Текст книги "Новый «Русский менеджмент». Издание второе, исправленное и дополненное"

Планирование – процесс слишком серьезный, чтобы выполнять его походя, между делом. Именно потому я дал название этому процессу – «бизнес-ланч», подчеркивая, таким образом, что во время планирования нужно серьезно думать, делать перерывы (на ланч), опять думать над вопросами, на которые необходимо ответить при планировании.

Запоминание

Применяя процессный подход, описываем планирование в виде следующих подпроцессов:

1. Определение – где мы находимся?

2. Выбор конечной цели – куда собираемся двигаться?

3. Выбор пути движения от «где мы есть сейчас» – до «куда мы собираемся идти».

Рис. 10. Вопросы при планировании

Вопросы при планировании

Пример. Вот мы изучаем здесь функции управления.

Где мы? – примерно в середине пути такого изучения.

Куда идем? – планируется рассмотреть все функции управления.

Как собираемся достичь поставленных целей? – в моих планах рассказать о сложном взаимодействии всех функций управления. Получается, что наш путь – не просто последовательно описать подпроцессы всех функций управления, но и постараться показать, как одна функция работает «внутри другой».

Понимание

Бизнес развивается в сложной меняющейся среде. И потому при оценке «где мы находимся сейчас» – нужно определить массу разных вещей – как фирма позиционируется на рынке, какую долю рынка фирма занимает и многое др.

Еще сложней дело обстоит с анализом «куда мы собираемся двигаться». Например, определив первоначально свои цели (конечные желаемые результаты или состояния) компания переходит к третьему этапу планирования – начинает выбирать оптимальные пути достижения этих целей. В ходе анализа этих путей выясняется, что на рынке есть (или недавно появились) новые возможности и/или опасности, которые первоначально в учет не брались. И тогда получается, что в ходе определения пути развития (фактически – стратегии достижения цели) – целесообразно намеченные в такие-то сроки первоначальные цели изменить.

Применение

В параграфе «Курсовая для топ-менеджера» предложена очень простая техника личного планирования, которая полезна для отработки практических навыков планирования.

Развитие

Полагаю, что очень правильно организованы западные учебники. Например по теме управления – сначала в них подробно рассматриваются вопросы – что есть менеджмент, в чем заключается работа менеджера, из каких функций управления состоит менеджмент как деятельность, содержание этих функций.

При этом обзорно рассматриваются вопросы – стратегии, производства, чуть более подробно – управления персоналом и др.

Последующее обучение – это более подробно раскрытие тех тем, что рассмотрены обзорно. Это уже новые самостоятельные курсы: инновационный менеджмент, стратегический менеджмент, организационное поведение и т. д. Та же внешняя среда, представленная в таком учебнике, уже более подробно рассматривается в курсах маркетинга, где наряду с рассмотрением этой среды бизнеса, описываются инструменты по ее изучению. Попробуем, для примера, посмотреть на стратегическое управление сквозь призму рассматриваемых нами функций управления.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ (введение)

Тема «Стратегическое управление» выходит за рамки нашего рассмотрения «Критической массы управленческих знаний», однако введение в эту тему полезно1414
  Материалы по ряду инструментов стратегического управления представлены в разделе «Реферат для топ-менеджера».


[Закрыть].

Запоминание

Быть может, самым простым способом запомнить что такое стратегическое управление, является приложение функций общего управления (в том смысле общего, что его можно применить почти к любому объекту) к стратегическому:

В стратегическом менеджменте иногда удобнее говорить о результатах, результатом в стратегическом управлении являются:

В планировании – разработка стратегического плана

В организации – разработка оргструктуры, обеспечивающей реализацию стратегии

В мотивации – это, в первую очередь, формирование соответствующей разработанной стратегии корпоративной культуры,

В контроле – это не только контроль реализации стратегии, но и своевременная коррекция стратегии при изменении внешних условий существования фирмы, а также при изменении потенциала самой фирмы.

Понимание

Современное стратегическое управление – это управление в зачастую непредсказуемых условиях внешней среды. И потому, результатом такого управления часто становятся не цели, планируемые в начале пути, а долговременные конкурентные преимущества, приобретаемые фирмой в процессе такого движения. И при резком изменении обстоятельств (их ухудшении, или, наоборот, улучшении – которое нельзя упустить, иначе этим воспользуются конкуренты) фирма меняет свое движение, опираясь на приобретенные (или сохраненные) долговременные конкурентные преимущества.

Позже, я приведу пример из нашей практики, как это может выглядеть.

Применение

Вот здесь объясняю, почему материал по стратегии размещен в рамках описания общего управления (функций управления).

Спрашивается, с чего начать постановку регулярного управления (термин неудачный, но для России вполне подходящий – объясняет разницу между тем, что есть, и тем, что должно быть)?

Так вот, как это ни странно, ставить регулярный менеджмент лучше всего с разработки и реализации стратегии фирмы по целому ряду причин:

А) Чтобы делать «правильные вещи».

Б) Проектная группа по разработке стратегии может научиться в ходе проекта «правильно» делать нужные вещи (разрабатывать стратегию),

и др. (например, из-за хорошей технологической отработанности всего процесса разработки стратегии).

Развитие

По стратегии написано, вероятно, больше книг, чем по любой другой управленческой дисциплине.

Один из важных разделов стратегического менеджмента – это реализация стратегии.

Но это уже точно тема другой книги1515
  Смотрите список книг в параграфе Книги, подготовленные…


[Закрыть].

Русский менеджмент супротив американского. Мой блог

Любозн. гендир – А были у тебя лично проблемы в изучении экономических дисциплин?

Автор – Они есть и сейчас, потому что постоянно приходится осваивать новое, просто нужно работать.

Текущие проблемы

1992 год

Когда я пришел в нижегородский иняз (отделение международного бизнеса), мне зав. кафедрой сразу сказала – Первый семестр у вас менеджмент, а во второй у вас еще возможно добавиться маркетинг, на всякий случай начинайте готовиться.

И если менеджмент мне был знаком хотя бы практикой управления (около 10 лет руководства небольшим коллективом в 5—10 человек в НИИ, руководство НИОКРами1616
  НИОКР – научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа


[Закрыть], и даже полезный опыт общественной работы, в частности, секретарем комсомольской организации в 100 человек).

Маркетинг же для меня был темой принципиальной новой. Отмечу, что моим студентам (уже когда я вел с ними теоретические и практические занятия) маркетинг давался крайне легко – все понимали и запоминали очень быстро, они не видели моих мучений, если бы они про них знали).

Однако, когда я начал читать главы и параграфы из книги Ф. Котлера «Основы маркетинга» «на ночь» (на всякий случай, вдруг действительно придется читать!), то начал понимать – не так все плохо.

1. Во-первых, в маркетинге есть достаточно близкие к экономике темы (по которой только что сдал кандидатские) экзамены), это раз, есть за что зацепиться.

2. Особенно приятно было то, что в маркетинге было полно сходных веток с менеджментом. Например: принятие решение покупателем и принятие решения менеджментом компании. Коммуникация в менеджменте и коммуникация в маркетинге: все разделы по продвижению – реклама, личная продажа, пропаганда и стимулирование сбыта и другие связанные «ветки». Причем, сравнивая алгоритмы тех или иных схожих процессов в маркетинге и менеджменте, я полезно дополнял и тот и другой курс (сейчас я такой процесс называю «обогащением»).

3. Ну и, пожалуй, самое главное. Так получилось, что, еще работая в НИИ, я помогал коллеге делать одну выпускную (что-то вроде дипломной) работу по качеству. Очень серьезно вошел в проблему, и когда была при М. Горбачеве организована эпопея с Госприемкой, я в какой-то мере (пусть малой) предвидел результаты напрасно потраченных денег – из-за непонимания сути качества ее организаторами. Ну еще был один успешный ОКР под моим руководством по уменьшению брака ряда полупроводниковых изделий на заводе при нашем НИИ (увеличение годных в 2 раза по ТЗ1717
  ТЗ – техническое задание


[Закрыть]).

Так вот, к моему удивлению маркетинг был ближе всего к моим знаниям по качеству. Потому что и там и там – все определяет потребитель.

Примерно 2000 год

Одна из площадок нашей бизнес-школы при учебном центре иняза работала в Чебоксарах. По маркетингу я вел занятия так. (Слушатели были по большей части менеджеры коммерческой дирекции с очень качественным, часто профильным образованием (это была очень сильная корпоративная группа). Каждое занятие вел кто-то из слушателей – он задавал вопросы другим. В качестве «раздаточного материала» служил тот самый учебник Котлера (а практикой – была реальная разработка стратегии компании, в частности маркетинговой стратегии), лекций мы не писали. На занятиях я играл роль рядового слушателя с неприятными вопросами. Хотя вопрос всегда был один и тот же – «в чем главная суть разбираемой темы?». Если, например, проходили тему позиционирование, то я добивался, чтобы объясняли самую, значит, сердцевину. Когда читаешь дома – все просто, да еще многие проходили маркетинг в вузе. Но суть оказывается «выявить в большом количестве букв» не так просто, много проще пересказать близко к тексту целую главу. Понятно, что через меня прошло много потоков студентов, когда я преподавал в вузе, и я эту суть знал. Ну например, в теме позиционирование часто полагают, что «это то, что есть фирма (или ее товары) на самом деле», в то время как позиционирование – это иное – то, что о ней думают – что в голове у той или иной целевой группы фирмы и т. п.

Наверняка мне лично помогли те первые мучения в овладении азами маркетинга, когда я пытался увязать то новое с уже имеющимися у меня знаниями.

Полезный совет

Вам нужно освоить принципиально новую область? Не теряйтесь! Наука, как и жизнь, штука взаимосвязанная. Наверняка найдется что-то, что вы хорошо знаете, и за что можно будет сначала зацепиться, а потом дело пойдет быстро.

PS. Хотя главная сфера моих интересов – менеджмент, к маркетингу приходится часто обращаться. В 2013 году некоторое время я был даже ведущим постоянной рубрики в журнале «Промышленный маркетинг», а большее число публикаций из 15 опубликованных в 2012 году работ у меня вышли в журналах «Промышленный маркетинг» и «Новости маркетинга», неисповедимы пути ….

??? Итак, по функции организации первые вопросы для размышления:

Системный подход. Одно из определений функции организации звучит так: организовать – значит создать структуру (организации). (А структура организации, описывающая подразделения компании и взаимодействия между ними, – это, безусловно, система – см. наш глоссарий в конце книги).

Процессный подход. Другое определение звучит иначе: организация (как функция) – это процесс делегирования задач и полномочий своим подчиненным.

Сначала подумайте – какое из определений вам кажется более верным?

А затем нарисуйте все подпроцессы делегирования. Для этого вам потребуются пустые прямоугольники:

Рис. 11. Процесс делегирования.

Ситуационный подход

Известны такие классические типы структур: функциональные (иногда их неудачно называют линейно-функциональные), дивизиональные (организованные по одному из вариантов – по продукту, по потребителю или по географическому принципу), проектные. Остальные типы классических структур – есть разные комбинации всех перечисленных (например, матричная структура).

Когда мы их все рассмотрим, вам нужно будет ответить на вопрос – какая, по вашему мнению, структура лучшая?

Организационные структуры за 10 минут

Многолетний опыт практической консультационной работы с фирмами в самых разных сферах деятельности, общение с руководителями этих фирм привели автора к следующим выводам.

Во-первых, оказывается, что разделы учебников по теории управления, посвященные организационным структурам, не достаточно просты для самостоятельного их разбора неподготовленным читателем.

Притом, что примеры, приводимые в учебниках для иллюстрации различных типов организационных структур, зачастую значительно упрощают реальное положение дел в этом вопросе. В результате чего руководители, даже после внимательного изучения соответствующих параграфов в книгах по теории управления, часто не могут применить представленный материал по вопросам построения организационных структур в своей практической работе.

Давайте попробуем снять ореол значительности со специалистов по организационным структурам, показав при этом, что сами руководители, пусть интуитивно, но часто лучше профессионалов разбираются в организационной архитектуре современных фирм.

Мы рассмотрим следующие типы организационных структур: функциональную, дивизиональные (продуктовую, региональную, ориентированную на потребителя), проектную и различные виды матричных структур. Рассмотрение так называемых штабных подразделений (куда, в частности входит помощник генерального директора компании) мы здесь проводить не будем (это как раз неплохо описано в любом учебнике по управлению). Поскольку наша тема – классические оргструктуры, мы не будем также касаться новомодных сетевых организационных структур и реинжиниринговых процессных структур.

Повторение пройденного

При проектировании организационных структур следует исходить из нескольких простых законов и принципов построения организации.

Первый закон – это закон разделения труда. Напомню – применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации естественно приводит к разделению труда между ними.

Второй закон – это (положительный) эффект от масштабов деятельности: увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь, этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность работающих достаточно высока.

Третий закон – убывающая отдача (отрицательный эффект масштаба), проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: приходит момент, когда убывающая отдача начинает превалировать над эффектом масштаба (если, конечно, не принять специальных мер, рассмотрение которых выходит за рамки данной работы).

Первый принцип – определяет предельную норму управляемости – количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Существование предельной нормы управляемости приводит к появлению нескольких уровней управления в организации: высший руководитель, его подчиненные, подчиненные подчиненных и т. д. Увеличение количества уровней управления естественно ведет к затруднениям в обмене информацией между членами организации и, как результат, к снижению скорости адаптации организации к происходящим изменениям на рынке.

Второй принцип – наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений, которые «разрешается» самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании задач и полномочий вниз по иерархической цепочке от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования (высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.

И третий принцип – принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело.

Рассмотрим, каким образом перечисленные законы и принципы построения организации реализуются в различных типах классических организационных структур.

Функциональная организационная структура – основное звено любой организации

На рисунке 12 изображен пример функциональной организационной структуры, где выделены подразделения маркетинга, научно-исследовательских работ (НИОКР) и др., которыми, в зависимости от численности предприятия, могут руководить назначенные высшим руководителем начальники отделов или заместители генерального директора фирмы, имеющие в своем подчинении соответствующие функциональные службы.

Рис. 12. Функциональная структура (ФС).

Рассмотрим, какие законы и принципы организации реализуются в ФС.

ПЛЮСЫ Функциональной структуры

Очевидно, что в функциональной структуре применяется закон разделения труда – подразделения фирмы организованы по функциям – производство, маркетинг1818
  На рис. 12 указаны не все службы, еще может быть служба персонала, ИТ и др.


[Закрыть] и т. д.

Кроме того, каждое подразделение фирмы, организованное по функциональному признаку, объединяет людей, выполняющих схожие виды работы. Это, в свою очередь, приводит к положительному эффекту масштаба, который обусловлен возможностью экономно применять оборудования для решения задач функциональных подразделений и активно использовать внутреннюю специализацию. Например, в подразделении маркетинга, при достаточной его численности, можно выделить специалистов по рекламе, ответственных за исследования рынка, начальника отдела сбыта с подчиненными ему сотрудниками и т. д.

Обычно руководители функциональных подразделений имеют достаточно полномочий для решения своих функциональных задач. Например, главный бухгалтер решает многие вопросы в своей сфере компетенции без согласования с высшим руководителем.

Норма управляемости для руководителей функциональных подразделений достаточно высока (у одного руководителя может находиться в подчинении до 20 человек), поскольку легче выдавать задания и контролировать их выполнение в случае, если подчиненные выполняют схожие работы.

В функциональной структуре хорошо реализуется также принцип единоначалия, это чрезвычайно важно для обеспечения координации работ, организованных в соответствии с законом разделением труда.

МИНУСЫ ФС

Как правило, руководители функциональных подразделений не владеют всей необходимой информацией для принятия важных решений, а только информацией, связанной с деятельностью своего подразделения, поэтому обычно функциональные структуры имеют высокую степень централизации – большинство важных решений принимает высший руководитель фирмы. Это не только снижает инициативу подчиненных, но еще часто приводит к перегрузке высшего руководителя.

Начиная с некоторой численности предприятия (иногда в сто и менее человек), ФС приводит к тому, что руководители соответствующих подразделений начинают больше интересоваться своими функциональными обязанностями, нежели целями всей корпорации в целом. Поэтому обычно говорят, что функциональная структура меньше ориентирована на рынок, и больше на решение своих внутренних проблем. По этой причине функциональная структура раньше, чем другие типы организационных структур, начинает проявлять убывающую отдачу.

Однако при небольшой численности предприятия, функциональную структуру можно назвать оптимальной. А на этапе начального развития любой организации ФС способствует тому, что благодаря специализации отдельных членов организации каждый работник достаточно быстро повышает свою квалификацию в своей (функциональной) области деятельности, что при нормальном управлении (координации людей, выполняющих различные функции) повышает эффективность организации в целом

Однако с течением времени, если не принять специальных мер для борьбы с «узким взглядом высокопрофессионального специалиста», это становится уже не плюсом, а недостатком.

В любом случае, следует отметить, что несмотря на отмеченные недостатки, функциональная структура является основным функциональным звеном в построении любых организаций не только прошлого и настоящего, но и будущего.

ПРИМ. Ряд авторов при рассмотрении вопроса организационных структур вводят понятия «жесткие» и «мягкие» организационные структуры, относя к последним проектную и матричную структуры. Однако серьезных причин для такой классификации, по моему мнению, нет.

Дробление функциональной структуры – дивизиональные и проектная организационные структуры

В качестве основной причины появления организационных структур, отличающихся от функциональной, обычно называют медленную реакцию предприятия, построенного по функциональному принципу, на рыночные изменения.

В качестве главного недостатка «дробления» функциональной структуры на относительно самостоятельные части предприятия выделяют дублирование функций – нарушение закона разделения труда и эффекта масштаба. Рассмотрим, насколько справедливы эти тезисы.

На рисунке 13 изображен пример дробления функциональной организационной структуры на самостоятельные дивизионы – они могут быть продуктовые, региональные, ориентированные на потребителя или проектные подразделения (дивизионы).

Рис. 13. Дробление функциональной структуры на дивизионы.

Рассмотрим пример дивизиональной структуры продуктового типа1919
  Данное описание также справедливо для других типов дивизиональных оргструктур, а также, как это ни покажется странным, и для проектной структуры.


[Закрыть].

Продуктовая структура

Это такая организационная структура, в которой выделяются относительно самостоятельные крупные подразделения, ответственные за конкретные продукты (товары или услуги) фирмы. Количество продуктовых подразделений может быть практически любым.

Главное отличие продуктовой структуры от функциональной заключается в том, что выделяется специальный руководитель – директор по продукту или начальник отдела, ответственный за данный продукт. В остальном продуктовая структура повторяет, в миниатюре, функциональную структуру.

Внутри продуктового подразделения происходит его естественное деление на функциональные блоки – финансы (Ф), маркетинг (М), исследования и разработки (R&D), производство (П) и т.д., количество функциональных блоков может быть, в принципе, любое, по усмотрению руководства.

Обычная критика в адрес продуктовой структуры, приведенная в учебной литературе, мне кажется совершенно несостоятельной, также как и общепринятая положительная оценка. Так, обычно говорят о дублировании функций – в каждом продуктовом подразделении имеется свое производство, маркетинг и др., что приводит к нарушению разделения труда и эффекта масштаба.

Однако на самом деле главная причина дробления организации на продукты связана как раз с тем, что организация достигает такого размера, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба. Внутри же продуктового подразделения и разделение труда и положительный эффект масштаба применяются в полную силу.

Можно было бы критиковать продуктовую структуру с точки зрения появления дополнительного уровня управления – директора по продукту, но это тоже совершенно неоправданно, поскольку другой важной причиной дробления функциональной организации является превышение предельной нормы управляемости в исходной структуре.

Единственным реальным положительным эффектом продуктовой структуры является снижение степени централизации предприятия – все основные решения по продукту спускаются на уровень руководителя продуктового подразделения.

В то же время, часто недооценивается определенное нарушения принципа единоначалия в продуктовой структуре, обычно его рассматривают лишь на примере сложных матричных организационных структур2020
  Матричная оргструктура может получится, например, при совмещении функциональной и продуктовой оргструктур. Но часто матричной называют только оргструктуру, где совмещаются проектные и функциональная структура, это конечно же не верно.


[Закрыть]. Это не правильно. Дело в том, что в крупной организации, которая пошла на дробление функциональной структуры, всегда остаются чисто функциональные блоки на уровне всей корпорации, например, корпоративные финансы. В результате продуктовое подразделение кроме высшего руководителя получает еще дополнительных руководителей в лице функциональный работников высшего эшелона управления.

С другой стороны, главным недостатком функциональной структуры обычно считается превалирование функциональных интересов соответствующих подразделений над корпоративными целями. Однако очевидно, что руководители продуктовых подразделений на практике также всегда будут больше озабочены проблемами своих продуктов, нежели корпоративными целями и ценностями.

Таким образом, на примере анализа продуктовой структуры можно сделать вывод, что количество положительного при организационном дроблении функциональной структуры всегда сопровождается не меньшим количеством отрицательного. Это особенно важный вывод для фирм небольшого размера, которые часто, слепо следуя моде, торопятся провести соответствующую реорганизацию своего предприятия, способствуя тем самым необоснованному спросу на специалистов по организационному проектированию.

Быть может, иногда сначала следует подумать о поиске лучших мер по борьбе с недостатками чисто функциональной структуры, чем тратить силы и нервы на часто малоэффективную скоропалительную реструктуризацию предприятия.

Кстати, один из лучших методов борьбы с недостатками функциональной структуры – постановка внутрифирменного маркетинга, о нем речь будет в 3 главе 3 части книги.

ОРГАНИЗАЦИЯ (продолжение)

Повторим, для лучшего запоминания, что уже было сказано про процессный подход применительно к функции организации.

Запоминание (повторение с углублением)

Организация (как функция) – это процесс делегирования задач и полномочий своим подчиненным. Другое определение звучит так «Организовать – значит создать структуру».

И если первое определение описывает процесс организации, то второе – результат этого процесса.

Давайте заполним пустые квадратики на рисунке 11 (впишите в них те моменты, что мы сейчас опишем) – рассмотрим подпроцессы функции организации:

Руководитель определяет некоторую задачу.

Затем он прикидывает, какие ресурсы нужны для выполнения этой задачи (один из таких ресурсов – сам подчиненный, кому будет предложена задача для решения). Следующий шаг – делегирование: передача задачи намеченному подчиненному. При этом подчиненный наделяется также полномочиями (ограниченными правами использовать ресурсы организации, включая собственное рабочее время).

И вот здесь начинаются расхождения между исследователями. Некоторые полагают, что при делегировании задачи одновременно делегируется и ответственность за ее выполнения. Другие исследователи (к ним отношусь и я) считают, что ответственность делегировать нельзя: сам подчиненный принимает свое собственное решение – браться за задачу или нет, а может быть попросить дополнительных ресурсов (например, времени на выполнения задания). И уже после этого САМ берет на себя ответственность за выполнения задания.

Как видите, при всей кажущейся простоте рассмотренного процесса – развертывания во времени функции организации, не все так просто.

…

Развитие

!!! Вернемся к вопросу – верно ли, что авторы американского учебника «Основы менеджмента» (М. Мескон и др.) рассматривают принятие решений и коммуникации не как функции управления, а как связующие процессы – поскольку они пронизывают все остальные функции (планирование, контроль и т.д.).

С американскими авторами и их последователями я не могу согласиться по простым причинам.

При внимательном рассмотрении мы видим, что на самом деле по такому критерию к связующим процессам можно отнести любую функцию управления. Например, функцию контроля.

Смотрите, в процессе реализации функции организации руководитель – оценивает – достаточно ли ресурсов для выполнения задания (у него в голове есть определенный стандарт – сколько таких ресурсов нужно). Подчиненный, в свою очередь, в качестве корректирующей меры может попросить дополнительных ресурсов – как видим, «функция контроля» – пронизывает функцию организации.

И далее я приведу другие примеры такого взаимного пронизывания функций управления.

И потому, мое мнение – не только планирование, организация, мотивация и контроль – есть функции управления. К ним я также отношу и коммуникации и принятие решений. Другое дело, что одно из свойств всех перечисленных функций – «взаимно пронизывать друг друга».

Русский менеджмент супротив американского. Мой блог.

Любозн. гендир – Ты назвал свой блог «Русский менеджмент супротив…», а что, есть какие-то отличия нашего менеджмента и западного?

Автор – Попробую дать свою версию ответа на этот непростой вопрос.

РУССКАЯ СЕКРЕТНАЯ ДОБАВКА

Несколько лет я консультировал нижегородскую компанию (производство и реализация замороженных полуфабрикатов) по теме разработки и реализации стратегии фирмы. И даже полгода осуществлял «прямое консультирование» – гендир фирмы-клиента ввел должность зам. гендира по развитию, подчинил этой должности отделы маркетинга и сбыта, и уговорил меня поработать на этой должности, чтобы у меня были реальные рычаги власти по реализации стратегии. Но это отдельная тема.

Сейчас же я расскажу про «секретную добавку». Традиции этой фирмы меня удивили.

Скажем, неплохо шли куриные фарши (свое производство). Захотелось гендиру получить дополнительную прибыль, проводятся эксперименты по возможности увеличения в этом фарше сои, после введения изменений в ТУ фарши начинают приносить дополнительную прибыль.

Затем количество сои увеличивается, вкусовые качества продукции падают, потребители (такие же фирмы по производству замороженных полуфабрикатов) начинают отказываться от продукции, которая им очень нравилась.

Гендир спохватывается, начинает количество сои сокращать, но вернуть спрос на старый уровень уже невозможно. В конце концов, производство фарша (как непрофильное) – было закрыто, оборудование продано.

Вот другая история, не про продукты питания. Пару лет я консультировал московский журнал по управлению (ЗАО), тогда я встретился точно с таким же явлением. Продажники этой фирмы находили проект (официального спонсора новой рубрики), в журнале начинались в небольшом количестве печататься непрофильные материалы. Интерес читателей, интересующихся больше менеджментом, начинал падать…

Но не все так просто. Чуть позже я понял, что зря назвал эту добавку «русской».

Легендарный Ли Якокка рассказывает в своей книге «Карьера менеджера», как его замечательный «Мустанг» постепенно стали удлинять, и наконец он перестал быть той спортивной машиной для американской семьи, которая была в первоначальном варианте.

В результате «русско-американской секретной добавки» – продажи упали, «Мустанг» сняли с производства.

Выводы, полагаю, ты сделаешь сам.