Текст книги "Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим"

2.6 Анализ последствий управленческих решений

Участникам первого соревнования были предложены определенные управленческие решения, от них же требовалось оценить эти решения с точки зрения их возможных последствий: как положительных, так и отрицательных, как близких, так и отдаленных во времени.

В частности, предлагалось такое задание.

Принято решение позволить подчиненным снижать размер премии своим заведующим отделами, если по мнению подчиненных заведующие недостаточно хорошо выполняли свои обязанности.

ЗАДАНИЕ: оцените последствия этого решения, заполнив следующую матрицу:

Подобно тому как у каждого руководителя есть более или менее осознанное представление об идеальной организации, так и у каждого участника есть некоторое представление об идеальном руководителе. Это представление во многом определяет его поведение на конкурсе. Кроме того, представляя себе, каким рисуется образ идеального руководителя членами жюри, многие из участников вольно или невольно пытаются подстроиться под него.

Идеал руководителя эпохи конца 70-х – начала 80-х гг. (эпохи «расцвета застоя») представляется неким двуликим Янусом: лицо, обращенное к начальству являло четкого, подтянутого, готового к выполнению любого распоряжения офицера; на подчиненных же взирал чуть усталый, отягощенный важными делами, строгий, но заботливый отец.

Желание войти в образ «офицера» сильно сказывалось на выполнении данного задания. Участник выходил и четко «докладывал»: «Никаких отрицательных последствий ни в близком, ни в отдаленном будущем я не вижу!»

Далее он говорил о положительных последствиях, но это было уже малоинтересно. Так и хотелось тут же сказать: «Садитесь! Два!»

Если человек способен видеть лишь одну сторону медали, это значит, что адекватно оценивать последствия управленческих решений он не в состоянии. Если только, конечно, это не попытка угодить членам жюри, подстроиться под их предполагаемые ожидания.

Искусство управлять предполагает умение превратить «минус» в «плюс» для себя (и «плюс» в «минус» – для противника). Хотя мы не проводили специальных исследований на этот счет, но лично у меня сложилось такое ощущение, что результат выполнения этого, в общем-то несложного, задания хорошо коррелирует с исходом соревнований в целом: как правило,

побеждает тот, кто способен всесторонне оценить последствия своих решений.

Однако были следствия управленческих решений, которые практически всегда упускались из виду участниками соревнований. Это рост или падение авторитета предприятия в городе, регионе (т. е. имидж, престиж фирмы). Очевидно, ориентация руководителей среднего звена на престиж организации в те времена отсутствовала или была отодвинута на задний план.

Как и в жизни, типичной ошибкой являлось грубое нарушение последовательности решения задачи: начинают с оценки решения – плохое оно или хорошее. Допустим, решили, что плохое. Тогда эта оценка принимается за основу, под которую подгоняется весь дальнейший анализ. А требуется как раз обратное: оценить все возможные последствия, а не решения в целом.

И вообще: не может быть «правильного» решения управленческой ситуации, изложенной на бумаге в нескольких строках. Может быть только сценарий ее решения, содержащий или не содержащий ошибок, на которые мы, на нашем уровне знаний, могли бы указать.

Представьте, что вам предложили ознакомиться с результатами расчетов «даты рождения последнего жителя Земли». Вам трудно судить об этой проблеме, но если, заглянув в эти расчеты, вы обнаружите несколько арифметических и логических ошибок, у вас не будет сомнений в том, что и окончательный результат, во всяком случае, неверен.

Когда участник ищет выход из ситуации, важен не результат, а сценарий, путь, по которому он идет, ошибки, которые он при этом допускает. При анализе последствий мы имеем дело с готовым решением и не можем проследить ход рассуждений, ему предшествующих. Макс Вебер в свое время указал на то, что

под спорами о средствах нередко скрываются разногласия в целях.

Имея дело с социальными проблемами, нельзя как в математике, физике или химии, идя разными путями, неизбежно придти к одному и тому же результату. Поэтому, не зная пути, каким это управленческое решение получено (какие при этом обстоятельства и соображения были приняты во внимание), мы не можем до конца его понимать, не можем «с порога» его отбрасывать или поддерживать.

Предложенное выше решение, последствия которого требовалось оценить, относится как раз к тем, которые охотно отвергаются «с порога»: ну как можно, чтобы подчиненные определяли размер премии начальников?! Начальник перестанет тогда быть начальником, подобно тому как должностному лицу трудно в полной мере выполнять свой долг после принятия взятки. (Справедливости ради следует оговориться, что в последние годы взятки чаще стали брать за выполнение служебного долга.)

Попробуем же выявить положительные последствия данного решения. Заведующий отделом, от которого не зависело установление данного порядка, может начать действовать с оглядкой на мнения подчиненных, приспосабливаться к ним, а может не приспосабливаться, держаться своей линии, словом держаться достойно. А разве выявление достоинств руководителя не есть положительное следствие данного решения?! Да и сами подчиненные, получив в руки этот рычаг воздействия на своего руководителя, разве не проявят, применяя этот рычаг, свои достоинства?!

А если это решение плохое, разве оно не интегрирует коллектив на базе понимания, что оно плохое?! А если не интегрирует, то, возможно, дифференцирует по признаку различного отношения к данному решению. Известному в прошлом политическому деятелю и социальному технологу Владимиру Ленину принадлежит афоризм:

прежде чем объединиться, надо размежеваться.

Как видим, положительных последствий может быть достаточно много. Их обнаружение требует времени, но и только. Опыт подсказывает, что как только руководитель, который ранее не видел никаких положительных последствий данного решения, узнает, что авторитетное для него начальство именно это решение поддерживает, диапазон видения последствий для него сразу расширяется.

То же самое можно сказать и об отрицательных последствиях.

Руководитель, увлеченный принятым решением, не склонный анализировать все последствия, искренне считающий, что «в данном случае отрицательных последствий просто нет!», может стать опасным для общества человеком, видящим врага во всяком, кто ожидает каких-либо отрицательных последствий этого замечательного решения.

В природе не существует управленческого решения, которое имело бы только положительные или только отрицательные последствия, с чьих бы позиций мы эти последствия не рассматривали.

2.7 Активный диалог

На первых наших соревнованиях диалог проходил довольно живо, можно сказать, даже излишне весело. Очевидно, из-за малого числа участников создалась очень непринужденная атмосфера. Тем не менее обнаружились тенденции, которые затем проявились и в дальнейших конкурсах, что послужило причиной отказа от активного диалога при проведении конкурсных отборов.

Чтобы было ясно, о чем идет речь, обратимся к конкретному примеру. Исполняющий роль начальника получает задание.

Вы, заведующий отделом, пригласили на беседу своего заместителя с тем, чтобы сообщить ему неприятную новость, о которой он ничего не знает, а именно: что, несмотря на ваше клятвенное обещание дать отпуск в июне, ему все же придется отдыхать по графику, т. е. в августе.

Он только что организовал (в соответствии с вашей договоренностью) досрочное выполнение работ по теме Y и теперь в приподнятом настроении ждет, что Вы, как и договаривались, с понедельника предоставите ему отпуск.

Вы этого не можете сделать, так как только что Вашей жене удалось достать исключительно желанную «горящую» путевку за границу именно на июнь и, если Вы откажетесь от поездки, она Вам этого никогда не простит. Июль же Вашего зама не устраивает и август тоже, как Вам хорошо известно. Одновременно с замом Вы, понятное дело, отдыхать не можете, директор на это никогда не пойдет.

Дело осложняется тем, что у Вас сегодня день рождения, на который Вы уже пригласили своего зама вместе с женой.

Вам хотелось бы убедиться, что, несмотря на крайне неприятное для них известие, они все же придут.

ЗАДАНИЕ: сообщить заму данное неприятное для него известие и получить от него подтверждение, что они с женой к Вам на день рождения таки придут. Чем естественнее будет вся беседа и чем естественнее Вы достигнете поставленной цели, не испортив отношений с замом, тем ближе Вы к победе. Как только Вам удастся получить у него подтверждение этого, можете выходить из разговора, сославшись на то, что Вам нужно идти к директору.

ВАША ФРАЗА ПЕРВАЯ.

Второй участник диалога, играющий роль подчиненного, получает свое, несколько иное задание.

Вы – заместитель заведующего отделом, который пригласил Вас к себе «поговорить».

Вы собираетесь с понедельника (т. е. с 3 июня) в отпуск. Вообще-то по графику у Вас отпуск в августе, но по семейным обстоятельствам Вас устраивает только июнь. Чтобы заведующий отпустил Вас в июне, Вы обещали досрочно выполнить важную работу по теме Y. Это Вам удалось, и теперь Вы хотите, чтобы в ходе разговора (тема его Вам пока неизвестна) начальник «подмахнул» Ваше заявление на отпуск.

Заодно Вы рассчитываете договориться, чтобы он сам отнес это заявление директору, когда пойдет к нему по другим делам. Сами Вы – директора терпеть не можете: недавно он в присутствии заведующего назвал Вас «тряпкой». Тогда Ваш начальник промолчал, а мог бы за Вас вступиться.

Вы раздумываете, идти ли сегодня с женой к нему на его день рожденья: уж очень много забот перед отпуском! А Вы обещали прийти, да и подарок уже куплен. Скорее всего, Вы решите идти: настроение у Вас хорошее, удалось досрочно выполнить работу, с понедельника – отпуск, а показать свой мужской характер еще представится случай.

Теперь идите к своему начальнику с «заявлением на отпуск» (с листом бумаги) в руке.

ЗАДАНИЕ: получить в Вашем присутствии на «заявлении на отпуск» (на вашем листе бумаги) положительную резолюцию Вашего начальника и, желательно, его обещание сходить с Вашим заявлением к директору. Чем больше в предстоящем разговоре Вам удастся показать, что Вы не «тряпка», а просто спокойный и выдержанный человек, тем Вы ближе к победе.

ПЕРВЫМ НАЧИНАЕТ РАЗГОВОР ВАШ НАЧАЛЬНИК.

Основные ошибки, которые делали участники диалога, состояли в следующем.

1. На поставленную в диалоге цель кидаются, как бык на красное, вынуждая партнера сказать «нет», вместо того чтобы гибким маневрированием понудить его несколько раз согласиться, прежде чем приступить к основному вопросу.

2. Не отслеживают свою роль и роль партнера, не держат партнера в рамках отведенной ему роли, скатываясь к «внеролевому» спору.

3. Стремятся для демонстрации своего превосходства «утопить» партнера вместо того, чтобы реально проявить это превосходство «вытащив его из воды».

4. Вводятся новые обстоятельства, уточняющие ситуацию, только тогда, когда непосредственно нужно их использовать, а не заблаговременно, когда это удобно и не раздражает партнера.

5. «Зацикливаются» на одном и том же, расценивая сговорчивость, поиск компромисса как проявление слабости, «потерю лица».

6. Неконструктивно ведут диалог, постоянно перебивая партнера, мешая ему выиграть вместо того, чтобы помочь ему проиграть. От этого диалог теряет стратегическое развитие и уподобляется игре в пинг-понг.

7. Не фиксируют в диалоге точки, о которых договорились и на которые можно потом опереться. Ведут диалог как бы на одном дыхании, вследствие чего трудно произвести маневр без опасения скатиться к самому началу.

Однако ошибаются не только соревнующиеся, но и те, кто наблюдает за ходом диалога.

Теоретически должны сравниваться между собой участники, имеющие одно и то же задание, одну и ту же роль и участвующие в разных диалогах. Практически же, вольно или невольно, сопоставляют партнеров, ведущих один диалог и играющих разные роли: один – начальника, другой – подчиненного.

Сравнение же исполнителей одинаковых ролей не очень-то получается, поскольку своеобразие личности перевешивает роль в диалоге.

Есть и еще один эффект. Умозрительно кажется, что в диалоге преимущество на стороне «начальника». Это представление взято нами из жизни, где такое преимущество (своего рода фора) есть. А вот при инсценировке фора нередко оказывается у «подчиненного». Это происходит, если исполняющий роль «подчиненного» проявляет себя смелым, независимым, остроумным и смотрится лучше, увереннее в себе. Как в потасовке между мальчишками, часто исход дела решает не сила, а кураж.

Члены жюри и публика, наблюдая за диалогом и обнаруживая, что «начальник» не способен подчиненного «положить на лопатки», делают ошибочный вывод, что или «начальник» слаб, или «подчиненный» – твердый орешек.

В то же время, если «подчиненный» хорошо понимает свою роль именно подчиненного (а искусный руководитель должен уметь делать это), то его партнер, играющий роль «начальника», начинает чувствовать себя увереннее, у него разворачиваются плечи, крепнет голос, и он обретает симпатии жюри. И все потому, что «подчиненный» соблюдает служебную этику и ведет себя как должно.

Почему же в жизни служебная этика, как правило, соблюдается подчиненным, а в активном диалоге – нет? Потому, что после жизненного диалога наступит «завтра», когда за нарушение служебной этики придется отвечать, придется с тем же начальником и дальше иметь дело, к тому же начальнику обращаться с просьбой и т. д. А в активном диалоге как конкурсном задании это «завтра» никогда не наступает: закончился диалог – закончились и роли.

Только очень опытное жюри умеет различить, где заканчивается соблюдение служебной этики и начинается слабость, где остроумие и находчивость граничат с бестактностью. При обычном жюри оценки «с точностью до наоборот» почти неизбежны.

Вот почему оценки диалога могут быть самыми неожиданными.

Как-то я беседовал с одним из зрителей, с интересом наблюдавшим за диалогом руководителей. Соперники были ему незнакомы, он не видел предыдущих конкурсов, так что мог судить об участниках только по диалогу.

После того как диалог закончился, я спросил его:

– Как ты думаешь, кто из них сильнее?

– Конечно, этот!

– А кто сильнее как руководитель?

– Конечно, тот!

Все сказанное не означает, что диалог мало что дает для оценки личности руководителя. Дает он много, и как раз в этом его специфика. Много – в смысле многомерности оценки: в диалоге видны характер, особенности поведения, выдержка, находчивость и другие качества, важные для руководителя. Это обстоятельство часто вызывает расхождения в оценке членов жюри. Бывают все же случаи, когда в диалоге преимущество одного из участников настолько очевидно, что члены жюри даже не интересуются оценками друг друга, понимая, что двух мнений быть не может.

Мы уже давно используем диалог лишь для обучения. Однако на развалинах диалога, не выдержавшего испытания как вид конкурсного задания из-за крайней «нетехнологичности» процедуры его оценки, выросли чудесные цветы: деловая игра «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ», тренинг «ПАЛОЧКИ», «ПАРАТЕАТР» и «УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЕДИНКИ».

2.8 Обращение наверх

Этот первый конкурс произвел на участников и всех причастных весьма глубокое впечатление. Меня же поразило, как много управленческих ошибок сделали участники. Когда работаешь вместе или рядом с другим руководителем, тоже нередко возникает ощущение, что он ошибается. Но полной уверенности в том, что это именно ошибка, все же нет. Нет потому, что ты всегда можешь не знать о каких-то его обстоятельствах и мотивах.

Ведь всякая жизненная управленческая ситуация уникальна и конфиденциальна. Ее можно описать в двух словах, можно – на двух страницах, а можно – и на ста. Мой опыт управленческого консультирования убедительно показал, что нередко, по мере консультации, клиент, чувствуя все большее доверие, начинает сообщать такие детали, которые переворачивают всю картину мира и радикально меняют содержание рекомендаций.

Конкурсное задание, в отличие от жизненной ситуации, всегда конечно, в нем нет недосказанности, поэтому управленческая ошибка становится обнаженной в своей очевидности, она выглядит яркой и грубой, зияет, как пятно от красного вина на белом платье.

Наблюдая ошибки наших руководителей, я оказался лишенным права на незнание того, что я могу оказывать им реальную помощь, обучая их и им подобных. И я почувствовал себя, и уже упоминал об этом, как врач (скажем скромнее, санитар) на поле боя. Это чувство переросло в осознание морального долга: надо открывать школу менеджеров.

Однако в то время в нашей стране такого рода школа оказалась бы идеологически неприемлема, а значит, такая затея неминуемо и жестко обернулась бы против ее автора.

Не приняв никакого решения, я отправился на курсы повышения квалификации по интересующей меня тематике в качестве слушателя.

Умер Брежнев.

Я был на занятиях и узнал об этом во время перерыва. «Не может быть! – думал я. – Не может целая эпоха, конца которой многие из нас не могли дождаться, а иные и не дожили, закончиться так просто, так буднично…»

В декабре 1982 г. я написал письмо Андропову (тогдашнему генеральному секретарю компартии – «лидеру страны»), где осторожно намекал, что необходимы радикальные перемены в подготовке управленческих кадров (в частности, организация по всей стране школ менеджеров), иначе власть партии может рухнуть под натиском рыночных отношений.

Месяца через два-три меня пригласили в ЦК Компартии Эстонии к заведующему промышленным отделом, который, сразу перейдя со мной на одностороннее начальственное «ты», сказал следующее:

«С твоим письмом ознакомились в экономическом отделе ЦК КПСС. Они не отринули твои предложения. Их почему-то заинтересовали какие-то “менеджеры”, что-то ты там об этом написал. Мы тут ничего не поняли: какие такие менеджеры… расскажи в двух словах, что это такое?! А то надо им в Москву что-то отвечать… И подготовь нам проект ответа покруглее…»

Единственным результатом моего письма явилось ощущение, что если я открою школу менеджеров, то едва ли меня за это уж сильно строго накажут.

И оказался почти прав.

2.9 Без персонала и ресурсов

Поскольку рассчитывать на помощь государства не было оснований, требовалось найти некое нетривиальное решение социально-технологической конструкции школы менеджеров:

1) не требующее для своего воплощения начального капитала;

2) не требующее собственных помещений;

3) осуществимое без поддержки вышестоящих «инстанций»;

4) не противоречащее существующему правопорядку;

5) не зависящее от личных качеств реализующих его людей (за исключением автора, разумеется);

6) способное противостоять возможным недружественным воздействиям «отдельных элементов окружающей среды»;

7) заключающее в себе возможность неуклонного восходящего саморазвития.

Для того чтобы найти подходящее решение, надо определить для себя,

что именно должно накапливаться

в результате «восходящего саморазвития», что должно быть на выходе.

• Ультрасовременное комфортабельное здание, начиненное первоклассной техникой, с вывеской «школа менеджеров»?

• Игровое государство с территорией, окруженной неприступным забором, садами, домами, аэропортом и пристанью?

• Сплоченный многочисленный коллектив деятельных квалифицированных личностей?

• Некий социальный институт в государственной системе, имеющий в различных отраслях и регионах страны материальное, организационное и техническое воплощение?

• Просто – призрак, миф?

Дом можно отнять, государство – разгромить, люди могут рассориться, социальный институт можно упразднить, миф – развеять. Что тогда? Придется начинать все сначала.

Но второй раз начинать легче, поскольку известно, как делать. А в сто второй раз – еще легче. Ведь остается социальная технология. Именно она и является самым благодарным объектом аккумуляции. Используемая конкретным человеком, который держит ее в голове, она превращается в персонал-технологию.

Но персонал-технология не может развиваться полноценно, если не обогащается в ходе практической реализации. С другой стороны, известно – «в одну и ту же реку нельзя войти дважды» – персонал-технология никогда не может быть применена дважды в одном и том же виде. Каждый раз тот, кто применяет ее, изменяет себя, свой авторитет, имидж, отношения ближайшего окружения. В этом отличие персонал-технологии от социальной, обезличенной технологии. Для персонал-технологии, как для всего живого существа, опасность гибели особенно велика в «детском» возрасте. Подобно улитке, она должна иметь возможность развертываться в материальном пространстве в определенной форме – обозначим эту форму как параорганизация – и свертываться, прятаться при малейшей опасности. Предпослав термину «организация» греческое «пара» (para – возле, при), мы тем самым указываем, что параорганизация не имеет собственных ресурсов, а использует куски и возможности «соседних» организаций.

Рассматривая нашу школу менеджеров как параорганизацию, можно сказать, что это не школа людей, а школа технологий, которые, по мере необходимости, наполняются людьми или пустеют, как наполняются или пустеют коридоры обычной школы. Поэтому школа не должна иметь постоянного персонала, и вообще не должна быть как-либо, юридически или физически, связана с конкретным персоналом. Связь с персоналом может осуществляться только технологически: тому или иному человеку может быть приятно выполнить последовательность действий, составляющих одну из технологий школы, подобно тому как бывает приятно прогуляться по красивой аллее, но жить на аллее никто не собирается.

Общее направление кадрового движения в школе таково: от социальной технологии к персонал-технологии, т. е. от объекта технологического воздействия к его субъекту. Иначе говоря, персонал преподавателей школы должен естественным образом составляться из ее слушателей. Грань между преподавателем и слушателем должна быть подвижной, почти условной:

сейчас командую я, а теперь мне надо уйти, покомандуйте дальше вы!

Для того чтобы слушатель легко мог становиться преподавателем, требуется максимальная технологизация преподавательского искусства. А это значит, что преподаватель является, по существу, инструктором. Поэтому было декларировано, что в нашей школе менеджеров нет преподавателей, а есть инструкторы.

Инструктор может быть плохим – неопытным, а может быть хорошим – опытным. Инструктор становится хорошим, обучаясь. Он обучается обучая и обучает обучаясь. Образуется структура, подобная матрешке: школа в школе, которая в школе… Так должна строиться генерация кадрового потенциала.

Мы говорили, что школа как параорганизация не должна иметь своих ресурсов. Но сказать, что она совсем не имеет ресурсов, было бы неправильно.

Ее основной (и при умелом использовании – значительный)

ресурс заключается в отсутствии ресурсов.

Более того, отсутствие ресурсов – это и важная составляющая технологии обучения, поскольку одним из основных предметов обучения как раз и является искусство работы без ресурсов.

Можно взять вещь в аренду, а можно – на хранение. В первом случае платите вы, во втором – платят вам.

Можно дать рекламу, а можно – поделиться информацией со СМИ. В первом случае платите вы, во втором – платят вам.

Можно взять консультацию. А можно взять консультанта на практику. В первом случае платите вы, во втором – платят вам.

И так далее.

Грань, отделяющая заказчика от исполнителя, клиента от мастера – очень тонкая, особенно в условиях учебной деятельности, ибо подлинное обучение возникает тогда, когда учитель и ученик обучают друг друга.

Отсутствие ресурсов резко снижает издержки производства, устремляя их к нулю. Отсутствие ресурсов устраняет угрозу их потери. Угроза потери увеличивает ресурс, заключающийся в отсутствии ресурсов.

При хорошей организации производства и поставщик материалов, и мастер, и рабочий, и клиент довольны самим фактом участия в нем. Еще Марк Твен заметил:

есть в Англии такие богачи, которым нравится в летнюю пору править почтовой каретой, запряженной четвериком, потому что это стоит им бешеных денег; а если бы они получали за это жалованье, игра превратилась бы в работу и потеряла для них всякий интерес.

Секрет превращения отсутствия ресурса (антиресурса) в ресурс скрывается в превращении работы (дела) в игру (в деловую игру).

Думаю, найдутся читатели, которые в такого рода превращениях антиресурса в ресурс усмотрят некое лукавство, нечто морально неприемлемое. Но такая позиция не будет, к сожалению, проявлением высоких моральных устоев, а лишь немного инфантильным самообманом.

Квалифицированный интеллектуальный труд, каким является принятие управленческих решений, создает несоизмеримо большую стоимость, чем даже высококвалифицированный физический труд. Кокетливое непонимание этой очевидной истины интеллектуалом Карлом Марксом, жившим за чужой счет, вынесло его теории смертный приговор.

Именно поэтому возможен и морален обмен антиресурса на ресурс, когда антиресурс помещается в конкретные условия (в конкретный социально-технологический контекст), создаваемые квалифицированным управленческим решением, и обменивается или продается вместе с ним.