Текст книги "Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие"

Методы мотивации

Пробуждение честности

Принуждение к честности можно заменить пробуждением честности путем публичного давления на нарушителя. Полная прозрачность и открытость, публичная демонстрация достижений, ошибок и злоупотреблений, публичный вынос сора из избы – это действенный инструмент воспитания морали в любом человеке. На одном предприятии оказались очень эффективными «Стенд позитива» и «Стенд негатива».

Эти стенды вывешены для всеобщего обозрения, чтобы его видели и клиенты – этим сервис сообщает клиентам, что держит персонал в тонусе. Информация на стенде краткая – одна фраза, но она заносится на стенд только после издания соответствующего приказа по предприятию. Уволенные должны быть уволены с соответствующими закону формулировками, чтобы не давать им повода подать в суд за моральный ущерб.

Эти стенды дублируются на сайте предприятия, причем если на стендах в самом сервисе информация меняется по мере появления новой, то на сайте информация накапливается и можно видеть историю. Стенд позитива показывает клиентам и возможным кандидатам на трудоустройство отношение к сотрудникам в предприятии. Стенд негатива на сайте служит для ознакомления клиентов и кадровиков других предприятий и отпугивания воров и мошенников, ищущих работу.

Хорошие специалисты, как правило, хорошие люди с совестью, честью и отзывчивостью, из таких и хотелось бы собирать команду. Рвачи – люди другого сорта, их бесполезно перевоспитывать и учить клиенториентированности. Их надо просто гнать и сообщать о них коллегам при помощи своего сайта. Безобидной фразы: «Наши требования устраивают не всех и некоторые работники покинули нас» и далее списка уволенных достаточно для того, чтобы коллеги понимали, что этих людей принимать на работу не рекомендуется. При этом повода для иска о защите чести в такой фразе нет, можно даже давать увольняемым блестящие письменные характеристики – коллеги будут знать им цену.

Устранение причин недовольства персонала

Выявите причины недовольства персонала и его обоснованность с особым вниманием прислушиваясь к пожеланиям, суть которых не в оплате, а в моральных факторах:

♦ стиль руководства;

♦ оплата труда;

♦ условия работы и окружающая обстановка;

♦ частые конфликты с руководителями и коллегами;

♦ вынужденные простои из-за неисправности или отсутствия оборудования, запчастей;

♦ однообразие работы;

♦ неясные перспективы роста или увеличения зарплаты;

♦ проблемы с детсадом, школой;

♦ увеличение доли бригадного труда и усиление общебригадной ответственности;

♦ предоставление более интересной и сложной работы;

♦ повышение степени самостоятельности и ответственности.

Г. Форд впервые ввёл мотивационный критерий, по которому он оценивал интегральный фактор труда в размере 90 %, организационно-технологический фактор – всего в размере 10 %.

Трудовой фактор, внешнюю и внутреннюю мотивацию персонала Форд развивал в следующих направлениях:

♦ с помощью высокой минимальной оплаты труда, что позволяло каждому члену коллектива заинтересованно трудиться на своём рабочем месте;

♦ для повышения мотивации персонала в результатах деятельности всей компании в целом им с 1900 г. была введена оплата труда, как доля участия каждого работника в доходах всей компании;

♦ он стимулировал работников вкладывать свои сбережения в производство через покупку акций или прямого кредитования заводов Г. Форда;

♦ впервые заложил основы в будущем знаменитых японских кружков качества;

♦ экономически стимулировал рационализаторское движение и инициативу каждого члена коллектива не только на своём рабочем месте, но и поощрял прямые контакты любого работника и менеджеров высшего звена, минуя промежуточные звенья;

♦ экономически поощрял освоение смежных профессий и карьерный рост;

♦ экономически стимулировал профессиональный рост и ротацию персонала;

♦ он уровнял оплату труда инвалидов и здоровых людей;

♦ учитывая, что минимальная оплата труда позволяла работнику (мужчине) безболезненно содержать семью, он экономически стимулировал добровольное увольнение жён работников, чтобы они больше времени посвящали семье и детям;

♦ он ввёл медицинское обслуживание, и социальное, пенсионное страхование на случай получения производственной травмы или увечий;

♦ Г. Форд экономически стимулировал не только обучение смежным профессиям каждого сотрудника, но и учёбу в школе, колледже;

♦ он впервые, задолго до японцев, ввёл принцип для поставщиков «поставка точно в срок».

Система командной ответственности

Устанавливается фонд основной зарплаты всей фирмы и публикуется на доске объявлений.

Устанавливается премиальный фонд и публикуется на доске объявлений.

Каждый месяц, при выявлении и документировании убытков по причине повторных ремонтов, хищений, растрат, поломки оборудования, аварийного ремонта служебной машины, пожара и т. п., публикуется сумма ущерба, нанесенного предприятию.

Сумма ущерба вычитается из фонда дополнительной зарплаты. Остаток фонда распределяется обычным порядком – т. е. каждый получает свою часть, уменьшенную на процент уменьшения фонда дополнительной зарплаты. При такой системе каждый настроен против повторных ремонтов, воровства, халатности, аварийности.

Взыскание ущерба с виновника по суду не влечет за собой возврат средств в премиальный фонд, т. к. коллектив не предупредил ущерба.

Мотивационные дневники

"Бизнес-дневник” – паспорт каждого работника, куда он записывает, что он и для кого делает, а также – кто и что делает по его заказам. В одной графе заказчики, в другой – подрядчики.

И такие ’’бизнес-дневники” для всех – от начальников до самых низовых работников. Каждый может поставить оценку своим подрядчикам в баллах или в плюсах/минусах.

Механик в своем паспорте выставляет оценки всем, кто обеспечивает ему процесс труда: тем, кто дает заказ-наряды, запчасти, оборудование, инструменты, техинформацию и т. д. – начальник цеха, маркетолог, диспетчер, приемщик и др.

И точно так же деятельность механика оценивают все, кто с ним связан. Начисленные плюсы и минусы выводятся на общий рейтинг-экран, где есть все – от самых главных управленцев до рядовых сотрудников.

И там видно, кто и как наработал за прошедший месяц. Причем оценки выставляются не произволом начальства, а как бы общим разумом всего коллектива.

Личные премии и штрафы

Каждый работник получает в распоряжение небольшую сумму из фонда материального стимулирования. Сам на себя он потратить ее не может, но зато может поделить ее и направить тем, кто, по его мнению, работает хорошо и помогает ему, механику, делать свое дело. Например, нравится механику Петрову, как вертится его бригадир, простоев не допускает – и он ему пятьсот рублей начислит. Хорошо продавец запчастей его консультирует – и ему рублей 300 начислит. А захочет – и самому директору чего-то отправит, если сочтет, что он хорошо руководит. Начинают таким образом распределять сначала 5 процентов фонда оплаты труда, потом – больше. Люди начинают поощрять тех, кто работает хорошо. И лучшие получают по две-три зарплаты, а халтурщики – лишь самый минимум. Причем все видят итоги своей деятельности и ее оценку на общем экране.

Предприятие работает как большое надчеловеческое существо, как интегральная сверхличность. Все работники предприятия стали участниками внутрикорпоративного рынка. Хочешь хорошо зарабатывать? Будь полезен окружающим, хорошо выполняй их заказы. Теперь уже не только воля начальства, а общий разум выделет самых лучших и выставляет на всеобщее обозрение нерадивых и ленивых. Это социально-экономическое «чудо-оружие».

Подчиненные оценивают работу начальства – а это по вкусам далеко не всем начальникам. Им не нравится, что кто-то сможет организовать процесс наказания-поощрения помимо его воли.

Правила начисления премии из фонда, которым распоряжаются сотрудники.

Каждому участнику системы распределения премии из части общего фонда премирования выделяется одинаковая сумма.

Каждый участник системы оценивает одинаковое количество сотрудников из числа участников этой же системы, с которыми он взаимодействует в процессе работы, а те, в свою очередь, оценивают его.

Оценка показывает – способствует ли работа оцениваемого сотрудника работе оценивающего, или мешает ей.

В этой системе даже бытовые вопросы для рабочих решаются быстрее – стоит только поставить штрафную отметку кому надо. Все просто: каждому работнику дается право оштрафовать кого угодно на 100 рублей и на столько же – поощрить. И еще оказалось, что в новой системе рационализаторские предложения подхватываются "на ура”, почти автоматически.

На дисплей можно вывести личные бизнес-паспорта каждого сотрудника, посмотреть общий рейтинг-экран, увидеть динамику показателей. Есть еще один эффект от применения этого "организационного оружия”: оснащенные им предприятия превращаются в спаянные общим делом сообщества. В них резко сокращается число всяческих планерок и совещаний со взаимными склоками, обвинениями, переваливанием вины друг на друга.

И такие предприятия начинают жить намного быстрее и успешнее, чем те, где действует старая иерархическая система с ее принципом ”Я начальник, ты – дурак”. Но именно поэтому против этой системы возражают управленцы.

Трехмерная аттестация

Аттестация должна отражать коллективное, а не индивидуальное мнение. Один из лучших способов – аттестация не “сверху вниз”, а “трехмерная”. Она дает сотруднику тройную связь: сверху вниз – от руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. Аттестация “снизу вверх” позволяет подчиненным влиять на поведение менеджера при помощи обратной связи. Такая система аттестации – двигатель процессов, где принятие решений делегировано туда, где выполняется работа. Эта система способствует коммуникациям по вертикали и по горизонтали, давая командам приток информации, так необходимой для отличной работы.

Форма индивидуальной работы не соответствует духу времени. Она не дает возможности сотрудникам и различным отделам СТО взаимно дополнять работу друг друга. Необходимы чувство команды и все более тесная связь между различными отделами. Командная работа повышает способность СТО к выживанию. Небходимо поощрять специализацию сотрудников, организуя их в группы. В группах индивидуальная квалификация растет быстрее, а последующее обучение углубляет знания.

Для приемщика машин в сервис заказчиками являются не только клиенты, но и все сотрудники фирмы – ошибки в диагностике и определении объемов ремонта приводят к финансовым потерям каждого, неверное заполнение бланка заказа приводит к неправильному пониманию заказа механиком и повторным работам.

Именно в процессе диалога с приёмщиком клиент сознательно или подсознательно определяет меру своих симпатий и доверия к предприятию.

Сотрудники настолько лояльны к своей фирме, насколько она хорошо к ним относится. Если персонал будет получать удовольствие от работы, то устойчивости фирмы угрозы нет. Порой достаточно создать сотруднику более комфортные условия труда, чтобы он не ушел.

Специалисты часто меняют место работы, и причины их ухода различны – невозможность профессионального или служебного роста, неудовлетворенность зарплатой, отсутствие или скудость "социального пакета”, конфликты с сотрудниками или с руководством и т. п. Сотрудники прекрасно видят неумение, нерасторопность, неквалифицированность менеджеров всех уровней и увольняются, когда уровень некомпетентности менеджеров зашкаливает разумные пределы.

Наряду с хорошими личными взаимоотношениями внутри фирмы, грамотно выстроенные процедуры и правила должны делать максимально комфортным существование сотрудников.

Стратегия управления фирмой должна формировать привлекательный образ будущего, в котором есть место для каждого сотрудника. Руководство, которое этого не делает, консервирует иждивенчество персонала.

Примитивная схема выплат сдельщикам процента от выручки, взятая горе-управленцами от лоточников и разъездных агентов, которые все расходы несут сами, испортила рынок труда. Нормальная форма оплаты – по тарифным ставкам 1–6 разряда для слесарей, жестянщиков и маляров, обучавшихся в профтехучилищах, 7-11 разряда для механиков и электронщиков с образованием не ниже техникума. Стоимость человеко-часа устанавливается предприятием, а соотношение разрядов – государством и является основой для расчетов с рабочими; на заводах эта система доказала свою эффективность и объективность.

Рабочих не касается, за какую цену предприятие продает нормо-часы, т. к. расчет цен реализации – это работа управленцев и заслуг рабочих в этом нет.

ПЕРЕЧЕНЬ ПРОФЕССИЙ РАБОТНИКОВ АВТОСЕРВИСА И ИХ РАЗРЯДЫ

ТАРИФНЫЕ КОЭФФИЦИЕНТЫ ЕТС

Были названы много факторов, мешающих нормальному труду, поэтому – еще раз:

Прекратите демотивировать сотрудников, и вам не придется беспокоиться об их мотивации!

Как нужно относиться к сотрудникам, показал короткий сюжет из японского городка, полностью разрушенного землетрясением и цунами 11 марта 2011 г. Репортер разговаривал с людьми, бродившими в развалинах.

Один из них сказал: «Мою фабрику смыло цунами. Фабрику я построю новую, а сотрудников хотел бы разыскать прежних».

Мужчин становится меньше

Обеспечение кадрами автосервисных предприятий с каждым годом становится все более сложной проблемой. Количество мужчин трудоспособного возраста в предстоящие 5 лет сократится на 3 млн. (данные сайта http://statinfo.biz) Специалистов будет выпущено меньше.

Автосервисам имеет смысл попробовать привлекать на работу на некоторые специальности женщин.

Кризисы в экономике никогда не закончатся. Кривые спроса и поставок новых машин почти никогда не совпадают на уровне каждого дилера из-за длительности цикла производства, политики импортеров по распределению поставок, возможностей получения кредитов.

Автосервисы должны планировать свою жизнь только на доходы от сервиса, запчастей, других услуг.

Распределение расходов по обучению персонала

Автобизнес испытывает кадровый голод. Выбор ограничен одним и тем же кругом людей, которые кочуют из одной компании в другую. Эти специалисты дороги, так как всегда найдется компания, которой нужен быстрый результат, а лишь опытный сотрудник может результат обеспечить. Предыдущий опыт совсем не гарантирует результата на новом месте, и лишь каждый третий оправдывает надежды.

Уже сейчас высшее образование дает лишь часть базовых навыков, поэтому дальнейшее обучение неизбежно. Причем не «специальности», а так называемым soft skills. Часто приходится буквально учить говорить, читать и писать (выступать, понимать и излагать). Хорошо, если работодатель может позволить себе обучать нового сотрудника.

Российскому бизнесу надо готовиться к наплыву недоученных кадров, которых придется в лучшем случае обучать базовым навыкам, а в худшем – переучивать.

Совокупный объём знаний, накопленный людьми во всём мире, удваивается каждые три года. Если человек за последние три года не приобрел новых знаний, то он безнадёжно отстал, особенно если в этом периоде он не тренировал свои мозги, а полагался только на свой опыт. Он потерял способность к обучению.

На каждом уровне сотрудник должен работать не более трех лет, а особо способные – меньше:

♦ первый год – освоение и азарт новизны;

♦ второй год – совершенствование навыков, удовлетворение собственными достижениями;

♦ третий год – все знакомо, ничего стимулирующего развитие способностей, эмоциональное выгорание.

После трех лет обычно наступает усталость от однообразия – эмоциональное выгорание и сотрудника следует передвигать по горизонтали или вертикали. Каждый сотрудник должен знать, чего он может добиться через 3-5-10 лет, чтобы не думать о другом месте работы. У каждого есть семья и необходимо удовлетворять ее потребности.

Руководители предприятий не всегда охотно направляют людей на обучение, опасаясь, что повысив квалификацию за их счет, сотрудники уволятся. Такая вероятность существует и обезопасить себя можно разумной кадровой политикой и системой мотивации.

Расходы на обучение состоят из платы за обучение и потерь выручки от отсутствия сотрудника на работе в дни обучения. Поэтому расходы на обучение целесообразно отнести на его счет или разделить следующим образом:

♦ платит за обучение он сам и учится в свои выходные дни при условии, что после обучения предприятие повысит ему тарифную ставку;

♦ платит за обучение он сам, а предприятие оплачивает ему рабочие дни отсутствия по среднесдельной зарплате;

♦ платит за обучение предприятие при условии, что обучение проводится в выходные для сотрудника дни и его отсутствие не сказывается на выручке;

♦ платит за обучение предприятие, заключив с сотрудником договор об удержании стоимости обучения в случае его увольнения ранее 2 лет;

♦ платит за обучение предприятие, заключив с сотрудником договор о кредите и об удержании стоимости обучения из заработка в течении нескольких месяцев.

Правила контроля штата

Товаром сервисного предприятия является работа механиков. Этот товар характеризуется определенным количеством и качеством, зависящим от квалификации, темпов и качества труда сотрудников и возможностей оборудования.

Потребности в рабочей силе определяются:

♦ политикой управления;

♦ планом продаж услуг;

♦ спросом на сервис;

♦ количеством продуктивных часов; производительностью и эффективностью;

♦ количеством постов; планировкой цеха и возможностями оборудования;

♦ возможностями обеспечения требуемой рабочей силой;

♦ спецификой района или местности.

Для обеспечения эффективной деятельности автосервиса требуется компетентный персонал до 20 специальностей. В малых предприятиях может быть слишком дорого нанимать людей на каждый вид должности. В этих случаях обязанности объединяют, но группировку функций стараются сохранить. Например, сервисный цех может иметь общего подсобного рабочего со складом запчастей, но не должен заставлять механиков выполнять подсобные работы.

Ниже перечислены контрольные ситуации, повторяемость которых диктует необходимость увеличения штатов сервисного центра. Повторяемость одной или нескольких из приведенных ситуаций уже делает работу предприятия нерентабельной, так как ни интересы клиентов, ни интересы работников не удаётся соблюдать.

Контрольные ситуации в отделе приёма заказов

1. Непредвиденное отсутствие одного из работников сбивает графики ремонтов.

2. Несмотря на все меры по распределению нагрузок каждый день в определённое время в отделе приёма заказов образуется большая очередь.

3. Одному приёмщику приходится оформлять более 12–15 заказов в день.

4. Для спокойного консультативного диалога с заказчиком, который должен проводиться возле его автомобиля, просто нет времени.

5. Не проводятся из-за дефицита времени выходной контроль и опробование автомобиля на ходу, не разъясняется содержание счетов.

6. Из-за недостатка работников невозможно сделать режим работы предприятия более гибким, приспособленным к потребностям заказчиков.

Контрольные ситуации в сервисном цехе

1. Запись производится за много дней до приемки в ремонт.

2. Постоянный дефицит времени срывает установленные сроки завершения ремонтов.

3. Вынужденная спешка вызывает частые рекламации и повторные ремонты.

4. Оборудование не удаётся загрузить, а рабочие места – использовать из-за нехватки кадров.

5. Дефицит кадров не дает возможности развивать дополнительные услуги.

6. За неимением времени не проводятся регулярные совещания и учебные мероприятия с исполнителями.

7. Повышение квалификации персонала сведено к минимуму.

8. Молодым работникам оказывается недостаточная поддержка.

Поведенческие риски

Управлять людьми невозможно в принципе. Люди управляют собой сами. Людьми можно только руководить, координируя их совместные трудовые действия. Для этого нужен профессионализм руководителя, а не власть диктатора.

Люди не нуждаются в контроле, но им нужен лидер. Они внимательно следят за тем, как он себя ведет, реагирует, действует, и подражают ему.

Доверие чрезвычайно важно в мире бизнеса. Вы обладаете громадной силой, если вам доверяют. Но не проявляйте лояльность ко всем, иначе вас используют и злоупотребят вашим доверием. Гарантируйте каждому сотруднику справедливость и объективность. Беседа с глазу на глаз наставит работника на правильный путь, а публичная порка сделает его слабее и наведет на мысли о мести.

Ваши служащие не должны восхищаться вами – это вы должны нанять таких служащих, которыми будете восхищаться.

Если вы сами сволочь, то рискуете оказаться среди врагов.

Лишь характерная культура обслуживания не может быть скопирована конкурентами и будет ярко выделять вашу фирму на рынке.

Если 15 лет назад клиент искал, где отремонтировать иномарку, 10 лет назад искал, где ремонтируют недорого, 5 лет назад искал где ремонт делают качественно, то сейчас клиент ожидает, что обслуживать будут его – прежде всего избавят от дискомфорта, вызванного невозможностью использовать автомобиль, и лишь затем устранят неисправности. К этому его приучили хорошие дилеры.

Поведенческие характеристики

Управленцы-победители:

♦ – обладают чувством юмора;

♦ – не сдаются, пока не выполнят свою работу;

♦ – делают все, что требуется для достижения успеха;

♦ – умеют хорошо сбалансировать свою жизнь – в жизни, кроме работы, есть много интересного;

♦ – ориентированы на достижение цели;

♦ – прекрасно понимают, как вы себя чувствуете, искренне уделяют вам свое внимание;

♦ – имеют правильное представление о себе, хорошее психологическое состояние.

Управленцы-неудачники:

♦ – слишком заняты собой, у них нет времени на кого-либо еще;

♦ – не в состоянии нести какую-либо ответственность;

♦ – отличаются негибким поведением;

♦ – не воспринимают картину в целом, не решаются вторгнуться в неизведанную область;

♦ – отказываются подчиняться, скорее проиграют, чем выполнят инструкции и победят;

♦ – ленивы, не потратят ни капли своего таланта и времени без того, чтобы не потребовать прибавки;

♦ – только критикуют и стыдят других, постоянно ищут себе оправдание и говорят, что данные проблемы неразрешимы.