Текст книги "Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми"

Глава 3. Инструменты объективности. Индикаторный подход

В этой главе мы поговорим о мышлении руководителя и познакомимся с подходом, который позволит вам максимально сократить предвзятое и необъективное отношение к вашим сотрудникам. И с важнейшим инструментом оценки людей – поведенческими индикаторами.

Мышление руководителя

Тысячи людей приходят в супермаркеты, чтобы купить продукты и товары для дома. И 80 процентов из них обнаруживают себя возле кассы с тележкой, нагруженной большим количеством товаров, которые они покупать не собирались.

Причина довольно проста: наше мышление наиболее интенсивно обрабатывает то, что «здесь и сейчас», заставляя нас забывать о планах и ограничениях.

Некоторые пытаются бороться со спонтанными покупками, составляя списки. Но даже им приходится приложить серьезное волевое усилие, чтобы остановить себя, когда рука автоматически тянется к красивой упаковке.

То же самое происходит, когда руководитель погружается в «текучку». Он теряет способность мыслить категориями организации и даже своего подразделения. Начинает «тушить пожары» – реагировать на проблемы, возникающие в течение рабочего дня. И принимать решения за всех своих подчиненных, даже если этого не требует производственный процесс.

Поэтому способность сосредотачиваться на главных задачах, правильно расставлять приоритеты и не вовлекаться в «интересные» эмоциональные переживания – это одно из главных качеств человека, который делает управленческую карьеру.

Дисциплинируйте свое мышление

Чтобы не уподобляться покупателям в супермаркете, отвлекаясь на незначимые «интересные» задачи, вам нужно позаботиться о дисциплине своего мышления.

Дело в том, что существует два основных способа принятия решений – структурированный анализ и использование интуиции. Для одних людей проще и удобней принимать решения первым способом, для других – вторым. Подробнее об этом мы поговорим в главе о психологических типах. А сейчас обратим внимание на то, что структурированное мышление энергозатратно, однако именно с его помощью можно принимать обоснованные решения, которые будут зависеть от результатов анализа, а не ваших стереотипов и предубеждений.

Так что в процессе освоения инструментов определения мотивации стоит поставить акцент на структурированном анализе. Причем сделать это нужно аккуратно. Иначе можно подавить в себе способность к интуитивному принятию решений. Да и перегружать себя структурированным мышлением не стоит. В этом состоянии мозг устает намного быстрее, чем в расслабленном.

Поэтому, чтобы избежать негативных эффектов, я предлагаю вам использовать разные модели мышления для различных ситуаций. Об этом я уже писал в первой главе. Правда, тогда мы говорили исключительно о различиях мышления и фокуса внимания руководителей, находящихся на разных ступенях организационной иерархии, а теперь остановимся на этом вопросе подробнее.

Модели мышления

Каждый день мы оказываемся в разных ситуациях и решаем разные проблемы. На работе нам приходится быть и руководителями, и специалистами, а иногда и просто сочувствующими людьми. Дома мы родители, супруги, дети или одиночки. В компании друзей также можем принимать различные роли. И в каждой такой роли мы мыслим по-разному. То есть направляем свое внимание на разные детали и по-разному делаем выводы. Это я и называю моделью мышления.

При этом обычно мы меняем модели мышления неосознанно. Из-за этого они переплетаются, мешают друг другу и перегружают мозг, когда, расслабляясь в кругу семьи, вы пытаетесь придумать новую форму отчета и решить, как мотивировать Иванова ее заполнить. Те из вас, кто долго проработал руководителем, наверняка слышали от близких фразу «Выключи начальника, пообщайся с нами нормально» или «Ты уже не на работе. Расслабься». Это как раз следствие того, что вы не контролируете свое мышление достаточно хорошо. Если же оперировать моделями мышления осознанно, можно не только более эффективно выполнять свою работу, но и получать от жизни намного больше удовольствия.

Для этого нужно создать для себя описание наиболее востребованных моделей. Например, таких, как «руководитель», «эксперт», «участник совещания». В некоторых случаях стоит даже сделать список основных факторов и деталей, на которых вы будете сосредотачиваться. Тогда вы сможете включать и выключать «специализированное» мышление по собственному желанию.

Например, сейчас, когда я пишу эту книгу, над моим столом висят заметки о главах и список вопросов, глядя на которые, я переключаюсь в то состояние, которое мне нужно для работы над текстом.

Малый бизнес, внимание!

Особенное внимание на правильное мышление нужно обратить собственникам и руководителям малого и среднего бизнеса, где чаще всего нет четкой организационной структуры и субординации. Из-за чего они считают, что должны быть «везде и всегда». А на самом деле мешают работе организации, де-факто становясь исполнительными директорами, бухгалтерами или товароведами.

Погружаясь в текучку, собственник переходит в модель мышления специалиста или оперативного руководителя и теряет способность принимать решения на уровне бизнеса. Напомню, что для каждой деятельности вы можете сформировать отдельную модель мышления с помощью направленных вопросов и работать намного эффективнее.

Как думать о людях

Естественно, для того чтобы руководить людьми, нужна особая модель мышления. Модель мышления руководителя, управляющего исполнением. Которую мы и будем формировать с помощью материала этой книги.

Мы сфокусируем внимание на основных особенностях мотивации, отношении людей к изменениям, правилах постановки задач, методах бесконфликтной коррекции ошибок подчиненных и других важных аспектах, на которые стоит обращать внимание. Таким образом, вы сможете пользоваться этой моделью осознанно в нужные вам моменты. И «выключать» ее, перестав обращать внимание на эти факторы, когда хотите заняться другой работой, обдумать свои житейские проблемы или просто отдохнуть.

Также стоит отметить, что есть и вещи, которых стоит осознанно избегать, находясь в «руководительской» модели мышления. И самой главной из них является использование в работе с людьми житейских стереотипов.

Научитесь работать со своими стереотипами

Как правило, реакция людей на слово «стереотип» бывает негативной. Некоторые даже заявляют о том, что стереотипов у них нет. Но на самом деле они есть. И в их существовании нет ничего плохого.

Стереотип – это устойчивое решение, вывод. Фильтр, через который мы пропускаем информацию. И который, конечно же, влияет на то, как мы принимаем решения. Так что со стереотипами не нужно бороться. С ними нужно научиться правильно обращаться. Отличать полезные стереотипы от вредных. И ограничить влияние вторых на наши решения. Особенно когда речь идет о работе с людьми.

Поэтому для начала внесем ясность, как стереотипы формируются и как влияют на наши решения.

Откуда берутся стереотипы

Начиная с рождения мы исследуем мир и принимаем решения. Например, «горячо – плохо», «тепло – хорошо», «сердитые родители – плохо», «радостные родители – хорошо». На основании таких умозаключений мы принимаем решения о том, как действовать в той или иной ситуации: «под утюг руку не класть», «папа сердится – не подходить», «родители радуются – попросить игрушку». Многие из этих решений сопровождают нас всю жизнь и избавляют от необходимости заново их обдумывать. Это позволяет сознанию сосредотачиваться на решении актуальных задач. Однако детство проходит, а механизм формирования стереотипов почти не меняется. А это значит, что у каждого из нас есть набор заранее принятых решений, которых с каждым днем становится все больше. Мы получаем как объективный опыт, так и эмоциональный и заносим его в свою личную картотеку. Причем часто мы даже не помним, какие причины вызвали то или иное мнение. В результате среди наших стереотипов появляется все больше устаревших и ошибочных, которые, тем не менее, оказывают огромное влияние на то, как мы действуем, думаем и принимаем решения.

Нужные и ненужные стереотипы

Вредные стереотипы – это выводы, которые, как правило, получены на основе необъективных данных. Они формируются на основе эмоциональных переживаний по какому-либо поводу. В качестве утрированного примера можно привести такой способ принятия решений. Человека когда-то обманул на вокзале мошенник. Самое яркое воспоминание об этом мошеннике, которое осталось в голове у человека, – то, что он был с бородой. Человек становится руководителем и нанимает только чисто выбритых людей, потому что бородатым он не доверяет. Таким образом, все решения о сотрудниках, деловых партнерах и даже друзьях он принимает через фильтр этого стереотипа.

Так, один мой знакомый руководитель, будучи однажды впечатлен астрологией, подбирал людей на основании гороскопов. Он выяснил, какие знаки ему подходят, и на полном серьезе заявил службе персонала, что будет брать на работу только людей, родившихся в определенном месяце. Однако он же сам создал для себя «страховочный механизм». В процессе нашего общения выяснилось, что я категорически не подхожу ему по гороскопу. Но на мой вопрос о том, как же он со мной сотрудничает, он ответил, что «в любом правиле должно быть исключение, если оно того стоит». Позже, поспрашивав людей об их днях рождения, я с удивлением обнаружил, что половина команды топ-менеджеров состояла из таких исключений.

В большей части ситуаций стереотипы проявляются не так явно. Но все равно оказывают решающее влияние на принимаемые вами решения. Поэтому почти каждый инструмент, предложенный в этой книге, я буду сопровождать описанием наиболее распространенных стереотипов, мешающих его правильно применить. Ну а ваша задача – найти их в себе и ограничить влияние.

Стоит добавить, что при принятии решений в отношении людей самые распространенные и опасные стереотипы всегда начинаются словами «Я знаю, как такие поступают». В качестве «таких» могут выступать любые люди, объединенные каким-либо признаком: национальность, образование, стаж, возраст, пол и многое другое.

В отличие от «вредных» стереотипов полезные формируются на основе изучения методов и инструментов управления. Они дают нам возможность заменить предвзятое отношение к людям и ситуациям трезвым анализом. Например, когда вам хочется взяться за работу своего сотрудника, потому что «я лучше сделаю», должен включиться стереотип «нужно правильно поставить задачу» и использовать соответствующий управленческий инструмент. Вместо «он проработал по специальности 20 лет, поэтому хорошо ее знает» должно появиться «задам ему несколько специализированных вопросов о том, как он будет действовать». И особенно тогда, когда вы собираетесь принять решение о том, будет человек продолжать у вас работать или нет, стереотип «жалко его» должен выключиться, а вместо него сработать «проанализируем внимательно работу сотрудника и его влияние на эффективность других работников».

Как вы уже можете заметить, работать под влиянием «полезных» стереотипов несколько сложнее. Однако в этом и заключается работа руководителя – принимать трезвые решения.

Основа для решений

Процессы управления, чем бы мы ни управляли, очень схожи. Например, когда мы ведем автомобиль, нам постоянно нужно принимать решения. Для того чтобы облегчить себе этот процесс, мы используем контрольные приборы. Глядя на спидометр, мы не домысливаем. Мы просто используем информацию, которую он нам дает, для того чтобы регулировать скорость. Когда горит лампочка уровня бензина – едем на заправку. Мы окружены индикаторами, главная ценность которых в том, что они дают нам информацию к действию, а не домысливанию.

А теперь представьте себе, что вы ведете автомобиль, пользуясь исключительно интуицией. Без приборов. В этом случае вам придется принимать решения на основе догадок и перестраховываться. О неисправности же вы узнаете только тогда, когда она станет фатальной. Кроме того, вы будете тратить огромное количество своего внимания на детали, которые на поверку оказываются не слишком важны, например звук двигателя, шумы и тому подобное. Естественно, что чем больше опыта вы накопите, тем правильнее будут ваши решения. Однако понадобится не один год, чтобы отточить свое мастерство. И даже при этом новичок, управляющий современным автомобилем и правильно использующий показания приборов, вполне может дать вам фору.

Так же обстоит дело и с управлением сотрудниками. Несмотря на то что на человеке нет циферблатов и стрелок, определить состояние важных параметров, таких как мотивация, отношение к изменениям или способность уложиться в срок, можно, используя в качестве индикаторов элементы его поведения. Высказывания и поступки являются отражением того, что происходит в сознании человека, и индикаторами, которые дают нам возможность правильно отреагировать, применив нужный инструмент.

Индикаторный подход

Индикаторный подход в отличие от субъективного, который иногда называют интуитивным, базируется на том, что мы наблюдаем за людьми и выявляем их поведение. То есть пользуемся только фактами, без обширного домысливания.

Например, если сотрудник говорит о том, что хочет выполнять более сложную работу, то мы не приклеиваем к нему один из заготовленных ярлыков, таких как «инициативный», или «занудный», или «стремится прыгнуть выше головы». Мы просто фиксируем, что человек произвел такое высказывание, и используем его для анализа мотивации, применяя одну из технологий, которые будут предложены в этой книге или в других источниках.

Если человек опоздал с выполнением задания, мы опять же не клеим ему ярлык «ленивый» или «необязательный», а фиксируем поступок и его повторяемость. После чего принимаем меры к закреплению либо изменению конкретного поведения сотрудника, а не рассматриваем этот поступок как повод начать сомневаться в его компетентности.

При этом в индикаторном подходе отнюдь не угнетается роль интуиции руководителя. Наоборот, если решение принято интуитивно, оно может быть объяснено с помощью объективных наблюдений. И по результатам такого рассмотрения подтверждено либо изменено.

Ко мне довольно часто подходят руководители, которые задают вопрос: «А прав ли я был?..» Речь обычно идет о серьезных решениях, когда сотрудник был уволен, понижен, переведен или повышен. И когда я прошу описать подчиненного, то слышу в ответ такие понятия, как «инициативный», «ленивый», «безалаберный», «усидчивый», «странный» и тому подобное. Естественно, на основе такого описания я не могу никак проанализировать человека. Ведь в эти понятия каждый вложит свой смысл, свой опыт наблюдений, свои эмоции. Поэтому я всегда прошу рассказать, что сотрудник делает и о чем он говорит. В этот момент иногда начинаются трудности, так как руководитель далеко не всегда может вспомнить, что явилось причиной наклеивания ярлыка. Приходится задавать вопросы.

В результате описание сотрудника серьезно трансформируется. Первоначальный вариант может быть, например, таким: «Пунктуальный, педантичный зануда. Считает себя выше других и требует к себе повышенного внимания. Замучил весь отдел. Все время пытается скинуть работу на кого-нибудь другого. А теперь поссорился почти со всеми сотрудниками». После применения индикаторного подхода описание меняется: «Сотрудник составляет ежедневный план работ. Обращается к коллегам с требованием соблюдать порядок и дисциплину. В процессе выполнения двух последних заданий привлек к работе трех сотрудников своего подразделения. Допустил эмоциональный конфликт из-за того, что коллеги отказывались выполнить свою часть работы».

После таких бесед и трансформаций примерно 50 процентов интуитивно принятых решений подтверждается объективными факторами. И руководители вздыхают с облегчением. Но есть и другая половина. Когда решение на поверку оказывалось эмоциональным и необоснованным.

Поведенческие индикаторы

Как мы уже выяснили, поведенческий индикатор – это описание фактического поведения человека. Без домыслов. Поэтому для применения индикаторного подхода очень важно правильно сосредоточить свое внимание, чтобы не попасть в ловушки, приготовленные нашими собственными стереотипами. Еще раз: наблюдать нужно только за фактическим поведением человека.

Чтобы было легче ориентироваться, мы разделим индикаторы на три группы: социальную, вербальную и невербальную – и рассмотрим каждую из них.

Социальные индикаторы – это фактические поступки человека, которые мы наблюдаем. Описание его поведения. Например: «Пришел на работу вовремя», «В девяти случаях из десяти сдает отчеты без ошибок», «Помог коллеге разобраться с новым заданием», «Выступил на совещании», «Отказался от предложенного повышения», «Не выполнил два последних поручения» и тому подобное.

Социальные индикаторы дают нам основу для анализа и понимания сотрудника, однако некоторые поступки сложно трактовать сами по себе. Например, ваш сотрудник принес на работу собственный ноутбук. Это поступок. Но трактовать его можно по-разному. Это может быть желание выделиться или стремление работать на привычной технике. Это может быть протест против чего-то или, наоборот, стремление сделать более качественно свою работу. По самому поступку вы этого понять не сможете. Поэтому, чтобы не сделать ошибки, стоит послушать, как человек комментирует свой поступок. То есть использовать вербальные индикаторы.

Вербальные индикаторы – это высказывания человека. Например: «Я сделал больше работы, чем весь отдел», «Я хочу, чтобы работа была стабильной», «Коллеги уважают меня», «Мы сделали эту работу вместе», «Не важно, кто и как работал». Эти индикаторы дадут вам информацию о мотивах совершения поступков и помогут спрогнозировать дальнейшее поведение сотрудника. При этом следует упомянуть, что если вы не слышали высказывание или забыли прямую речь человека, то использовать такой индикатор не стоит. Например, вы помните, что сотрудник негативно отзывался об изменениях, которые происходят сейчас в вашем подразделении или компании, но что именно он сказал, не знаете. В этом случае в вашем распоряжении есть только социальный индикатор «негативно отзывался об изменениях». Мотива этих негативных высказываний вы не знаете и можете легко ошибиться. Ведь существует большая вероятность того, что вместо забытых вами слов сотрудника вы подставите свои собственные. И вместо сотрудника проанализируете самого себя.

Третья группа – это невербальные индикаторы. В них включается мимика, жесты, поза, тон голоса и тому подобное. Использовать эти индикаторы в управленческой практике я категорически не рекомендую. Дело в том, что даже выпускники медицинских и психологических вузов делают большое количество ошибок в трактовке таких индикаторов, пока не наберут достаточно опыта. Так что вероятность того, что без ежедневной клинической практики вы сможете правильно трактовать невербальные сигналы, очень мала. Поэтому не оценивайте невербалику человека, если вы не получили профильного психологического или медицинского образования и не ведете регулярной практики.

Избежать этого соблазна непросто. Ведь нас всегда тянет раскрыть какую-нибудь тайну. Ну а самое интересное – это заглянуть в чужую душу. Так, после выхода книги Алана Пиза «Язык телодвижений» многие стали стараться проводить оценку других людей по их позе и жестам. А после показа сериала «Теория лжи» все поголовно стали специалистами по микромимике. Если вы увлекаетесь подобными вещами, примите добрый совет: оставьте это в качестве хобби, а на работе пользуйтесь более точными средствами измерения – вербальными и социальными индикаторами. Ну а случаи оценки «он как-то не так посмотрел», «кажется, она не в духе» и подобные этим мы даже не будем рассматривать, ибо к инструментам управления они никакого отношения не имеют и иметь не могут.

Реагировать ли на эмоции

Иногда при обсуждении индикаторного подхода у нас возникают дискуссии о том, стоит ли руководителю ориентироваться на невербальные проявления своих сотрудников. Однозначного ответа на этот вопрос я дать не могу. С одной стороны, руководитель, который реагирует на «негласные» сигналы своих подчиненных, может заработать высокий авторитет как «родитель». Однако в этом случае очень легко перегнуть палку и начать заниматься психоанализом. А этого не стоит делать, если вы не получили специального образования. Выражение лица, тон голоса, интонации и другие невербальные признаки вы вряд ли сможете трактовать правильно. Вероятность ошибочной трактовки составит не менее 50 %. Ведь даже врачи, имеющие ежедневную практику, иногда совершают такие ошибки.

Конечно, есть и «простые» ситуации. Например, когда вы замечаете сильное изменение настроения и поведения своего сотрудника без видимых вами на то причин. Тогда стоит поинтересоваться, все ли у него нормально. И иногда даже предложить свою помощь. Однако нужно очень хорошо чувствовать грань, за которую переходить нельзя. Например, категорически не рекомендуется узнавать о личной жизни своего подчиненного слишком много. Это влечет за собой несколько неприятных последствий. Во-первых, если вы смогли помочь человеку в сугубо личной ситуации, то формируете свои собственные ожидания. Например, что человек будет вам «верен», что он окажет ответную помощь в рабочих ситуациях или просто будет усерднее выполнять свою работу. Такие ожидания в большей части случаев не оправдываются. Во-вторых, увидев в вас «сопереживающего человека», ваш сотрудник запросто может начать вами манипулировать, принося вам на разбор все новые и новые личные проблемы. Так что принимайте решение о вмешательстве в проблемы подчиненных очень аккуратно.

И еще немного об индикаторном подходе

Пользуясь поведенческими индикаторами, вы сможете извлечь для себя немало выгоды. Для того чтобы это продемонстрировать, я вам расскажу две истории, произошедшие с участниками тренинга по управлению исполнением.

Один из участников спустя почти год после тренинга рассказал о том, что в его подразделение приняли нового специалиста, который ему не понравился с первого взгляда: слишком заносчивый, разговорчивый и агрессивный. Однако, поскольку на тот момент тренинг был еще свеж в памяти, вместо того чтобы избавиться от новобранца, руководитель решил понаблюдать за новым сотрудником и составить его индикаторное описание. В результате он понял, что перед ним сотрудник, который исполняет в срок свои обязанности и дополнительные поручения, представляет рацпредложения и активно участвует в разработке нового проекта. Правда, иногда он допускает высказывания, которые вызывают конфликты с коллегами. Но на эту тему была проведена беседа, которая исправила ситуацию. И получилось, что человек, от которого сначала было большое желание избавиться, стал преемником руководителя, когда тот ушел на повышение.

В другом случае руководитель присмотрелся к сотруднику, которого считал своей опорой и о котором лестно отзывался на тренинге. Оказалось, что подчиненный исполняет только те задания, которые сам считает интересными, конфликтует с другими сотрудниками, но на совещаниях всегда поддерживает руководителя. Исправить ситуацию не удалось, и все закончилось увольнением этого человека. Зато, как написал мне сам руководитель, «климат в коллективе стал намного лучше», а ему самому было не так сложно принять кадровое решение после применения индикаторного подхода.

Так что, возможно, когда вы начнете пользоваться инструментами, предложенными в этой книге, вас ждет немало интересных открытий.

Вопросы для самопроверки

1. Что такое поведенческий индикатор?

2. Как отличить описание сотрудника, основанное на стереотипах, от индикаторного?

3. Почему руководителю вредно трактовать невербальные проявления (мимику, жесты, тон голоса)?

4. Какие выгоды вы получите, используя индикаторный подход?

5. Опишите одного своего сотрудника, используя только индикаторы (читая остальные части книги, вы сможете по этому описанию определять ключевые качества вашего сотрудника):

а) Как он реагировал на последнее изменение алгоритма работы или сложное задание (конкретные высказывания (вербальные индикаторы), направление высказываний (социальные индикаторы))?

б) Что он говорит о своих приобретениях? Что он говорит о приобретениях, сделанных компанией?

в) Как он организует свое рабочее место (порядок, беспорядок)?

г) Как он проводит планирование (тщательно планирует, описывает пункты к выполнению, предпочитает действовать исключительно по ситуации)?

д) Как он выполняет задания (нужно напоминать, действует без напоминаний, начинает сразу, начинает ближе к дедлайну)?

е) Как он готовит отчет или доклад о выполненной работе (готовит презентацию, пишет письмо, пишет краткий список выполненного, предпочитает доложить устно)?

ж) Как он относится к своей карьере (конкретные высказывания и конкретные действия: берется за дополнительные задания, отказывается от сложной работы, высказывает предложения, реализует собственные предложения и т. п.)?

з) Как он объясняет то, что он взялся или не взялся за поручение?

и) Как высказывается о других сотрудниках (конкретные фразы, направленность высказываний)?