Текст книги "Стратегические секреты консультанта. Часть 3. Серия «Русский менеджмент»"

Лодка в этой шуточной задачке – пример того, как психологическая инерция уже на самом первом этапе поиска решения проблемы заставляет участников двигаться по ложному следу.

Не удивительно, что АРИЗ и Теория ограничений уделяют этапу анализа проблем такое большое внимание.

Итак, уточнение цели – какая стоит задача – (а постановка цели – важнейший этап планирования) – является важнейшим этапом поиска решения. И чем он лучше выполнен, тем более эффективно удается «обуздать» вредные воздействия психологической инерции.

Организация коллективного принятия решений.

Продолжим рассмотрение примера «Робинзон» с поиском решений учебной задачи группой.

Рассмотрим важнейший этап принятия решения – генерацию идей (см. рис.4).

Правила «профессионального» мозгового штурма предполагают введение запретов на критику на этапе генерации идей. Более того. Наблюдения показывают, что наряду со смешанными типами людей, кто примерно одинаково показывает способности генераторов идей и аналитические способности, есть те, кто преимущественно генератор или преимущественно аналитик. Мои личные наблюдения показали, что генераторов и аналитиков вполне можно выявить непосредственно в ходе решения учебных задач. При этом, если отделить чистых генераторов от аналитиков (по сути реализовать функцию организации применительно к поиску решению задачи) это позволяет значительно повысить эффективность разных этапов процесса поиска решений.

На этапе генерации идей выявленных аналитиков полезно удалить из рабочей зоны группы, оставив им последующую важную задачу выбора лучшего решения из тех, что прогенерирует группа преимущественно генераторов идей.

Мотивация – еще одна функция управления.

Без мотивации ожидать эффективного поиска решения задачи не приходится. Более того, если провести эксперимент по изучению того, как влияет ложная информация о том, что «у задачи, которую решает группа, на самом деле решения нет», можно увидеть, что усилия по поиску решения резко уменьшаются.

Особенно хорошо видно влияние мотивации на этапе генерации идей. Если во время мозгового штурма при генерации критику идей своих коллег по группе не запретить, то можно наблюдать как резко снижается энтузиазм поиска решений. Реальный пример с задачей «Робинзон»:

Один участник предлагает для того, чтобы перетащить тяжелую лодку к берегу, поймать обезьян, приручить их, чтобы они помогли перетащить лодку (по условиями выполнения этого упражнения на тренинге во время генерации разрешается и даже поощряется предлагать любые, даже дикие идеи. Поскольку они могут быть катализаторами других вполне реальных сильных решений).

Если же кто-то в группе, проявляя черты аналитика, выскажется, что это совершенно глупая идея, ожидать от генератора дальнейшей активной работы не стоит, зачастую после критики он обижается, замыкается: «Генерируйте сами, раз мои идеи считаете глупыми!»

Собственно целый ряд методов преодоления психологической инерции работают в большой степени на повышение мотивации генераторов идей. Продолжим рассмотрение примера «Робинзон» с лодкой.

Поставив участникам мозгового штурма ограничение «Нужно найти решение проблемы Робинзона отправиться в путешествие именно на лодке», группа генерирует решения о том, как передвинуть лодку к берегу. Но через некоторое время идеи иссякают. Вот тогда генерацию можно усилить, например, применив один из вариантов преодоления психологической инерции – применив «метод наоборот». Это когда группа некоторое время решает обратную задачу (Предложите варианты решения противоположной задачи – помешать Робинзону перенести тяжелую ложку к берегу). Решение обратной задачи создает значительную активизацию поиска – поскольку решение новой и при этом достаточно забавной обратной задачи хорошо мотивирует на работу.

Вот примерный перечень идей, которые можно услышать при решении обратной задачи: «Отравить Робинзона, закопать лодку в песок, взорвать лодку, сжечь ее и т.д.», – генерируют участники группы.

На втором этапе применения «Метода наоборот» из каждого решения обратной задачи нужно прогенерировать снова решение «прямой задачи» – помочь Робинзону перетащить тяжелую лодку к воде, чтобы отправиться на ней путешествовать». В результате группа быстро находит новые решения – см. таблицу.

ПРИМ. Напомню, что во время мозгового штурма разрешены любые даже дикие идеи, поскольку они могут способствовать генерации новых идей.

Рис. 4. Применение «метода наоборот» для генерации новых идей.

Контроль (оценка) – важнейшая функция управления

Действие психологической инерции наблюдается на всех этапах поиска решения – и на начальном этапе диагноза проблемы, и в период генерации идей (когда, например, кто-то из участников выдвигает ложную идею, по которой зачастую долгое время в поисках решения проблемы двигается вся группа.

Продолжу свой пример с тренингом по мозговому штурму, где главной целью тренинга является практическое знакомство с алгоритмом важной функции управления – принятием решения.

Когда методом мозгового штурма группа находит несколько десятков вариантов того, как Робинзон может передвинуть лодку к берегу, чтобы отправиться путешествовать (в рамках поставленного ограничения – см. рисунок 2 – путешествовать именно на конкретной очень тяжелой лодке), я меняю состав группы – прошу, чтобы места генераторов заняли аналитики (выявленные на этапах генерации идей).

Аналитиков я прошу из полученного набора вариантов решения выбрать лучшие три решения, чтобы затем более детально выявить среди этих трех решений наилучшее.

Рассмотрим, что происходит в большинстве случаев дальше:

Участники группы аналитиков начинают отбор лучших решений выполняя такую работу довольно быстро.

Когда отбор выполнен, я спрашиваю – чем руководствовались участники группы, выбирая лучшие решения. Мне отвечают – мы выбрали наиболее реалистические решения (на то они и аналитики, чтобы спустить фантазии генераторов идей на грешную землю). Например, прорыть канал, если лодка находится не на возвышенности. Однако.

Далее я описываю возможную ситуацию.

«А что если, – говорю я аналитикам, – вашей целью было придумать сценарий смешного мультфильма. Как говорится – «животики надорвешь» когда на экране кинотеатра Робинзон будет два часа рыть канал, чтобы передвинуть лодку к берегу.

А если у Робинзона по каким-то причинам мало времени, тогда важнейшим критерием выбора решения является малое время реализации решения.

А может быть он истощен, и главным критерием при выборе лучшего решения будут малые затраты сил при реализации решения.

Короче говоря– до того, как начать выбирать лучшее решение, сначала нужно четко определиться с критериями.

Как видим, в этой части упражнения психологическая инерция опять помешала – она направила участников по, возможно, ложному следу – только по пути одного единственного критерия (реализуемость), выбранного одним из участников, в то время как большое значение могут играть другие критерии в зависимости от целей и условий задачи.

Отмечу, что в реальной компании при решении реальных задач при поиске решения можно наблюдать точно такие же ошибки, связанные с помехами в виде психологической инерции на разных этапах поиска и выбора.

Спрашивается, каким образом знания менеджмента (в частности использование знаний подпроцессов всех функций управления) могут помочь, в частности, на заключительном этапе работы? Очень просто – до того, как «бежать сломя голову» в направлении психологической инерции, нужно выполнить серьезно оценку ситуации и соответствия выбранного решения начальной цели, то есть требуется тщательный контроль. А контроль – это еще одна функция управления, пронизывающая функцию принятия решения.

Вне всякого сомнения, вдумчивое использование теории управления, в частности функций управления и особенно функции принятия решений оказывает благотворное влияние на преодоление психологической инерции.

Замечание. Конечно, в рамках одной статьи невозможно обсудить все аспекты психологической инерции и преодоления сопротивления. Например, заслуживает большого внимания так называемая парадоксальная теория изменений, обнаруженная А. Бейссером. в трудах Фредерика Перлза (основателя гештальт-подхода). Эта теория особый акцент делает на том, что (при анализе изменений и сопротивления изменениям на уровне отдельного индивида) «изменение происходит тогда, когда некто становится тем, кем он есть, но не тогда, когда он пытается стать тем, кем он не является1717
  Лебедева Н., Лебедева А. Организационное консультирование: гештальт-подход. – СПб.: Речь, 2009.


[Закрыть]». Мне представляется, что в определённой степени парадоксальная теория изменений особое значение уделает этапу замораживания по Курту Левина, а не этапам изменений и размораживания. Но более тонкий анализ психологических аспектов внутренних изменений – это дело следующих исследований на обозначенную в статье важную тему.

ВМЕСТО ВЫВОДОВ

Главная проблема нашей страны, по мнению автора статьи, это низкое качество продуктов из России. В результате соответствующая структура экспорта (в основном сырье) и импорта.

А есть ли связь между психологической инерцией, которая обсуждается в данной публикации, и решением главной проблемы повышения конкурентоспособности отечественной продукции?

Предлагаю в заключение свое видение на тесную связь психологической инерции и качества.

Для этой цели обратимся к еще одной функции управления – функции коммуникации. Одной из проблем коммуникации являются барьеры восприятия, которые формируются, в частности, старыми социальными установками, основанными на прошлом опыте и здравом смысле1818
  Битянова М. Социальная психология: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2010.


[Закрыть].

Например, кажется очевидным, что для повышения качества нужно обеспечить как можно более тщательный контроль производимых продуктов. Однако наши наблюдения в течение длительного периода контактов со специалистами отделов контроля качества показывают, что число контролеров практически не влияет на качество конечной продукции.

Другая установка – убежденность в том, что качество должны оценивать незаинтересованные лица. Однако провал с госприемкой в период перестройки показал, что эта установка также ошибочна.

Качество – это всего лишь результат, а потому можно вывести причинно-следственную цепочку:

Качество – это один из важнейших показателей уровня управления. Если с качеством товаров и услуг есть проблемы (а это ни много ни мало – подавляющее большинство российских компаний, в результате чего мы имеем преимущественно сырьевую структуру нашего экспорта), нужно улучшать уровень управления, а не наращивать численность отдела контроля качества продукции. Итак, качество требует хорошего управления.

Управление – сложная деятельность, но в ней можно выделить ключевые моменты. Один из таких моментов (составляющий, не только по моему мнению, центральную часть менеджмента) – это умение решать проблемы. И если для уже найденных решений проблем в компании актуальным является соблюдение технологии реализации таких решений, то для решения новых проблем нужны эффективные методы поиска новых решений. Итак, хороший менеджмент немыслим без эффективного решения проблем.

И вот здесь-то при поиске решения сложных проблем и нужно владеть самыми современными технологиями преодоления психологической инерции, а при внедрении найденных решений уметь эффективно преодолевать сопротивления изменениям.

Как видим, путь от овладения методами преодоления психологической инерции и сопротивления изменениями до решения главной проблемы России – улучшения качества продукции – удивительно короткий.

Глава 2. Как подготовить консультанта по теме стратегического менеджмента

Ниже представлена книга, посвященная подготовки консультантов по управлению, изданная в 2002 году. Она была издана мизерным тиражом на CD (как часть более крупного проекта – электронного консультанта «Русский менеджмент», позволяющего самостоятельно разработать стратегию компании) при поддержке швейцарского фонда SC.

Я решил практически ничего в этой книге не менять, а желаемые изменения представить в форме ответов на вопросы любознательного генерального директора.

Как стать квалифицированным менеджером
Министерство образования Российской Федерации, Нижегородский государственный лингвистический университет им. Н. А. Добролюбова, Бизнес-школа при УИЦ НГЛУ, Консультационный центр «Русский менеджмент»

а также о том, как эффективно учиться, как написать введение, как повысить результативность работы, как развить свою память

Дополнительное образование в области

управленческого консультирования

Учебное пособие

Нижний Новгород 2002

Вступление

В первый год работы преподавателем у меня возникли серьезные разногласия с руководством по поводу применяемой технологии обучения менеджменту студентов младших курсов. Настолько серьезные, что мне даже пришлось сменить место работы, чтобы иметь возможность продолжать доказывать свою точку зрения.

Я полагаю, что деловые игры, которые могут быть эффективны в зарубежном вузе, скорее заводят российских студентов в заблуждение относительно тех проблем, с которыми им придется столкнуться на российских предприятиях. Поэтому уверен, что уже с первых лет учебы наших студентов следует привлекать к работе в реальных условиях, применяя при этом принципиально новые образовательные технологии.

Наш спор еще не закончился, он просто перешел в новую стадию – в практическую.

ПРЕДИСЛОВИЕ: какую практическую пользу получит читатель данной книги?

Эта книга предназначена не только для тех, кто решил связать свою карьеру с управленческим консультированием. Она полезна студентам и даже преподавателям вузов экономических факультетов и отделений, а также практикующим менеджерам, являясь одновременно учебным, методическим и научным пособием.

И хотя выделить в чистом виде методическую или учебную составляющую крайне сложно, отметим те параграфы книги, которые в большей мере можно отнести к соответствующему разделу.

Польза методического характера

Центральным звеном в методическом плане выступает, несомненно, программа подготовки менеджеров управленческому консультированию, представленная в пособии. Она включает в себя развернутый учебный и тематический планы, а также учебные программы. На практике чаще всего слушатель знает только название специальности, по которой он проходит подготовку, при некоторых усилиях он может познакомиться с учебным планом. Однако учебные программы, разрабатываемые соответствующими кафедрами вуза, обычно остаются ему недоступны, о них можно лишь догадываться из содержания экзаменационных вопросов. Конечно, это не правильно, мы хотим подать пример другим, предлагая развернутое содержание всех учебных программ задолго до начала их чтения в классе.

К методическим относятся также разделы, посвященные тому, как написать введение к реферату, курсовой или дипломной работе, как повысить эффективность работы над самостоятельной письменной работой, как развить свою память, а также представленный в заключении книги образец выводов к дипломной работе.

Для преподавателей (в качестве таковых выступают и сами слушатели представленной программы, когда они изучают второй модуль программы подготовки консультантов) большое методическое значение имеют пожелания студентов педагогам, читающим курс. Опыт автора показывает, что такого рода материалы встречаются в литературе крайне редко, хотя они крайне полезны, поскольку обеспечивают обратную связь со слушателями.

Польза учебных материалов

К учебным материалам в данном пособии следует отнести большую часть статей, предваряющих соответствующие учебные программы. Еще памятно то недавнее время, когда в учебниках «советского типа» материал излагался хотя и системно, но крайне скучно. Западные книги в этом плане значительно отличаются в положительную сторону. Первое знакомство с ними показало, что, оказывается, даже самый скучный предмет можно сделать интересным, а интерес к предмету – это мотивация слушателей — важнейшая составляющая любого обучения. В учебниках по теории менеджмента западных авторов это достигается формой изложения материала, многочисленными примерами, которые часто даются в виде врезок, касающихся изучаемого раздела (см. например М. Мескон и др. Основы менеджмента, М.: Дело, 1992, где по ходу повествования авторы сделали многочисленные врезки описания реальных примеров управления бизнесом).

К врезкам, иллюстрирующим ту или иную дисциплину или ее важность для подготовки консультантов по управлению, относятся материал Феномен филологического факультета, доказывающий, что менеджмент нужен и в образовании, параграф, статьи Моя вторая карьера и Внимание! «Марокканские студенты!» и др.

Конечно, в небольшом пособии невозможно изложить все важнейшие темы достаточно большого количества предметов по предлагаемой программе подготовки консультантов по управлению. Однако это и не нужно, поскольку практически по каждому изучаемому предмету имеется исчерпывающая учебная литература высокого качества.

Научная новизна

Принципиально новые материалы, представленные в данной книге, позволяют отнести ее и к научному изданию. К ним относятся материалы концептуального характера.

В первую очередь, это статьи Профессиональные навыки менеджера («обогащенный самоменеджмент») и Гипотеза о парадигме управления XXI века, впервые опубликованные в международном журнале «Проблемы теории и практики управления», в которых представлены новый взгляд на сущность самоменеджмента и новая концепция управления персоналом.

Новым является и взгляд автора на роль и значение самоменеджмента в подготовке менеджеров, а также гипотеза о том, что самоменеджмент может выступать и как специальная область управленческого консультирования.

Надеюсь также, что авторский взгляд на управленческое консультирование как на эффективный метод обучения искусству управлению в современной России, представленный в введении к книге (Проблемы подготовки менеджменту в России и их решение), даже если не будет безоговорочно принят научным сообществом, в то же время не оставит читателя равнодушным.

Вместо введения – проблемы подготовки менеджменту в России и их решение

Мы все учились понемногу

Чему-нибудь и как-нибудь.

А.С.Пушкин. «Евгений Онегин»

Типичное заблуждение: «Главное – это получить хорошую теоретическую подготовку в университете, а практический опыт можно без труда приобрести уже на практике во время непосредственной работы на предприятии». Если в отношении большинства специальностей это, быть может, справедливо, то в отношении специальности «Менеджмент» это глубокое заблуждение.

Получив в свое время хорошую базовую подготовку в классическом университете в области физики, я попал на одно из предприятий, где, фактически, и обучался практической работе в области физики полупроводников, смело опираясь на теоретическую базу, полученную за студенческой партой. При этом я не помню, чтобы, работая по специальности, я обращался к университетским лекциям. В большинстве случаев так и происходит реальная подготовка специалистов любого (не только технического) вуза и в настоящее время. Базовое образование должно быть хорошим, и даже работа не по специальности – это не та проблема, которой следует бояться. Уже позже, самостоятельно осваивая менеджмент и маркетинг, я, как и раньше, лишь опирался на главное качество, которое мне дал университет, – «умение учиться». Хороший вуз дает это умение, если не дает – это плохой вуз.

Когда выпускник попадает на предприятие, он приобретает практические знания и навыки по своей профессии от тех, кто уже на этом предприятии (или по этой специальности) давно работает. «Правильность» того, что делается в организации, проверена временем. Поэтому на первом этапе новичок получает практические знания от своих старших коллег, затем сам вкладывается в развитие предприятия, а впоследствии начинает передавать свой бесценный опыт другим.

А какова сегодня ситуация с выпускниками, получающими специальность «менеджер»?

Ситуация №1 – «стандартная»

Это когда никакого представления о современном управлении на предприятии нет и никогда не было. Выпускнику вуза учиться практике правильного управления не у кого. А применить знания, полученные в вузе, из-за их огромного отрыва от реальной действительности просто невозможно. И тогда выпускник начинает работать как все – пользуясь советскими представлениями о том, что такое нормальное управление, быстро утрачивая те чисто теоретические знания, которые он, от сессии до сессии, зазубривал в институте.

Некоторые вузы (в первую очередь, технические) по-своему решили эту проблему. Они стали отталкиваться от концепции, что просто менеджмента и, соответственно, менеджеров, не существует. А может быть «менеджер в автомобилестроении», «менеджмент в образовании» и т. д. Мнение, что просто менеджмент – это не есть профессия, глубоко ошибочно. Что касается «менеджера в чем-то» (мне довольно часто приходилось встречаться с такими специалистами), то это такой специалист, который получает обзорные знания как в технической специальности (например, в строительстве), так и в области управления, то есть типичный дилетант.

Ситуация №2 – руководитель фирмы сам обучался менеджменту

Это такая ситуация, когда «молодым специалистом по менеджменту» является сам руководитель. Он осваивает теорию управления чаще всего в форме вечерне-заочного обучения или же по сокращенной программе. После получения соответствующего диплома (например, диплома MBA, может быть, даже международного образца) дипломированный менеджер-руководитель владеет теорией менеджмента лишь на уровне знания терминологии. У него было маловато времени на само обучение, а огромный воз текущей работы не позволил серьезно переосмыслить те методы управления, которые, по старинке, продолжают применяться на его предприятии. Попав к такому руководителю, выпускник-менеджер, как и в первом случае, оказывается в ситуации отсутствия практики правильного управления. На одном из крупных предприятий нашего региона я видел большое количество повсюду развешанных плакатов с миссией этого предприятия, которые никто не читает. Это как раз из таких примеров, которым не следует подражать.

– А как же президентская программа «Кадры XXI века»? – спросит читатель?

Уверяю Вас, она ничем не отличается от обычного вузовского образования (не хуже, но и не лучше). Если через эту программу пройдут не тысячи, а даже сотни тысяч человек, абсолютно ничего в нашей стране не изменится. И дело тут не в программе обучения или уровне подготовки преподавателей (они могут быть самые лучшие в стране), а в отсутствии базы, где полученные управленческие знания можно реально апробировать на практике. Побывав за границей и увидев чудеса западного управления, эти «кадры XXI века» (я лично беседовал с целым рядов выпускников) работают на своих предприятиях абсолютно так же, как и до прохождения этой короткой программы переподготовки.

Если, например, эту программу освоил с Горьковского автозавода специалист, то с ним произойдет то, что описано в ситуации №1, а если это обучение пройдет сам президент ГАЗа, то смотри ситуацию №2.

Почти постоянно в научных кругах идут разговоры о специфической ситуации в России и, следовательно, вытекающей из этого необходимости искать свой путь развития. Автор категорически не согласен с такой точкой зрения. Однако, в области подготовки менеджеров в России действительно имеется своя специфика.

Что же делать?

Чтобы не попасть в тупиковую ситуацию, описанную выше, специалист-менеджер должен обладать не только хорошими теоретическими знаниями в области современного управления, но и понимать, что такого управления в России пока нет.

А поскольку менеджмент – это не только наука, но и искусство, то молодой специалист-менеджер должен владеть технологиями проведения управленческих изменений «во враждебной среде». Однако этому можно научиться только на практике. Именно такой практикой занимаются сегодня все российские консультанты.

Следуя этой концепции, с 1 ноября 2000 года в Бизнес-школе при УИЦ НГЛУ мы начали реализовать пилотный проект по обучению консультационным технологиям студентов, а не практиков со стажем работы.

На Западе, чтобы стать консультантом по управлению, следует походить в стажерах 3—5 лет. И это, желательно, уже после приобретения практического опыта работы на предприятии в качестве руководителя какого-либо звена, лучше среднего. (Фактически, такую школу прошел и я, правда, школу управленца среднего звена я проходил, занимаясь общественной деятельностью без отрыва от основной работы в области физики полупроводников.)

Сейчас, когда у меня за плечами 6 лет работы консультантом по управлению, я понимаю, насколько сложно изменить реальную ситуацию на любом российском предприятии.

Вспоминаю случай, когда я сказал клиенту, что готов снизить свои расценки за консультирование, если руководитель фирмы пойдет на проведение изменений на своем предприятии, которые я предлагал и, он сам понимает, назрели и действительно очень нужны. Это был серьезный и очень экономный клиент. Но, немного подумав, он сказал: «Давай все-таки оставим старые (высокие) расценки ….»

Я придерживаюсь концепции, что «просто менеджмент» – это тоже работа, такая же, как работа врача, сталевара и т. д. и требует глубоких специальных знаний и навыков (это впервые доказали в США Ф. Тейлор, а в России К. Адамецки, увеличив с помощью чисто управленческих действий производительность труда рабочих в 3 – 4 раза).

При организации «Учебного бизнес-центра», который ведет работу по обучению практике консультирования, мы отказались от принципа набора студентов только экономических факультетов или экономических отделений нашего и других вузов. Технология управления нужна в любой сфере деятельности, ее отсутствие и привело нас к технологическому отставанию России практически во всех отраслях.

Мы прекрасно понимаем, что не все наши слушатели станут профессиональными консультантами, да мы такой цели и не ставим.

Однако главные знания и навыки, которые планируется передать участникам проекта, позволят им действительно применить на практике современные знания в области управления. В условиях сегодняшней России это возможно не просто в форме постепенного проведения соответствующих изменений, а с учетом понимания ситуации, что таким изменениям на предприятиях будет оказано самое серьезное сопротивление со стороны всех сил – руководства, персонала и даже факторов внешней среды, поскольку правильного управления никто из противодействующих сил пока не видел.

Реальную ли мы ставим задачу? Да, поскольку собираемся опираться на опыт управленческого консультирования, который в России уже накоплен, благодаря напряженной работе достаточно большого количества настоящих профессионалов.

Если бы мы знали другой вариант решения «специфической управленческой проблемы в России», мы бы с удовольствием к нему обратились, однако о другом варианте пока ничего не слышно. Скорее всего, его просто не существует.

Ниже представлен учебный план программы дополнительного образования в области управленческого консультирования, реализация которого началась в НГЛУ с осени 2000 года.