас все пойдет наперекосяк.

Серьезный фундаментальный кризис был в 2008 году. Но там уже было значительно меньше эмоций и больше холодного расчета. Зафиксировали «да, кризис», сели и начали составлять планы, которые потом превратились в действия.

Сейчас по большому счету и планов составлять не надо: все возможные варианты действий и так уже сидят в голове. Поэтому, как ни странно, для меня лично нынешний кризис эмоционально легче предыдущих.

Чем больше имеешь в подчинении сотрудников, тем сильнее отстранен от каждого из них. Вынужденно переходишь в другую позицию, глядя на все сверху. Когда руководил филиалом, естественно, переживал за каждого человека. Сейчас, когда в ТН тысячи сотрудников, переживать за каждого физически невозможно. Поэтому концентрируюсь на основных процессах: что, где и как происходит с финансами, ресурсами, движением транспорта. Сначала процессы, потом отношения.

Это не значит, что люди не важны – очень важны, и о них нельзя забывать. Поэтому мы регулярно индексируем зарплату и улучшаем условия труда. Психологию тоже никуда не денешь: кому-то надо сопли утереть, кого-то подбодрить, а кому-то жестко объяснить, что мы не собес и не благотворительная контора.

Много лет вы с коллегами выстраивали системы среднесрочного (скользящего годового) и долгосрочного (пятилетнего) планирования. Я не раз удивлялся, насколько точно вы научились планировать. Фактам было трудно убежать от ваших планов.

Во что сейчас трансформировалась система планирования под ударами внешних обстоятельств? Насколько больше стало импровизации?

Обстоятельства обстоятельствами, но мы стараемся не отказываться от хороших традиций и накопленного опыта. Менеджеры продолжают разрабатывать не только оперативные, но и пятилетние планы, так что в этом смысле система, за которой вы давно наблюдаете, жива-здорова.

Несколько изменилось отношение к долгосрочным планам. Раньше на стратегических слушаниях мы пытались вникнуть, обсудить детали, сформулировать видение будущего. Сейчас споров практически нет: фиксируем, что люди видят дальнейшее движение таким-то образом, принимаем их взгляды и цифры к сведению, а как будет на самом деле – кто ж его знает.

Обсуждать тут можно только оптимизм или пессимизм конкретных личностей. Например, у Сергея Колесникова сейчас превалирует оптимистичный взгляд, у меня – пессимистичный, а в среднем получается что-то похожее на реальность.

Фокус, как в старые добрые времена, опять сместился на шестимесячное планирование. Не так давно мы с Ж. Махоткиной внятно объяснили руководителям СБЕ, что некоторые из них забросили практику ответственного ежемесячного планирования, допуская серьезные отклонения по финансам и остаткам продукции на складах. А это негативно сказывается на балансировке движения денег и товаров в Корпорации в целом.

Сейчас контур оперативного краткосрочного планирования явно важнее, чем стратегического. С финансами у нас нет проблем, но важно вовремя их правильно распределять и перераспределять.

Тем более руководителям СБЕ в нынешней ситуации передано очень много полномочий, прежде всего, в плане принятия оперативных решений. Зачем корпоративному центру (КЦ) в период кризиса брать на себя закупки конкретного сырья или поиск транспорта? Инициативы должны идти снизу, только так мы достигнем желаемого уровня мобильности и гибкости.

Но при такой передаче полномочий вниз возникает немало других проблем и нестыковок: усложняется координация, достижение договоренностей на горизонтальном уровне требует больше времени и сил.

Ну и что? Идеальных систем не бывает. В каких-то ситуациях выгодна централизация, в других – децентрализация. В нынешней – очень важна скорость принятия и реализации решений. Нет какого-то сырья – «ноги в руки и беги, ищи, покупай». Мы регулярно подаем сверху сигналы: «Ребята! Деньги есть, и копеечная экономия, за которую вы бьетесь, оборачивается потерями времени, которое критично». Так что сознательно снижаем уровень бюрократии для ускорения процессов.

Недавно я сам с удивлением обнаружил, что во время кризиса стал в разы меньше подписывать распоряжений, зато стало гораздо больше распоряжений руководителей СБЕ.

В разгар пандемии вы как-то сказали, что вам удается оставаться вне потока, а над потоком. Изменилось ли это состояние и поменялась ли ваша роль в ТН и роль Корпоративного центра (КЦ)?

Я был и остаюсь вне потока. Но есть отдельные направления, такие как интернет-магазин ТН, по которым, не вмешиваясь в конкретные процессы, я формулирую и, если нужно, переформулирую, основные принципы, по которым строится работа этого сервиса, чтобы не терять время на ненужные там дискуссии: «будет так, и все».

Ежемесячно собирается Комитет по продажам, где мы координируем торговые политики и реорганизуем (упорядочиваем, автоматизируем) ретро-бонусные программы, которых у нас слишком много. Добиваемся, чтобы все бонусы имели машиночитаемый алгоритм, чтобы избежать субъективизма, и уже решили эту задачу где-то на 80 %.

Резервы на маркетинговые программы не создавались до момента активации клиентом «псевдо-денежных единиц», которые не отображаются в обязательствах на нашем балансе. Для этого развернули проект «цифровой кошелек». Одна из проблем – ретро-бонусы пока остаются «за балансом». К примеру, мы знаем, что должны по ним 200 млн рублей, но это не отражено ни в каких отчетах. Что это за обязательства, которые не отражаются в учетных системах?

Я хочу, чтобы в ретро-бонусах каждый рубль генерировался за счет чьего-то конкретного бюджета. Сейчас он генерируется «из воздуха», поэтому возникает много безответственных инициатив: «А давайте поощрять клиентов или партнеров еще и за то, и за это…» Я отвечаю: «Давайте, но на чьи деньги, Зин?»

Откуда возник этот вопрос? Бонусы копятся, люди начинают на них «покупать» (точнее, забирать) наши товары. Человек, покупал каменную вату, набрал ретро-бонусов, а на них получил рулонные материалы. Значит, производитель рулонных материалов вместо 100 рублей получил рубль. Это потянуло за собой целый пласт решений.

Возникла необходимость единого цифрового профиля, на который сейчас переходит вся Корпорация. Каждый, кто с нами коммуницирует (клиенты, контрагенты, сотрудники), получает свой цифровой профиль, вокруг которого все и строится. В это обсуждение вовлечены бизнесы, финансисты, ИТ-департамент и еще много разных служб. При этом всплывает масса интересных деталей.

Пару лет назад вы пришли к выводу, что в ТН выстроена самоуправляемая бизнес-машина, которая уверенно движется вперед. Насколько при нынешней тряске она самоуправляема и уверенно движется, учитывая, что прежде ехала по дороге, которая теперь разрушена?

Если пользоваться вашей аналогией, то с асфальтовой дороги мы вылетели на бездорожье. При этом выяснилось, что у нас не капризный легковой автомобиль, а серьезный джип, и он едет. Весной 2022 года был шок, но когда он прошел, мы убедились, что можем двигаться достаточно уверенно и по бездорожью.

Перестройки, перекладки, смещение акцентов в работе заняли определенное время, но в целом прошли безболезненно. Опять же, выручил опыт предыдущих кризисов. Все наши топ-менеджеры давно работают в ТН и пережили немало кризисов, даже находясь еще на уровне замов или линейных менеджеров.

Бывает, и сейчас возникают нервирующие ситуации, потому что надо действовать быстрее. На первый план выходит скорость принятия решений, которая нередко важнее стоимости. А человеку хочется получить лишнее согласование, еще раз все обдумать. И пока он трясется над копеечкой, инфляция съедает пять, например, в динамике цен на оборудование.

Качели геополитики, потребительского спроса, валютных курсов – звучит как тренировки космонавтов, которых качают во всех плоскостях, проверяя на выживаемость. Как реагирует ваш вестибулярный аппарат на целый клубок нестабильностей? Удается ли сохранять устойчивость и стабильность внутри ТН?

«Замыленность», о которой мы говорили, здесь играет положительную роль, повышая уровень стрессоустойчивости. Весь мир вокруг трясется, а внутри ТН трясет несильно. Несмотря на то что приходится реорганизовывать целый ряд процессов, я не замечаю в людях паники и упаднических настроений.

Некоторые наши топ-менеджеры гораздо сильнее страдали в те годы, когда крупные западные компании только заходили на отечественный рынок. Вот тогда были всплески паники: «Все пропало, что делать?» А сейчас любые перемены народ воспринимает спокойно и особо не рефлексирует. Может, внутреннее беспокойство у кого-то и есть (это черта характера), но наружу оно не выплескивается.

Конечно, тому же А. Ларцеву, который потратил много сил и времени на проработку интересных проектов приобретения бизнесов в Турции или Египте, может быть обидно, когда совладелец Корпорации решает, что в ближайшие лет пять мы туда не пойдем, у нас и других дел хватает. Но стратегические приоритеты – это особая тема. В целом ТН не штормит.

В любой кризисной ситуации есть простое правило: делай то, что умеешь делать хорошо, и не поддавайся панике. Весной 2022 года у меня был период, когда впору идти к психологу. Но справился сам, ведь организм пластичен.

Нужно помнить, что есть вещи, на которые ты повлиять не можешь. Значит, надо найти в себе спокойствие, чтобы принять их к сведению, свыкнуться с ними, а силы направить на изменения, которые в твоей власти. И тут приходит черед мудрости, чтобы отличить одно от другого. Надеюсь, что за много лет мы с коллегами чему-то научились в этом плане.

Когда несколько лет назад мы с вами и Е. Войловым собирали книгу «Бремя сервиса? Время сервиса» [3], то увеличение числа, глубины и связанности сервисов представлялось магистральной линией развития ТН на долгие годы. Теперь внешняя ситуация кардинально поменялась. Как это повлияло на отношение руководства Корпорации к сервисам?

У меня лично их приоритет снизился. Материальные вещи, которые можно пощупать, снова вышли на первый план. В ситуации нестабильности народ начинает откатываться назад в развитии. У тревожного человека снижается уровень интеллекта, потребностей и желаний.

К примеру, сейчас у нас дефицит по каменной вате и XPS, вот-вот в дефиците окажутся и другие ключевые материалы, какие уж тут сервисы? Надо быстро доводить до максимума существующие производственные мощности, покупая задешево интересные рыночные активы и встраивая их в свою систему.

Это не значит, что сервисы не востребованы – они нужны, и понижать их уровень нельзя, как и градус в застольях. Но безудержно развивать их явно не время.

Значит, сейчас снизился приоритет сервисов, важнее борьба за сокращение дефицита и выгодные аквизиции конкурентных активов. Что еще изменилось в акцентах оперативного управления?

Когда мы бюджетировали 2023 год, я всем «зарезал» увеличение бюджетов. Действовал жестко: «Вот тебе такой же бюджет как в 2022 году, иди и работай – год кризисный», хотя людей, активов и задач стало больше. Прошло полгода, и руководители двух СБЕ уже признали, что идея была хорошей.

У людей появился шанс переосмыслить, что и как они делают, и сколько это должно стоить. Оказалось, что можно теми же силами делать на 30 % больше, а серьезно сократив затраты на конкретный проект, мы не увидели ухудшений.

«Хотелки» в начале года у руководителей СБЕ и функциональных служб были впечатляющими («надо же развиваться»), так что холодный душ пошел на пользу. Сейчас я отпускаю вожжи, но аккуратно и потихоньку. При этом мы опережаем планы по всем показателям, так что по итогам 2023 года изрядно сэкономим.

Кто или что приятно или неприятно удивило вас в 2020–2023 годах: клиенты, сотрудники, поставщики, торговые партнеры, власти?

Давайте разделим внешний и внутренний контур. В каком-то смысле приятно удивили сотрудники: я ожидал волнений, истерик, но не дождался (единичные всплески не в счет). Это радует и вдохновляет: вокруг штормит, а Корпорация движется нормально. Коллектив оказался собранным и устойчивым к внешним воздействиям. Даже при планировании бюджетов люди проявляли понимание, нормально воспринимая аргументы.

Приятно удивил экономический блок правительства. Обычно строительный сектор большую часть года страдал от бюджетного недофинансирования (за первое полугодие, бывало, исполнялось порядка 20 % статей затрат), а сейчас все исполняется в срок и с профицитом.

Более того, правительство начало наконец воспринимать инициативы снизу, в том числе от бизнеса, и оперативно на них реагировать. Пожалуй, впервые обратили внимание на многочисленные проблемы бизнеса, связанные с валютными ограничениями, работой с особо опасными объектами, объемом разрешительной документации и т. п., и сделали ряд послаблений.

Если бы мы покупали такого конкурента как URSA в «мирные» времена, то антимонопольщики житья бы нам не дали. Когда-то при покупке Isovol мы мучительно проходили подобный кейс, и сделка заняла 7 месяцев.

В Европе ряд клиентов «отвалилились» по идеологическим причинам, но на самом деле ушли считанные единицы. Зато удивило то, что в 2022 году европейские активы ТН даже не потеряли в выручке.

Сейчас больше проблем с логистикой (как провезти оборудование или сырье), чем с оставшимися поставщиками. Удивительный пример: на польской границе тормознули оборудование для нашего казахстанского завода. Там удалось вернуть оборудование поставщику, и теперь оно поедет «вокруг света».

Что еще удивило в логистике и финансовой сфере?

В логистике была невероятная чехарда. Изначально контейнер, стоивший 5 тыс. долларов, вдруг стал стоить 15, потом 25 тыс., а затем цены откатились назад. Это нервировало. Было стойкое ощущение, что на нас явно наживаются.

Есть вещи, выходящие за рамки обычной логики. Например, турецкая лира дешевела быстрее рубля, при этом цены на отдых в Турции (в долларах!) выросли более чем в два раза. Турки, конечно, коммерсанты от Бога.

Санкции закрыли все возможности для международных перевозок, но транспорта у нас меньше не стало. Казалось бы, внутрироссийские перевозки от этого только выиграют? А нет, не угадали. В сфере перевозок серьезный кризис, связанный и с СВО, и с тем, что целый ряд направлений закрыт для передвижения.