Текст книги "СТАРТАП: стратегическая экспресс-диагностика. Книга 3 – Анализ конкурентов"

СТАРТАП: стратегическая экспресс-диагностика
Книга 3 – Анализ конкурентов
Владимир Токарев

© Владимир Токарев, 2016

ISBN 978-5-4483-2572-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Книги, подготовленные КЦ «Русский менеджмент»

Серия «Русский менеджмент»

1. Русский менеджмент

2. Новые компетенции службы персонала

3. Стратегические секреты консультанта – Часть 1

4. Стратегические секреты консультанта – Часть 2

5. Новый «Русский менеджмент» (2-е издание книги «Русский менеджмент»)

Включает в себя также серию «Персональный менеджмент» и серию «Сказки для топ-менеджеров»

Серия «Персональный менеджмент и стратегическое управление персоналом»

1. Три менеджмента в одном флаконе

2. Приключения английского

3. Тренировка памяти (вып. 1)

4. Стратегическое управление персоналом – Часть 1

5. Стратегическое управление персоналом – Часть 2 (эти части – второе издание книги «Новые компетенции службы персонала»)

6. Тайм-менеджмент: Тренинг по книге «Три менеджмента в одном флаконе»

7. Новый тайм-менеджмент – второе издание книги «Три менеджмента в одном флаконе»

8. Как научиться управлять, если у вас пока нет подчиненных

Серия «Сказки для топ-менеджеров»

1. Сказки для топ-менеджеров

2. Новые сказки для топ-менеджеров

3. Сказки А. С. Пушкина для топ-менеджеров

4. Полное собрание сказок для топ-менеджеров

Проект «Разработка стратегии своими силами»

1. Стратегия фирмы: Практикум: №1

2. Стратегия фирмы: Практикум: №2

3. Стратегия фирмы: Практикум: №3

4. Стратегия стартапа: Практикум: выпуск №1

5. Стратегия стартапа: Практикум: выпуск №2

6. Стратегия стартапа: Практикум: выпуск №3

7. Стратегия новой карьеры: Практикум по книге «Стратегические секреты консультанта» – выпуск 1

8. Стратегия новой карьеры: Практикум по книге «Стратегические секреты консультанта» – выпуск 2

9. Стратегия новой карьеры: Практикум по книге «Стратегические секреты консультанта» – выпуск 3

10. Стратегия в войне за таланты: выпуск №1

11. Стратегия в войне за лучшего поставщика: выпуск №1

12. Стратегическое сотрудничество: выпуск №1

13. Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 1

14. Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 2

15. Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 3

16. Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 4

17. Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 5

18. СТАРТАП: стратегическая экспресс-диагностика – Книга 1

19. СТАРТАП: стратегическая экспресс-диагностика – Книга 2

20. СТАРТАП: стратегическая экспресс-диагностика – Книга 3

Прочие книги

1. Полстакана воды

2. Незнакомые знакомые сказки

3. «Три поросенка» – Детский журнал, №1

4. Как правильно выбрать вуз

5. Хрустальная гора

Журнал «Русский менеджмент»

Номера 1, 2, 3, 4

Все книги и журналы можно купить в магазинах Амазон, Озон (электронная и бумажная версия книг) и Литрес, или прочитать в электронной библиотеке Майбук.

Аннотация

Как изменить ситуацию, когда из 10 стартапов успешными становятся только 1—2? Разработать и реализовать стратегию стартапа «для себя».

Стратегическая экспресс-диагностика состоит из 5 этапов, которые будут опубликованы в 5 книгах, в этой книге представлен 3 этап.

Это важнейший промежуточный этап разработки эскизной стратегии стартапа11
  Под стартапом мы понимаем как классический стартап, так и выведение на рынок нового продукта уже давно существующей фирмой, а также к стартапу относим «систему издания новой книги» – о «системе стартапа», состоящей из трех уровней, см. в предыдущих книгах серии.


[Закрыть], на этом этапе выполняется анализ конкурентов для стартапа.

Стратегическая экспресс-диагностика, как и практикумы по стратегии стартапа, является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 3 частях.

Книга будет полезна руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначена для самостоятельной экспресс-диагностики фирмы, стартапа и др. с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основана на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

ПРИМЕЧАНИЕ

Хотя в книге описание алгоритма и примеры приведены только для стратегии стартапа, предложенная технология может быть также использована без особых изменений для выведения эскизной стратегии фирмы, своей карьеры, эскизной стратегии в войне за таланты или в борьбе за лучшего поставщика, а также для выведения эскизного варианта стратегического сотрудничества компаний.

Краткое содержание

Предисловия

Книга 3 – описание 3 этапа

Пример выполнения 3 этапа

Вопросы-ответы при работе над 3 этапом

Тренинги от автора

Об авторе

Прочитать в первую очередь

Сразу хочу предупредить читателей и покупателей стратегической экспресс-диагностики (СЭД) по стратегии стартапа: если вы купили одну из книг по стратегической экспресс-диагностике, например, с названием «Стратегия фирмы», не торопитесь покупать книги с теми же номерами, но с другим названием, например «Стратегия в войне за таланты».

Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в книгах по СЭД по разным темам будут похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, просто применительно к разным объектам.

Потому надеюсь, что имея технологию для одного объекта, читатель сможет вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия книг с разными названиями будет в основном одно – это разные сквозные примеры:

Итак, вот главное отличие книг с разными названиями:

Стратегия фирмы – содержит сквозной пример по разработке стратегии компании,

Стратегия стартапа – содержит сквозной пример по разработке стратегии одного стартапа,

Стратегия в войне за таланты22
  Серия в работе.


[Закрыть] (стратегическое управление персоналом) – содержит сквозной пример по разработке стратегии компании в отношении персонала,

Стратегия новой карьеры33
  Серия в работе.


[Закрыть] – содержит сквозной пример по разработке стратегии карьеры одной личности,

Стратегия в войне за лучшего поставщика44
  Серия в работе.


[Закрыть] – содержит сквозной пример по разработке стратегии в отношении поставщиков.

И потому, приобретая одни и те же книги по СЭД в отношении разных объектов, вы сами принимаете решение и берете на себя ответственность за такую в определенной степени избыточную покупку.

Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров или применения стратегического менеджмента к разным объектам управления, об этом будет обязательно написано в предисловии к соответствующей книге и, скорее всего, будет представлено в форме вопросов любознательного генерального директора и ответов автора.

Выпуск большого количества похожих книг объясняется очень просто:

– тому, кому нужно разработать стратегию своей карьеры – лучше приобрести книгу по СЭД своей новой карьеры,

– а если стоит задача – разработать стратегию в войне за таланты – лучше, конечно, приобрести соответствующую серию книг по вашей задаче.

Предисловие и структура книги

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки эскизной стратегии, которое представлено в более полном алгоритме в практикумах по стратегии55
  Всего планируется издать 10 практикумов для разных объектов управления.


[Закрыть], оно используется и в книгах по СЭД и будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае – на эскизную стратегию стартапа.

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства использования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

– немного теории;

– шаги алгоритма;

– формы для заполнения;

– пример использования алгоритма;

– дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

– «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией фирмы.

Рассмотрим еще раз каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки эскизной стратегии стартапа. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будут описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки эскизной стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. (Например, в этой книге представлена таблица для описания конкурентов стартапа.) Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики эскизной стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Для облегчения понимания, что именно нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии стартапа, представлен сквозной пример использования той или иной части алгоритма применительно к конкретному примеру. Хотя это пример условный, мы постарались приблизить его к реальности там, где это возможно. Главная задача примера – максимально облегчить понимание задания, которое нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии. К слову, этот пример, по оценке наших клиентов из самых разных отраслей, им здорово облегчал работу по разработке стратегии.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы.

Да, забыл напомнить, что мне будет помогать виртуальный персонаж – любознательный генеральный директор (любозн. гендир. далее) компании.

Книга 3 – описание 3 этапа
Анализ конкурентов

Вместо введения – ресурсный подход к разработке стратегии

При разработке стратегии существует достаточно много разных подходов. Но наибольшую конкуренцию составили два из них – «рыночный», который используется в этой серии практикумов по стратегии, и ресурсно-ориентированный.

Хотя на практике эти подходы имеют много общего:

В рыночном подходе анализируется фирма и рынок, а затем принимаются стратегические решения (из которых строится стратегия), лучшим образом обеспечивающие соответствие потенциала фирмы и рынка.

В ресурсно-ориентированном66
  Вы можете встретить другие названия этого подхода.


[Закрыть] основной упор делается на ресурсы и, главное, – стержневые компетенции фирмы77
  Встречаются разные названия, имеющие один смысл – корневые или ключевые компетенции.


[Закрыть].

Введение в ресурсный подход к разработке стратегии

Из вики — «Ресурсный подход (RBV – Resource-based view) – это подход к стратегическому анализу деятельности организации, в рамках которого уделяется большое внимание специфичным для организации ресурсам и компетенциям в контексте её конкурентного окружения»88
  https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B5%D1%81%D1%83%D1%80%D1%81%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%BF%D0%BE%D0%B4%D1%85%D0%BE%D0%B4


[Закрыть].

Чтобы, что называется, быстрее понять о чем речь, познакомимся с главным инструментом ресурсного подхода – моделью VRIO, разработанный Джеем Барни.

А чтобы нам лучше понять эту модель, используем классический алгоритм познания нового

Рис. 1. Процесс познания нового.

Запоминание – ниже дано табличное представление этой модели99
  По источнику Бек Н., Сарычев А. «Динамический стратегический анализ: ориентация на устойчивость конкурентного преимущества компании в условиях динамизма и глобализации рынков» – http://1piar.ru/folio/folio-07928.php


[Закрыть]:

Рис. 2. Модель Дж. Барни (из указанного источника)

Как видим, чтобы выявить пользу от того или иного ресурса или способности, нужно проверить его на ценность, выяснить является ли ресурс/способность редким, дорого ли ресурс/способность воспроизвести и «используемый?» ли ресурс/способность организацией.

Отметим, что обычно ресурсы классифицируются на материальные (например, оборудование компании), человеческие (например, кто работает в фирме и какие у работников способности и др. «человеческие» характеристики), и нематериальные (например, ноу-хау, которым владеет компания).

Из терминов в таблице пояснения требует лишь два —

– что такое ценность в модели Дж. Барни – это «способности ресурса» противостоять опасностям или использовать возможности на рынке. Ресурс является также ценным, если позволяет повысить ценность продуктов для покупателя.

– используемый организацией – речь идет о том, хорошо ли компания организована (имеет соответствующие политики, процедуры и др.), чтобы использовать тот или иной ресурс и его ценность.

Запомнили? Попробуем применить.

Применение

В книге «Три менеджмента в одном флаконе» я предлагаю, в частности, применить персональный менеджмент в таком необычном назначении, как «лаборатория для испытания новых методов управления». Рискнем это сделать в отношении модели VRIO:

1. Рассмотрим первую строчку таблицы. Уточняю – я испытываю данный инструмент применительно к себе.

Пример по моим знаниям и опыту в сфере микроэлектроники

Ценность

Например, является ли ценным для меня сегодня то, что я имел в своей жизни 16-летний опыт работы в сфере микроэлектроники, причем приличного уровня (защитил кандидатскую диссертацию в докторском ученом совете в Зеленограде). Нет, поскольку я работаю сегодня тренером и консультантом по управлению.

Редкость

Является ли редким наличие специалистов в микроэлектронике? Нет. Например, многие мои коллеги, с кем я работал, до сих пор работают в НИИ, много новых выпускников, имеющих такую же специальность, что получал и я.

Дорогостоящая ли имитация

Ну, если, что называется, готовить специалиста с нуля – то всегда это дорого. Но поскольку есть готовые специалисты, в этом потребность отпадает. Зачем имитировать, когда можно взять готовое.

Возможности использования организацией

Чтобы заниматься микроэлектроникой, нужно иметь дорогостоящую инфраструктуру. Ее у меня (мы же рассматриваем отдельного человека) нет. И потому, применительно к себе лично, можно смело сказать – возможности использования этого ресурса (моих знаний и опыта в микроэлектронике) у меня вроде бы нет.

Как следует из таблицы, это своего рода конкурентная слабость.

Однако.

Как известно, мы отстаем сегодня как в практике менеджмента, так и в целом ряде отраслей из-за этой самой существующей практики менеджмента1010
  Более подробно см. книгу «Русский менеджмент».


[Закрыть]. Одна из таких ключевых отраслей – микроэлектроника, она тащит на дно, по сути, весь наш ОПК1111
  Оборонно – промышленный комплекс.


[Закрыть].

Однако, если появятся клиенты по приобретению услуг управляющей компании из сферы микроэлектроники, мне легче, чем другим, оказать такие услуги – так как являюсь специалистом в области менеджмента (чего не хватает нашей микроэлектронике, да и всем другим отраслям), но, одновременно, мне легче понять особенности предприятия из сферы, в которой я работал 16 лет.

Какая же это конкурентная слабость – это, напротив, уникальная сила.

Понимание (оно получается глубже, когда начинаешь применять новые знания)

2. Рассмотрим вторую строчку таблицы и пример по ней опять же применительно к отдельному человеку – в данном случае ко мне.

В качестве примера рассмотрим такой мой ресурс, как умение проводить тренинги по продажам.

Ценность

Этот ресурс (знания и умения) является ценным, так как покупатели считают его полезным для себя (спрос на тренинги по продажам имеется). Также его можно использовать для борьбы с опасностями – спрос на услуги консультантов в кризис снижаются, современные техники продаж потому могут реально помочь.

Редкость

Являются ли редкими мои знания и умения проводить тренинги по продажам?

Нет. Количество предложений тренеров огромно.

Дорогостоящая ли имитация

Имитация этого ресурса простая – литературы по современных техникам продаж с избытком.

Возможности использования организацией

Возможности использования этого ресурса у меня есть (никакой особой инфраструктуры (как в случае с микроэлектроникой) здесь не требуется.

Как рекомендует модель, этот пункт дает мне силу, соглашусь с этим, и паритет – не быть хуже моих коллег-конкурентов, кто проводит тренинги.

С последним утверждением я тоже не спорю. Однако.

Когда мы занялись тренингами по продажам, то скоро выяснили – хотя конкурентов у нас очень много (и потому трудно пробиться со своим предложением туда, где уже есть тренер по продажам), ситуация с применением современных техник продаж продавцами для нас перспективная – продавцы не применяют те техники продаж, с которыми они знакомились на тренингах. В результате мы стали предлагать не просто тренинг по продажам – а систему подготовки продавцов, а это уже большая редкость1212
  В систему входит, в частности, обучение продавцов умению проводить внутренние тренинги по продажам своими силами.


[Закрыть]. Откуда следует, что мы получаем по этому пункту не паритет, а приоритет.

Развитие

Рассмотрим еще 2 примера использования модели

Прежде, чем рассмотреть 3 строчку, я разберу пример с 4 строкой таблицы анализа ценности и конкурентоспособности ресурса по рассматриваемой модели.

4 строка. Пример с нашим продуктом по разработке стратегии стартапа.

Ценность

Несомненно, что повышение вероятности стартапа является для рынка ценностью.

Редкость

Более того, наше предложение «разработать стратегию стартапа, направленную на успех» можно считать редким (как достаточно редким является и умение находить в смежных областях (в данном случае в менеджменте) решения для рассматриваемой проблемы в иной сфере (здесь – в вопросах стартапа).

Дорогостоящая ли имитация

Чтобы научиться использовать знания из смежных областей, нужен достаточный опыт. А значит и время. С точки зрения временных затрат такая имитация дорогостоящая.

Возможности использования организацией

С точки зрения моих личных возможностей (я же рассматриваю личный пример) проблем здесь не вижу.

Однако.

Одно дело, предложить увеличение вероятности успеха стартапа «вообще». Другое дело, пообещать это выполнить за счет разработки стратегии стартапа. Такой продукт, как «разработка стратегии стартапа не для инвесторов, а для себя»1313
  См. Практикумы «Стратегия стартапа».


[Закрыть] пока мало известен. А потому, добиться устойчивого конкурентного преимущества, которое обещает модель, очень сложно. Так что от наличия такого ресурса, который в таблице рассматривается как самый перспективный, до формирования долговременных конкурентных преимуществ может пройти очень много времени.

Возвращаемся к 3 строке таблицы. Пример, по моему опыту быстрого издания книг с использованием издательства Ридеро.ру.

Ценность

Поможет ли мне такой ресурс, как умение быстро готовить к изданию и издавать книги для того, чтобы использовать новые рыночные возможности?

В данном случае такой новой возможностью выступает появление на рынке «профессионального самиздата» – издательства Ридеро.ру.

Редкость

Является ли умение очень быстро готовить к изданию книги редкостью, если мы говорим о рынке, где работают фирмы, кто занимается управленческим консультированием? Пока да. Но скоро такое умение станет рядовым.

Дорогостоящая ли имитация

Чтобы научиться быстро готовить к изданию свои книги – требуется приличный опыт и интересный контент. Но им уже обладают мои коллеги. (Для начинающих консультантов и тренеров такая имитация дорогостоящая). А сама процедура издания «имитируется» легко, так как Ридеро.ру рада любому автору.

Возможности использования организацией

Все ли у меня есть, чтобы использовать описанный редкий и ценный ресурс? Кажется, что всего с избытком.

Рекомендация модели Барни – хотя использование описанного ресурса дает конкурентное преимущество, но оно имеет временный эффект (легко имитируется).

Но так ли это на самом деле?

Дело в том, что пока мои коллеги пройдут уже пройденный мной путь, я могу уйти далеко, например, по части генерации новых идей1414
  Написание книг является замечательным генератором идей, издав первые 10 книг, я понял, что физически уже не могу справиться с тем количеством идей книг, которые будут интересны читателю.


[Закрыть]. А кроме того, если читатель оценит мои книги, то формируется другое долговременное (а не временное) конкурентное преимущество – имидж самого автора1515
  Вспоминаю случай из моей практики консультирования. При общении с руководителем компании, которая занималась шелкографией, я узнал, что эта фирма занимается также и продажей оборудования для шелкографии. На мой вопрос – Не боитесь, что конкуренты скоро вас потеснят на рынке? – Директор ответил – Пока они освоят то, что умеем мы, мы уйдем еще дальше.


[Закрыть].

Подвожу итог по теме Развитие – апробированная модель, судя по всему, хорошо работает только в статическом режиме. В то время как реальная практика динамична, и требует более тонких подходов и анализа.

Любозн. гендир. – Любопытно. Ты говорил, что при стратегической экспресс-диагностике, когда результатом работы является эскизная стратегия, повышаются риски, поскольку для такой работы используется только та информация о фирме и внешней среде, что есть в данный момент «в головах» у участников проекта. А есть ли еще методы по уменьшению этих рисков?

Автор — Я полагаю, что ресурсный подход к разработке стратегии, который я кратко представил, помогает нам понять, что экспресс-диагностика не такая рисковая, как это может показаться на первый взгляд.

Спрашивается, какой информации у участников проекта больше в начале работы над проектом по разработке стратегии (в части подробности и точности) – о рынке или о фирме? Конечно, больше информации о фирме, в которой работают участники проекта. По этой причине, когда мы занимается полным проектом по разработке стратегии фирмы1616
  Который выполняется обычно в течение 10 месяцев.


[Закрыть], мы начинаем стратегический анализ с оценки потенциала компании.

Если используется рыночный подход1717
  Чаще называемый «конкурентное позиционирование».


[Закрыть], когда упор делается на поиск рыночных возможностей, то, разумеется, нам нужно серьезно исследовать рынок.

При ресурсном подходе исследование рынка также не избежать. Однако в первую очередь компания должна попытаться понять – какими она обладает корневыми компетенциями. Именно эти компетенции и являются основными источниками сильных сторон фирмы. И уже далее следует проанализировать возможности на рынке – где и как можно выявленные корневые компетенции использовать.

Но раз так, то стратегическая экспресс-диагностика – это как раз тот самый инструмент, который позволит руководству фирмы прояснить для себя ситуацию с корневыми компетенциями, которые упрощенно можно понимать как «то, что компания делает лучше всего»1818
  В классической ресурсном подходе под корневыми компетенциями понимают такие способности фирмы, что есть только у нее среди других фирм отрасли.


[Закрыть].

Но «то, что компания (или предприниматели, если речь идет о классическом стартапе) умеет делать лучше всего» – для стартапа особенно ценно.

Пытаться использовать обнаруженные рыночные возможности там, где компания не обладает соответствующими способностями – это много большие риски.