Текст книги "Основы менеджмента"

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Объясните, что такое организационная культура и как она возникает. Приведите в соответствие данные ниже термины и объяснения их сущности, расположенные в таблице вразброс.

Организационные ценности

Форма, воспринятая из прошлого, без каких бы то ни было изменений

Обряд

Приукрашенная совокупность черт характера основателя организации

Философия организации

Совокупность мероприятий, оказывающих психологическое воздействие на членов организации

Ритуал

Отражение в закодированном виде истории организации

Образ

Свойство предмета, процесса, явления, позволяющее ему служить образцом поведения людей

Обычай

Стандартное повторяющееся мероприятие, проводимое по специальному поводу

Легенды и мифы

Совокупность основных принципов деятельности организации, отражающих ее предназначение

Менталитет

Характер взаимоотношений членов организации

Традиция

Образ мышления членов организации

Стиль поведения

Ценности, обычаи, ритуалы, перенесенные из прошлого

2. Перечислите особенности взаимодействия менеджмента и культуры.

3. Проанализируйте ситуацию в своем учебном заведении или группе. Сформировалась ли здесь культура? Какие характерные признаки она имеет? Можно ли ее идентифицировать с одной из описанных?

Глава VI
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Как устроена организация?

Функциональная структура

Дивизиональная организационная структура

Гибкие организационные структуры

Фрагментарная структура

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, т. е. имеет определенную структуру. Каковы подходы к выделению этих частей и какой, соответственно, может быть организационная структура, рассказывается в данной главе.

Как устроена организация?

Понятие организационной структуры

Подходы к ее формированию на низовом уровне

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации – подразделений, обособившихся в результате разделения труда.

Подразделения представляют собой официально существующие группы работников, ответственные за решение определенных производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих и иных задач. Они различаются правовым положением, числом работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которые могут использовать в процессе своей деятельности. Если сравнить организацию, например, с апельсином, то подразделение будет его долькой.

Процесс формирования подразделений осуществляется в соответствии с определенными подходами. Наиболее простым и исторически первым является количественный. В соответствии с ним подразделение создается исходя из числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, с учетом возможности ими эффективно управлять. Таким образом, например, формируются многие воинские команды, учебные группы и проч.

Другим подходом к формирования организационной структуры является временной. Он применяется там, где по технологическим или экономическим причинам необходима сменная работа. Например, экипажи судов разбиваются на вахты; работники, обслуживающие непрерывные технологические процессы, – на смены и т. п.

На низовом уровне производственных организаций формирование подразделений основывается чаще всего на технологическом подходе. Он предполагает, что в основу создания цехов или участков кладется самостоятельный вид деятельности, технологический процесс либо его относительно самостоятельный элемент (скажем, сборочный конвейер).

В научных учреждениях или учебных заведениях может иметь место создание подразделений на основе профессионального подхода, когда «под одной крышей» объединяются люди, имеющие одинаковую или близкие специальности, занимающиеся общими вопросами. Так, в вузах создаются кафедры, объединяющие преподавателей одной дисциплины, а в научных организациях – отделы и секторы, решающие те или иные проблемы.

Крупные предприятия и их объединения с многими тысячами работников имеют функциональные или дивизиональные структуры, которые относятся к категории так называемых жестких.

Современная научно-техническая революция привела к существенному уменьшению размеров предприятий, изменению характера связи между их отдельными частями. Соответственно изменились подходы к формированию структур. Появились такие их разновидности, как матричная, проектная, программно-целевая, адхократическая (от лат. ad hoc – специальный), фрагментарная. К рассмотрению особенностей каждой из них мы сейчас и перейдем.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Организационная структура – упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации, обособившихся в результате разделения труда.

Принципы формирования организационных структур: количественный, временной, профессиональный, технологический, функциональный, дивизиональный, матричный, проектный, программно-целевой, адхократический.

Функциональная структура

Функции фирмы

Функциональные блоки

Производственные комплексы

Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например производство, финансы, сбыт. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений – производственный, управленческий, социальный.

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цеха могут организовываться с учетом выпускаемой ими продукции, а участки – исходя из применяемых в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг: вспомогательные – обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных (на предприятиях, например, это инструментальное хозяйство); подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склады, гараж); экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.

Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна – не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т. п.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и проч.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы – оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

Функциональному подходу соответствует структура гигантов индустрии, создававшихся до начала второго этапа НТР, т. е. до 1970-х гг., например, Уралмаша, Магнитогорского металлургического комбината. На таких предприятиях существовали практически все виды производств, обеспечивавших необходимые условия для массового выпуска однородной или близкой по ассортименту продукции. Это делало ее дешевой и конкурентоспособной.

Однако в условиях современного этапа НТР положение коренным образом изменилось. Рост размеров отдельных предприятий имеет свои границы, за которыми теряется управляемость, а затраты на производство стремительно увеличиваются. Поэтому в 1970—1980-хгг. произошел отход от гигантомании и фирмы, в первую очередь промышленные, стали ориентироваться на создание производственных комплексов. Комплексы объединяли связанные между собой предприятия оптимального размера (в США в среднем – 200 человек).

За счет внедрения новых технологий, всеобщей компьютеризации производственных процессов и т. п. на них сегодня можно с успехом выпускать не только конкурентоспособные по уровню затрат изделия и услуги, но и обеспечивать их необходимое качество и разнообразие. Поэтому крупные и сверхкрупные предприятия свои решающие позиции в экономике утратили.

Структура крупных фирм, включающих множество предприятий, сегодня уже не может быть построена в соответствии с функциональным подходом. На первый план выдвигаются иные, а именно: территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, программно-целевой. Созданные в соответствии с ним организации получили название дивизиональных (от лат. divisio – разделение). Об этих структурах пойдет речь в следующем разделе.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Функциональная структура – структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Характерна для гигантских промышленных предприятий типа ВАЗа, ЗИЛа и проч.

Дивизиональная организационная структура

Подходы к построению дивизиональной структуры

Типы связей между элементами дивизиональной структуры

Дивизиональные структуры и акционерная собственность

Организация, имеющая дивизиональную структуру, состоит из ряда юридически самостоятельных подразделений (предприятий), пространственно отделенных друг от друга. Каждое из них имеет собственную сферу деятельности, самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. В качестве примера можно привести районную сеть почтовых отделений. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма.

Если, например, она производит молочные продукты, то одно из подразделений будет выпускать творог, другое – масло, третье – сметану, четвертое – цельное молоко. Причем подразделения эти могут находиться в разных населенных пунктах, а то и странах.

За счет специализации производства здесь удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок. Например, такие группы можно выделить исходя из возраста, состава семьи, уровня доходов и проч.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Таким образом, оказывается, что пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, создают опытные образцы, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение.

Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри фирмы, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль их деятельности. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и проч.

Крупные современные фирмы, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений. К их разновидностям относятся:

1) единая акционерная компания; сама владеет предприятиями и непосредственно управляет процессом создания товаров и услуг;

2) холдинговая компания; как правило, собственного производства не имеет, а располагает таким количеством (пакетом) акций других фирм, которое позволяет ей осуществлять финансовый контроль их деятельности;

3) финансово-промышленная группа; состоит из самостоятельных компаний, связанных взаимным (а не односторонним, как в предыдущем случае) владением акциями, обоюдным членством руководителей в директоратах, их регулярными совещаниями.

Финансово-промышленная группа имеет сетевую структуру. В сети одна фирма может вести научные исследования, другая – разработки, третья осуществлять производство, четвертая – сбыт. Участники сети поддерживают между собой стабильные долгосрочные контакты с учетом взаимных интересов. Сети могут часто переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участниками нескольких объединений.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ:

Дивизиональная структура – совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Виды структур: территориальная, продуктовая, рыночная, инновационная.

Гибкие организационные структуры

Жесткие и гибкие организационные структуры

Основные разновидности гибких структур

Функциональная и основывающиеся на ней разновидности дивизиональной структуры относятся к категории так называемых жестких. Их жесткость определяется фиксированностью границ, набором входящих в них элементов, однозначностью связей.

В противоположность им гибкие структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы. Это становится возможным в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за работниками и подразделениями, незначительной регламентации их деятельности, развитых горизонтальных связей, поощрения творчества. Считается, что со временем такие структуры станут преобладающими.

Выделяется несколько разновидностей гибких организационных структур: проектные, матричные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические. Рассмотрим их подробнее.

Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи, например строительство дома. В управлении проект – это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведение научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Существует несколько типов проектных структур. Так, временная группа специалистов представляет собой уменьшенную копию постоянного функционального подразделения организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и выделенные ресурсы.

Наибольшее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе центры по развитию новых сфер бизнеса. Их размер и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и размера фирмы и могут достигать 400 и более человек. Основная задача центра состоит в разработке и освоении таких готовых продуктов, сбыт которых обеспечивает фирме устойчивое положение на рынке.

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации используемые в проекте ресурсы по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем, несмотря на то что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Выход из ситуации был найден на пути перехода к так называемым матричным структурам. Суть последних в том, что в рамках постоянно существующих подразделений создаются временные рабочие группы (проекты), связанные с решением конкретных задач. Между этими группами распределяются (а при необходимости перераспределяются) ресурсы, выделенные подразделению.

Например, один и тот же работник (единица оборудования) может попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, реализуемым в организации или подразделении. Такая возможность маневра ресурсами крайне важна в условиях их дефицита.

Матричные структуры представляют собой одно из средств объединения в рамках организации различных видов деятельности. В то же время они не приводят к появлению дополнительных подразделений и должностей, а лишь меняют постоянно функции существующих. Чаще всего они находят место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые неординарные задачи. Неслучайно, видимо, впервые они появились в аэрокосмических фирмах.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может использоваться принцип создания подразделений по осуществлению глобальных стратегических целей, на которые прежде всего ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае складывается так называемая программно-целевая структура. В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проектной.

С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной узкой проблемы и временный характер существования, а с матричной – отсутствие предназначенных для ее реализации специальных дополнительных подразделений. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных в комплексной целевой программе.

Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного количества вспомогательного персонала, имеет в основе так называемую адхократическую структуру. Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам, больницам, учебным заведениям. Адхократическая организация предназначена для решения сложных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники в основном выполняют функции экспертов или консультантов.

Нужно обратить внимание, что сегодня никакие структуры в чистом виде не существуют. В любой организации встречаются практически все их типы в разных сочетаниях.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Гибкая организационная структура – совокупность подразделений, которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за сотрудниками, незначительной регламентации деятельности, хорошо развитых горизонтальных связей.

Виды гибких структур:

1. Проектная — образуется временными подразделениями, предназначенными для решения разовых задач.

2. Матричная — состоит из подразделений (должностей), одновременно участвующих в выполнении нескольких проектов.

3. Программно-целевая — охватывает подразделения (должности), которые наряду с основной деятельностью заняты выполнением общеорганизационной программы.

4. Адхократическая — объединяет подразделения, в которых заняты высококвалифицированные специалисты, выполняющие научную, консультативную или обучающую работу.

Фрагментарная структура

Целевые группы и их разновидности

Фрагментарная структура объединяет различные самостоятельные целевые группы (комитеты, комиссии, бригады и т. п.), состоящие из узких специалистов. Они занимаются в основном теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Таких групп в рамках предприятия может существовать несколько десятков, а их деятельность координироваться одним из заместителей первого лица.

В производстве эти группы в наибольшей степени находят место прежде всего на работах по сборке сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную ответственность. Здесь люди получают возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, могут наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Исполнители сами составляют графики поступления материалов, производства, доставки готовых изделий.

Комитеты (на уровне фирмы) или советы (на низовом уровне) представляют собой совещательные группы, состоящие из представителей основных или заинтересованных подразделений и могут быть временными и постоянными. Первые решают уникальные проблемы, например, обосновывают пути преобразования организации; вторые – регулярно повторяющиеся, скажем, готовят текущие планы.

Главной задачей комитетов является выработка сбалансированных рекомендаций и проектов решений на основе их обсуждения и всестороннего учета мнений. Хотя формально эти решения не обязательны для исполнения, на практике они оказывают значительное влияние на организацию, поэтому членство в комитетах считается почетным.

Комитеты занимаются в первую очередь такими вопросами, как совершенствование организации и методов управления; координация работы нескольких равноправных подразделений; принятие решений по непопулярным вопросам (увольнения, снижение заработной платы, закрытие подразделений); привлечение к управлению высококлассных специалистов, работающих в различных подразделениях; принятие решений в том случае, когда единолично никто этого сделать не может или не имеет права.

Работа комитетов способствует повышению гибкости управления, улучшению взаимодействия подразделений, активизации людей, развитию у них творчества, росту квалификации.

Помимо комитетов в западных фирмах действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы для решения неотложных проблем.

Первые нацелены на поиск путей улучшения взаимодействия технологически связанных между собой подразделений. Они объединяют ведущих специалистов и функционируют, как правило, в течение периода разработки и освоения предлагаемых усовершенствований, за успех которых несут ответственность.

Работа таких групп обеспечивает повышение эффективности производства, сокращение потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями, расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора. В то же время она связана с отвлечением людей от своих непосредственных обязанностей и потому не всегда встречает должное понимание у непосредственного руководства.

Целевые группы формируются из специалистов при высшем руководстве организации для решения серьезных и неотложных проблем, угрожающих ее благополучию. В связи с этим их часто называют пожарными командами. Они разрабатывают и реализуют временные меры, призванные стабилизировать положение, и проекты окончательного решения проблем.

Участники группы по совершенствованию деятельности подразделений заняты поиском внутренних резервов и помех, препятствующих их нормальной работе, и проведением в жизнь эффективных мероприятий. В частности, они могут проводить предварительное собеседование с желающими поступить на работу.

Описанные выше структуры выросли из групп по решению проблем на рабочих местах, более известных как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, поскольку в большей степени соответствовали именно ее национальным традициям.

Кружки качества решают вопросы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения качества непосредственно на рабочих местах. Они состоят из 6—12 человек и возглавляются мастером или наиболее опытным рабочим. Их члены регулярно (1–2 раза в месяц) встречаются на 1–2 ч для обсуждения и решения накопившихся проблем.

Как правило, кружки пользуются поддержкой администрации предприятий. В Японии даже выпускается специальная газета, освещающая деятельность этих структур, и регулярно проводятся региональные и общенациональные конференции участников, на которых самым активным из них присуждаются медали.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Фрагментарная структура – совокупность самостоятельных целевых групп (команд), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем.

Разновидности:

комитеты;

группы по совершенствованию технологических процессов;

целевые группы для решения неотложных проблем;

кружки качества.