Текст книги "Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией"

41

Единовластие учреждается либо знатью, либо народом, в зависимости от того, кому первому представится удобный случай. Знать, видя, что она не может противостоять народу, возвышает кого-нибудь из своих и провозглашает его государем, чтобы за его спиной утолить свои вожделения. Так же и народ, видя, что он не может сопротивляться знати, возвышает кого-либо одного, чтобы в его власти обрести для себя защиту.

Возникает вопрос: зачем знати или народу возвышать кого-то одного? Разве группа людей не более авторитетна, сильна и убедительна, чем один человек?

Здесь мы имеем дело с четырьмя социально-технологическими механизмами.

1. В любой группе так или иначе, в жесткой или мягкой степени, открыто или скрытно происходит борьба амбиций и борьба за роль лидера, в результате чего групповые решения, направленные на защиту интересов группы в целом, и особенно в экстремальных ситуациях, часто оказываются менее эффективными, чем индивидуальные решения лидера группы.

2. Именно в экстремальных ситуациях, когда крайне важна скорость и принятия, и реализации решений, единоначалие значительно эффективнее демократических методов управления.

3. Люди верят, что человек, захвативший власть в группе, намного успешнее и опытнее ее рядовых членов, что он обладает некой управленческой тайной, харизмой, даром и пр., в силу чего группа или толпа добровольно подчиняется ему охотнее, чем группе управленцев.

4. Поскольку члены группы не равны между собой по знаниям, навыкам, информированности, моральным и волевым качествам, то рано или поздно, так или иначе, в группе появляется лидер, чьи решения начинают доминировать.

Сильную успешную личность люди могут обожествлять, а сильную успешную управленческую команду могут уважать, но обожествлять не будут.

42

Поэтому тому, кто приходит к власти с помощью знати, труднее удержать власть, чем тому, кого привел к власти народ, так как если государь окружен знатью, которая почитает себя ему равной, он не может ни приказывать, ни иметь независимый образ действий. Тогда как тот, кого привел к власти народ, правит один, и вокруг него нет никого или почти никого, кто не желал бы ему повиноваться.

Управлять теми, кто считает себя равными руководителю, значительно труднее, чем теми, кто признаёт его превосходство над собой – либо личностное, либо должностное, если, конечно, должностное превосходство не чисто номинальное, а обеспечено механизмом реальной власти. Под властью мы понимаем возможность оперативно и гарантированно обратиться за помощью к внешнему ресурсу, каковым может являться оружие, полиция, толпа и пр. Именно поэтому руководителю часто бывает трудно управлять находящимися у него в подчинении друзьями и близкими родственниками.

Кроме того, и в личных, и в деловых отношениях всегда в скрытом виде присутствует проблема заменимости партнера: насколько ты для меня незаменим? Незаменим в данную минуту, ситуативно или во всем обозримом будущем?

От решения этих вопросов прямо зависят ролевые и межличностные отношения. Руководитель, в чьей легкой заменимости убеждены подчиненные, весьма ограничен в своих возможностях управления ими. Именно поэтому многие руководители поддаются искушению избавляться от своих сильных подчиненных, чтобы самому стать незаменимым.

Не только руководители стремятся стать незаменимыми, но и все те, кого устраивает та роль, которую они играют и которую опасаются утратить. Многие пути и способы решения различных проблем, в том числе и весьма замысловатые, обусловлены желанием стать незаменимым.

В инструментальной кладовой работают посменно две кладовщицы – Света и Надя. Света работает давно, а Надя – всего полгода.

Когда работает Надя, к ней стоит очередь за инструментом, рабочие то ругаются на ее темп работы, то подсмеиваются над ней. Когда работает Света, очереди практически не бывает: любой инструмент или приспособление она находит и выдает мгновенно! Рабочие ее уважают.

Все дело в том, что Света специально установила такое сложное и запутанное расположение инструмента в кладовой, что быстро отыскать нужный инструмент может только она. Она – просто незаменима!

Когда к власти приходит ставленник народа, то никто другой из элиты не может сравняться с ним в народной поддержке и, стало быть, составить ему конкуренцию. В то же время ни один выходец из народа также не может составить конкуренцию представителям управленческой элиты по понятным причинам – отсутствию управленческого опыта и знаний, недоверию народа к равному себе.

43

Кроме того, нельзя честно, не ущемляя других, удовлетворять притязания знати, но можно – требования народа, так как у народа более честная цель, чем у знати: знать желает угнетать народ, а народ не желает быть угнетенным.

Почему вожделения знати ненасытны? Потому что ее представители отличаются жадностью? Не совсем так.

Те, кто находится в самом низу социальной пирамиды, ценят не относительное, а абсолютное богатство. Важно, чтобы именно вашей семье хватало денег на жилье, еду, лечение и образование детей. Чем больше денег, тем лучше, но главное, чтобы их хватало – хватало и сегодня, и завтра, и послезавтра. А тот факт, что у кого-то рядом чего-то больше и лучше, хоть и не доставляет радости, но не настолько важно!

На вершине социальной пирамиды, где и так у всех всего в избытке, важно не абсолютное, а относительное богатство – так сказать, «место в рейтинге Forbes». Важно быть именно богаче других! А это значит, что гонка за место не прекращается никогда, поэтому «много власти и денег не бывает никогда»!

Проведем аналогию со спортом. Большинство людей занимается бегом ради здоровья. И им не так важно, насколько быстро они бегают, быстрее или медленнее других. Но если человек способен бегать очень быстро, ему становится интересно, и он не прочь принять участие в соревнованиях по бегу. Если он начинает занимать первые места в соревнованиях различного масштаба, у него появляются амбиции стать лучшим бегуном в мире. Он начинает следить за успехами конкурентов, которых даже знает по именам.

Именно «место в рейтинге» богатства или власти важно само по себе, оно дает уверенность в завтрашнем дне, доступ к телу правителя и безнаказанность. Источником же постоянно возрастающего богатства и власти является или народ, или возможность перераспределения богатства и власти в свою пользу среди себе подобных.

Также и в компании: для тех, кто находится в самом низу организационной пирамиды, важен размер зарплаты и другие возможности в их абсолютном выражении, а наверху – важно не сколько, а важно, чтобы было больше, чем у других! У таких людей есть два источника власти и денег: или побуждать и заставлять своих сотрудников работать больше и лучше, или заниматься перераспределением в свою пользу среди себе подобных. Второй путь многим кажется более быстрым и надежным, как и воровство, которое выглядит кратчайшим путем к богатству и власти, но сопряжено с опасностями. Но воровство закон запрещает, а внутрикорпоративную борьбу – нет! Закон в этом случае молчит.

Отсюда – непрекращающаяся внутрикорпоративная борьба за деньги и власть, за «близость к телу», которая заметно снижает эффективность компании в целом.

44

Сверх того, с враждебным народом ничего нельзя поделать, ибо он многочислен, а со знатью – можно, ибо она малочисленна. Народ, на худой конец, отвернется от государя, тогда как от враждебной знати можно ждать не только того, что она отвернется от государя, но даже пойдет против него, ибо она дальновидней, хитрее, загодя ищет путей к спасению и заискивает перед тем, кто сильнее.

Обратим внимание на отличие знати в компании от знати в государстве. В государстве редко встречаются представители знати, которые были бы для государства незаменимы в смысле личной пользы, в то время как в компании доля таких людей заметно больше.

Именно поэтому бытует убеждение, что «частный собственник более эффективен, чем государство», которое, впрочем, справедливо только для тех собственников, которые подтвердили на практике свое умение управлять собственностью, а не просто являются приятелями высших государственных чиновников, не имея иных деловых достоинств.

Если руководителя не устраивает, как идут дела в компании, то ему надо менять представителей высшего управленческого персонала, какими бы замечательными они не казались. А казаться они умеют!

45

И еще добавлю, что государь не волен выбирать народ, но волен выбирать знать, ибо его право карать и миловать, приближать или подвергать опале.

Другое отличие компании от государства в том, что государь, действительно, не волен выбирать народ, в то время как компания имеет такую возможность, за исключением случаев, когда ее деятельность осуществляется на территории с уникальным населением, обладающим схожими деловыми недостатками, например, в национальных образованиях или на очень удаленных территориях с суровым климатом.

46

С людьми знатными надлежит поступать так, как поступают они. С их же стороны возможны два образа действий: либо они показывают, что готовы разделить судьбу государя, либо нет. Первых, если они не корыстны, надо почитать и ласкать, что до вторых, то здесь следует различать два рода побуждений. Если эти люди ведут себя таким образом по малодушию и природному отсутствию решимости, ими следует воспользоваться, в особенности теми, кто сведущ в каком-либо деле. Если же они ведут себя так умышленно, из честолюбия, то это означает, что они думают о себе больше, нежели о государе. И тогда их надо остерегаться и бояться не меньше, чем явных противников, ибо в трудное время они всегда помогут погубить государя.

Кто те, «что готовы разделить судьбу государя» в компании? Я бы не стал рассматривать их как единую категорию. Есть действительно приверженные, не только хорошо выполняющие свои обязанности, но и делающие все, что могут, на пользу руководителю. Естественно, руководитель им доверяет и опирается на них. А есть те, кто хочет казаться таковыми, и здесь надо различать два варианта.

♦ Те, кто обычно охотно выполняют дополнительную работу и поручения, явно выходящие за рамки их обязанностей, ради демонстрации своей приверженности. Однако свои обязанности они при этом выполняют неважно. Демонстрируя приверженность, они стараются прикрыть свое неполное соответствие должности. Это – приверженность от слабости. Такие сотрудники готовы все рассказывать руководителю и отвечать на его любые вопросы.

♦ Те, кто демонстрирует приверженность до тех пор, пока им это выгодно, кто вынашивает собственные планы, скрывая их от руководителя. Такие люди хорошо выполняют свои обязанности, однако делятся информацией с руководителем дозированно, иногда уклоняясь от ответов на его вопросы или утаивая информацию, о которой он не спрашивал, но точно хотел бы знать. Такие сотрудники могут и приносить пользу, и представлять большую опасность.

Среди тех, кто не показывает руководителю свою приверженность, не демонстрирует готовность ради руководителя поступаться теми своими интересами, которыми не обязан поступаться, также можно выделить два типа людей.

♦ Те, кто ведут себя так по малодушию, не хотят рисковать даже малым, чтобы добиться большего, стараются обустроиться в своей социальной нише так, чтобы к ним не было претензий. Если такие люди могут быть полезны в деле, ими надо пользоваться, а если и пользы особой нет, то лучше их заменять.

♦ Честолюбивые – те, кто, выполняя свои обязанности, думают о себе больше, чем о руководителе и вынашивают собственные амбициозные планы. Таких надо остерегаться не меньше, чем явных противников, поскольку в тяжелое время они могут предать, нанести удар в спину, особенно, если их честолюбие дополняется завистью.

47

Если государь пришел к власти с помощью народа, он должен стараться удержать его дружбу, что совсем не трудно, ибо народ требует только, чтобы его не угнетали. Но если государя привела к власти знать наперекор народу, то первый его долг – заручиться дружбой народа, что опять-таки нетрудно сделать, если взять народ под свою защиту.

Если руководитель пришел к власти благодаря элите, а не народу, а то и вопреки желанию последнего, то будет большой ошибкой и в дальнейшем опираться на элиту. Необходимо без промедлений постараться заручиться поддержкой народа, сделав несколько небольших добрых дел, облегчающих или улучшающих его положение.

48

Люди же таковы, что, видя добро со стороны тех, от кого ждали зла, особенно привязываются к благодетелям, поэтому народ еще больше расположится к государю, чем если бы сам привел его к власти.

Люди склонны впадать то в одну, то в другую крайность. Недаром говорится: «От любви до ненависти один шаг». Можно смело добавить, что и от ненависти до любви иногда такое же расстояние.

Почему именно крайности? Это вытекает из природы общения людей. Если бы люди не делились друг с другом своими чувствами, то впадали бы в крайность значительно реже и только по серьезному поводу. Однако, когда они делятся эмоциями, на каждого спикера находится свой оппонент, и присутствующие волей-неволей вынуждены дифференцироваться на тех, кто «за», и тех, кто «против». Именно эта дихотомия и заталкивает людей в порыве дискуссии, а чаще – спора, в крайности.

Кроме того, и любовь, и ненависть объединяет общее свойство – это неравнодушие. Чаще всего человеку легче «поменять знак» своего чувства, чем сделаться равнодушным.

Именно из-за неравнодушия маятник чувств раскачивается от любви до ненависти и обратно у любящих друг друга супругов, и только равнодушие полностью убивает любовь!

49

Скажу лишь в заключение, что государю надлежит быть в дружбе с народом, иначе в трудное время он будет свергнут.

Руководитель компании, независимо от того, как он пришел к власти в ней, и насколько рядовые сотрудники были рады его приходу, должен взять их под свою защиту, то есть, проявлять о них отеческую заботу и ограждать от возможного произвола их непосредственного начальства. В этом случае его положение будет более прочным.

50

И пусть мне не возражают на это расхожей поговоркой, что, мол, на народ надеяться – что на песке строить. Поговорка верна, когда речь идет о простом гражданине, который, опираясь на народ, тешит себя надеждой, что народ его вызволит, если он попадет в руки врагов или магистрата. Тут и в самом деле можно обмануться, как обманулись Гракхи в Риме или мессер Джорджо Скали во Флоренции.

Речь идет о весьма распространенной ошибке.

Руководитель или неформальный лидер, желая поднять восстание против более сильных фигур, ищет сочувствия у сотрудников и находит его. Вдохновленный, как ему кажется, массовой поддержкой, он берет флаг в руки и взбирается на баррикаду. Однако, когда при первой же стычке с сильным противником он оглядывается на «группу поддержки», то обнаруживает себя в одиночестве.

У одного семья, дети. Другому обещали повышение. Третий не любит лезть на рожон. У каждого – своя убедительная причина, чтобы от слов поддержки бунтарю не переходить к делу, пусть и весьма незначительному.

Так, нередко руководитель подразделения, квалифицированный специалист или неформальный лидер рассчитывает, что если он уйдет из компании, то не один – за ним последует немало ценных сотрудников, да и замену ему самому найти практически невозможно! Ведя переговоры с администрацией, он ненавязчиво использует этот козырь. Но когда он действительно увольняется, то оказывается, что никто не тронулся с места вслед за ним, да и замена ему тоже нашлась.

Не надо путать сочувствие с готовностью действовать!

51

Но если в народе ищет опоры государь, который не просит, а приказывает, к тому же бесстрашен, не падает духом в несчастье, не упускает нужных приготовлений для обороны и умеет распоряжениями своими и мужеством вселить бодрость в тех, кто его окружает, он никогда не обманется в народе и убедится в прочности подобной опоры.

В чем же здесь разница, почему за государем последуют, а за бунтарем – далеко не всегда?

Народ знает, чтó представляет из себя человек, руководящий компанией. Народ в основной массе состоит из людей, ориентированных больше на избежание неудач и неприятностей, чем на обретение значимых достижений. Поэтому руководитель, которого они уже знают и уважают, для них предпочтительнее нового, неизвестного человека, и они готовы оказать ему серьезную поддержку в суровых испытаниях.

Что касается бунтаря, то его в роли руководителя компании еще никто не видел, и каково будет существование народа, если он одержит победу, пока непонятно. Поэтому, когда доходит до дела, сотрудники не готовы рисковать вместе с ним своим благополучием.

52

Оттого-то в тяжелое время у государя всегда будет недостаток в надежных людях, ибо нельзя верить тому, что видишь в спокойное время, когда граждане нуждаются в государстве: тут каждый спешит с посулами, каждый, благо смерть далеко, изъявляет готовность пожертвовать жизнью за государя, но, когда государство в трудное время испытывает нужду в своих гражданах, их объявляется немного. И подобная проверка тем опасней, что она бывает лишь однажды. Поэтому мудрому государю надлежит принять меры к тому, чтобы граждане всегда и при любых обстоятельствах имели потребность в государе и в государстве, – только тогда он сможет положиться на их верность.

В тяжелые времена руководитель может положиться на верность своих сотрудников только в случае, если они в нем нуждаются. При этом «нуждаются» означает, что они привыкли и плохо представляют себе существование без него.

Фактически речь идет о выученной беспомощности, если сложился обычай, когда руководитель в трудных ситуациях дает своим подчиненным хорошие советы и решает за них важные вопросы, и они плохо представляют себе, как смогут справиться без него.

Задайте себе вопрос: с какими своими проблемами не смогут без вас справиться ваши сотрудники, и какие именно сотрудники? Ответ на этот вопрос поможет вам более адекватно представить себе, в какой мере вы сможете рассчитывать на их верность в трудное время.

Глава X
Как следует оценивать устойчивость бизнеса

53

Изучая свойства государств, следует принять в соображение и такую сторону дела: может ли государь в случае надобности отстоять себя собственными силами или он нуждается в защите со стороны. Поясню, что способными отстоять себя я называю тех государей, которые, имея в достатке людей или денег, могут собрать требуемых размеров войско и выдержать сражение с любым неприятелем; нуждающимся в помощи я называю тех, кто не может выйти против неприятеля в поле и вынужден обороняться под прикрытием городских стен. <…> Что же до второго случая, то тут ничего не скажешь, кроме того, что государю надлежит укреплять и снаряжать всем необходимым город, не принимая в расчет прилегающую округу. Если государь хорошо укрепит город и будет обращаться с подданными так, как описано выше и добавлено ниже, то соседи остерегутся на него нападать.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава X. Как следует измерять силы всех государств

Что касается компании, то вопрос Макиавелли можно перефразировать так: может ли компания сохранить свои позиции на свободных рынках и «чужих» рынках, где уже работают конкуренты компании, если там у нее появится особо сильный конкурент, или ей придется довольствоваться лишь своим рынком?

Что касается компаний в коррумпированной стране, то этот же вопрос можно задать так: может ли компания сохранить свои позиции на свободном рынке при появлении сильного конкурента или она вынуждена будет свернуть свою активность до тех масштабов, в которых ей может оказать поддержку административный ресурс, сильный бизнес-партнер или криминальная структура?

Для компании очень важно разделять рынки сбыта своих товаров или услуг на свой, свободный и чужой, выбирая для каждого наиболее подходящую для него стратегию:

♦ Свой рынок составляют постоянные клиенты, а также клиенты разовые, сходные по интересам, географической локализации, таможенному пространству и социально-демографическим показателям с вашими постоянными клиентами в этой же ценовой нише.

♦ Свободный рынок составляют потенциальные потребители ваших товаров и услуг, не являющиеся своими ни для вас, ни для конкурентов в том же ценовом сегменте, в котором работает ваша компания.

♦ Чужой рынок составляют клиенты, являющиеся своими для конкурентов с товарами и услугами, аналогичными вашим, в вашей ценовой нише.

Уделяя особое внимание защите своего рынка, при появлении слишком сильного конкурента разумно свернуть усилия по освоению чужого и свободного рынков, сосредоточив все силы и ресурсы на том, чтобы не допустить конкурента на свой рынок.

Дело в том, что свой рынок не только обеспечивает устойчивость бизнеса компании, но и служит своего рода моральным символом, подобно флагу на башне, утрата которого сразу деморализует войска.

При этом всегда надо учитывать, что ваши постоянные клиенты общаются между собой и при случае обсуждают вашу компанию, ее товары и услуги, ее неудачи и перспективы.