Автор книги: Владислава Друтько
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: 12+
сообщить о неприемлемом содержимом
На чем же инновационные лидеры сосредотачивают свое внимание?
Инновационные лидеры думают над тем, что могут сделать для того, чтобы все голоса в команде были услышаны. Талантливые люди не хотят следовать за лидером куда бы то ни было, они хотят создать будущее вместе.
Мы хорошо знакомы с лидерами, которые были провидцами, и в этом была их историческая роль. Но у лидеров инновационных команд другая миссия: они создают пространство, в котором фрагмент видения и мышления каждого может стать частью произведения коллективного гения.
ДОВЕРИЕ
Это, пожалуй, одно из главных условий для того, чтобы команда действительно работала эффективно. Доверие в инновационной команде многогранно, оно основывается на оценке способностей другого человека, на степени его надежности, на уверенности в его искренности.
Думаю, вы согласитесь с тем, что доверие сопряжено с большими рисками. Проще не доверять, тогда точно знаешь, что все процессы контролируешь сам и сам за все отвечаешь.
И часто можно встретить именно такой подход к управлению в инновационной команде, который основан на угрозах и страхе. Очевидно, этот путь лидерства ведет в никуда, такие отношения разрушают не только компанию, но и личность каждого отдельного сотрудника.
Что может сделать лидер для укрепления доверия в команде
• Проводить еженедельные собрания или тематические конференции: взаимный обмен идеями сближает людей, повышает доверие.
• Принимать решения, основанные на научной информации, на фактических данных, на четких и проверенных аргументах. А не на домыслах «Я думаю…», «Мне кажется…», «Если бы…».
• Поощрять обмен знаниями и перекрестное обучение.
• Создавать прозрачные правила совместной деятельности и следовать этим правилам.
• Быть последовательным: слова не должны расходиться с действиями.
• Проявлять эмоции. Людям хочется видеть, что вам не все равно. Только в меру. Гнев быстро снизит уровень доверия, который сложно восстановить.
• Прислушиваться к тому, что говорят ваши сотрудники. Не только к содержанию, но и к голосу, мимике, жестам – к тому, что осталось невысказанным.
• Не бояться быть неправым. Покажите, если это уместно, что у вас нет ответов на вопрос.
• Давать сотрудникам право на ошибку. Неудачи – возможность для обучения. Обратная связь должна стать нормой общения.
• Поддерживать у сотрудников желание не всегда соглашаться с вами. Истина рождается в многообразии мнений.
• Обмениваться личными историями – как вы сталкиваетесь с трудностями и переживаете их. Сотрудники почувствуют, что они не одиноки в своих переживаниях и проблемах.
Для построения доверия в команде лидер должен научиться доверять самому себе. Доверие к себе – сложный путь.
В первую очередь, необходимо много работать над собой: забывать прошлый опыт и быть открытым к новому, к тому, что он не пробовал, к тому, что знаниями и идеями могут делиться более молодые и менее опытные сотрудники.
Умение признавать свои слабые стороны, умение признавать свои чувства (гнев, обиду, ярость) и таким образом направлять энергию этих чувств в созидание. Лидер должен научиться не зацикливаться на прошлом опыте, пусть даже успешном. И быть абсолютно открытым к новизне.
Серьезная работа над доверием к самому себе может проходить в сопровождении коуча, бизнес-тренера, психолога, бизнес-консультанта.
И вот мы подошли к ответу на вопрос: какими компетенциями должен обладать лидер инновационной команды?
1. Способность слушать других. Это и навык управления собственными эмоциями – насколько вы можете быть терпеливы к мнению других людей, не перебивать, слушать.
2. Способность слышать. Это ваше умение услышать суть сказанного.
3. Ассертивность. Это способность открыто выражать собственную позицию. Умение сказать «нет» – где это необходимо.
4. Умение АРГУМЕНТИРОВАННО отстаивать точку зрения: кратко и по существу.
5. Творческая гибкость: способность забывать прошлый опыт.
6. Адаптивность, устойчивость к изменениям: умение спокойно относиться к изменениям, управляя собственным восприятием.
7. Способность принимать объективные и быстрые решения.
8. Эмпатия: способность моделировать психику другого человека.
9. Организованность, самодисциплина.
10. Физическое здоровье.
ЭМПАТИЯ
Способность чувствовать, понимать и принимать во внимание чувства и мысли других, умение улавливать настроение и состояние людей. Эмпатия помогает нам понять смысл того, что сказал или не сказал другой человек, что сделано или не сделано. Эмпатия позволяет нам быть внимательными к точке зрения другого человека, независимо от того, насколько эта точка зрения может отличаться от нашего собственного восприятия.
Эмпатия играет ключевую роль в эволюции человека. Это мощное средство межличностного общения, которое помогает укреплять эмоциональную связь между людьми в команде, налаживать сотрудничество.
И поэтому инновационные лидеры вынуждены сегодня серьезным образом менять свои прошлые установки директивного авторитарного управления.
Важная задача инновационного лидера – сформировать чувство общности в команде для реализации 3-х принципов (о которых я говорила выше): возможность разногласий, свобода критики, возможность выразить сомнения. Мысли и идеи членов команды должны стать частью коллективного обсуждения, чтобы улучшить продукты и услуги, которые предлагает ваш бизнес.
Вопросы для анализа взаимодействия в вашей команде
Негативные признаки:
• члены команды сосредоточены на себе и собственных усилиях;
• команда не может открыто обсуждать проекты или рабочие вопросы из-за страха;
• люди с подозрением относятся к мотивам коллег и не склонны делиться информацией;
• коллектив обсуждает проблемы только на самом поверхностном уровне;
• члены команды воспринимают друг друга как конкурентов;
• за командными заседаниями регулярно следуют более мелкие заседания подгрупп, где обсуждение становится более откровенным и свободным, и люди поднимают вопросы, которые не готовы были обсудить в большой группе.
Позитивные признаки:
• в команде существуют открытое общение: участники команды выражают несогласие;
• команда поощряет обмен мнениями и чаще способна достигать договоренностей;
• обмен данными является общим, а обсуждение последующих шагов – коллегиальным и кооперативным;
• члены команды учат и поддерживают друг друга в работе;
• члены команды демонстрируют уверенность в мотивах друг друга и приверженность Миссии;
• члены команды практикуют постоянную обратную связь друг с другом.
Итоги
1. Инновация – это коллективный труд.
2. Инновация помогает бизнесу быть более устойчивым в кризисные периоды.
3. Разногласия и творческий конфликт – ключевой принцип инновационной команды.
4. Лидер инновационной команды должен быть готов к множественному взаимодействию с другими лидерами.
5. Задача лидера – создать атмосферу доверия.
Запишите в блокнот свои наблюдения и мысли после прочтения первой главы!
Глава 2
Мышление шахматиста. Мышление инновационного руководителя
«Мастер шахматной игры, сидящий за доской в борьбе с противником, нуждается в здравом смысле: это – хлеб его пищи; он нуждается и в окрыляющем его вдохновении: в нем вино и приправа его пищи; как нельзя жить одним вином и пряностями, так нельзя творить шахматисту одним вдохновением. Наоборот, при наличии здравого смысла шахматист, не обладающий даром вдохновляться, может подчас, с грехом пополам, обойтись и без вдохновения».
Э. Ласкер
В предыдущей главе мы познакомились с понятием Инновационной команды и компетенциями Лидера инновационной команды.
Открытость новому, умение «забывать» прошлый опыт, опираться в решениях на факты – это и есть мышление инновационного человека.
Почему я связываю такие темы, как «мышление шахматиста» и «мышление лидера инновационной команды»?
У игрока есть знания, профессиональный опыт, достижения. Зачастую именно опыт и достижения становятся препятствием для успешной игры. Точно так же, как знания и опыт лидера инновационной команды могут только ухудшить развитие инновационной идеи.
Шахматные практики, педагоги и психологи уделяли и уделяют большое внимание изучению особенностей мышления шахматиста. Главная задача – определить типичные недостатки мыслительной деятельности и найти приемы, повышающие ее эффективность.
Зачастую и сами шахматисты, анализируя проигранные партии, делятся впечатлениями о своих ошибках.
«Мне померещилось, что этим ходом будет атакована ладья. Но это был удар по воздуху. Ладья Глигорича успела переместиться на другую позицию со смертельной угрозой для матча». (М. Таль)
«Почему же я просмотрел такой простой ход? Да очень просто! Рассчитывая на свою комбинацию, я, смотря на доску, составил себе ошибочное представление, что король пойти не сможет». (А. Ильин-Женевский)
«Долгое время я считал свою позицию выигрышной. К тому же предварительная фаза борьбы, где Корчной не мог выйти из тисков, психологически настроила меня на благополучный исход партии… и вот следует непостижимый просмотр». (Т. Петросян)
В этой главе мы разберемся с понятием «мышление шахматиста»:
• какие типы мышления бывают;
• сильные и слабые стороны каждого типа мышления;
• как устранять минусы особенностей мышления;
• какая взаимосвязь между типами мышления шахматистов и инновационным мышлением.
«Как мыслит шахматист за доской? Возьмем пример. Моя фигура атакована неприятельской. Будь я мыслящим автоматом, мне бы пришлось обдумать:
1. не является ли угроза мнимой, т. е. не связана ли атакующая фигура;
2. не могу ли я эту фигуру взять;
3. не могу ли я загородить ей дорогу пешкой или фигурой, менее ценной, чем атакованная;
4. нельзя ли защитить атакованную фигуру, и если можно, то как именно целесообразнее всего осуществить защиту;
5. можно ли отступить атакованной фигурой, и если можно, то на какое поле целесообразнее совершить отступление;
6. не выгоднее ли мне, учитывая особенности позиции, оставить атакованную фигуру под боем[13]13
Блюменфельд Б. «К вопросу о характере шахматного мышления», 1931 – с. 280–282
[Закрыть]».
Б. Блюменфельд одним из первых внес попытку исследования форм шахматного мышления. Как шахматист осуществляет выбор хода? На чем основывается его решение? На опыте? На интуиции? Сколько из возможных 40–50 ходов шахматист рассматривает в процессе партии? Учитывает ли предположительные ответы?
Несомненно, лидеру в постоянно меняющейся среде тоже приходится анализировать множество ходов и вариантов, как своих, каждого члена команды, так и реакции рынка.
Многие гроссмейстеры и ученые занимались исследованием этого важнейшего вопроса. В описанных ниже аналогиях буду опираться на психологические подходы Н.В. Крогиуса, международного гроссмейстера.
Благодаря знаниям и практическому опыту шахматист во время игры оценивает множество позиций, причем самых разнообразных, сравнивая их с ранее встречавшимися. Обычно ему приблизительно известно, что и как делать дальше – в его голове возникают обобщенные образы.
Динамические образы мышления шахматиста делятся на следующие типы:
• остаточный;
• инертный;
• опережающий[14]14
Крогиус Н.В. «О психологии шахматного творчества», 1967 – с.19
[Закрыть].
Остаточный образ мышления
«Рассчитывая свою комбинацию, я, смотря на доску, составил ошибочное представление, что на “g8” король пойти не сможет».
А. Ильин-Женевский (Партия Ильин-Женевский – Ненароков, Москва)
Как определил этот динамический образ шахматного мышления Н.В. Крогиус, «это перенос оценки прошлой позиции или оценки действия отдельных фигур в неизменном виде на новую ситуацию, сложившуюся на доске. Тем самым прошлое как бы продолжает свою деятельность в настоящем, порой вытесняя действительность».
При возникновении остаточных образов наблюдается статичность мышления, снижается переключаемость внимания. Шахматист как бы «зависает» в своем решении и другие варианты не склонен рассматривать.
Таких примеров в известных партиях множество.
Вот, в частности, что пишет гроссмейстер Ильин-Женевский (партия Ильин-Женевский – Ненароков, Москва, 1923 г.) о своем проигрыше, случившемся как раз «благодаря» остаточному мышлению:
«Мне скажут: грубый зевок. Да, зевок. Но интересна психология этого зевка. Затевая свой план и смотря на доску, я видел, что черный ферзь и незащищенный белый слон разделены плотной перегородкой – пешкой. В моей памяти это представление настолько твердо укрепилось в моем сознании, что, когда черный ферзь взял слона, мне показалось, что он перескочил через пешку»[15]15
Ильин-Женевский А.Ф. «Психология шахматной ошибки», 1928.
[Закрыть].
Остаточность мышления лидера зачастую может быть большой проблемой в инновационной команде, а углубленность и четкая направленность оборачиваются слабостью, потому как мешают видеть перспективные и лучшие ходы.
Именно остаточный образ мышления чаще всего присущ лидерам с большим опытом. И, если этот опыт ранее был успешным, непреклонность решения в настоящем, опирающемся на прошлый опыт, может стать в инновационной команде решающим шагом назад.
КАК РАБОТАТЬ С ОСТАТОЧНЫМ ТИПОМ МЫШЛЕНИЯ
Шахматисты рекомендуют контролировать динамику «остаточного мышления» мысленной постановкой вопросов:
1. Что изменилось на доске после хода противника?
2. Чем он мне угрожает?
Лидер инновационной команды каждый раз должен подвергать свое решение критическому анализу, в том числе с помощью команды.
Важно помнить, что прошлый, пусть даже успешный опыт, может тормозить развитие идей. Безусловно, опыт – как составляющая для принятия решения – является важным элементом. Но в меру.
КЕЙС 2. Рекламная компания «Зефир». Арт-директор и его команда
Вчера компания получила интересный заказ от ключевого клиента: рекламная продукция должна содержать нестандартное объемное изображение.
Арт-директор Сергей – творческий руководитель с большим опытом. В компании «Зефир» он недавно. Раньше он сталкивался с подобными заказами в других рекламных компаниях, поэтому точно знает, как лучше построить работу отдела, чтобы выполнить заказ клиента в срок. Опираясь на опыт, Сергей распределяет задачи между сотрудниками.
Но, увы, команда сталкивается с непредвиденными препятствиями, не успевает вовремя выполнить работу, а потеря ключевого клиента влечет за собой много рисков.
Почему так произошло?
Потому что Сергей опирался на «остаточность мышления» и не заметил важных факторов, которые стали помехами.
Остаточность мышления помешала увидеть реальную ситуацию.
Безусловно, этот тип мышления может быть и полезным свойством игроков инновационной команды. Но важно понимать, что идеи и решения, которые были успешными раньше, не должны превращаться в аксиомы.
Вывод:
Что необходимо было предпринять арт-директору в данной ситуации?
Как только он определил, что это для него «знакомый заказ», нужно было остановиться и задать себе вопросы:
1. Чем ситуация в моей команде в компании «Зефир» отличается от ситуации в компании «Шоколад», где я ранее успешно реализовал подобный проект?
2. Как отличия могут повлиять на реализацию проекта в плане рисков?
Гроссмейстер Д. Бронштейн однажды заметил свою ошибку в партии «благодаря» проявлению остаточных образов: «До сих пор черные боролись со слоном, а теперь они продолжают борьбу с его тенью».
Подумайте, пожалуйста, часто ли вы, основываясь на принципе «остаточного мышления», сами создаете препятствия в развитии инновационных идей.
Инертный образ мышления
«Человеческая природа отличается рациональностью и неистовством; однако кажется, что центры неистовства в мозгу человека лучше развиты, чем центры рациональности».
Э. Ласкер
«Инертные образы характерны тем, что оценка позиции мыслится как окончательная оценка исхода всей партии. Хотя партия еще продолжается, мысленно она уже завершена. У шахматиста создается мнение, что на пути к цели остаются лишь мелкие затруднения, не требующие большого умственного напряжения. Тем самым настоящее (зачастую неправильно оцениваемое) переносится на предстоящее». (Крогиус, стр. 24)
Как только решение на основе инертных образов мышления принято, игрок расслабляется, снижается уровень умственного напряжения, теряется объективная оценка настоящего, благодушное созерцание вытесняет ответственность. При этом резко снижается переключаемость внимания и способность к предвидению.
Н.В. Крогиус приводит пример шахматной партии:
Партия Эванс – Решевский (Нью-Йорк, 1963 г.)
«Дела у противника плохи. Но вера в победоносное завершение атаки была так сильна, что внимание было приковано только к очевидным плюсам. И Решевский неосторожно взял пешку противника. В результате чего пришлось согласиться на «ничью». Хотя, прояви Решевский минимальную осмотрительность, без всякого сомнения, как утверждают аналитики, он легко мог бы довести партию до победного финала» («О психологии шахматного игрока», стр. 27).
У инертного мышления не бывает сильных сторон. Если мы говорим, что остаточное мышление – анализ в меру – полезно и важно, то инертность мышления всегда является препятствием для инновационности. Инертные образы затрудняют поиски нового. Почему? Потому что безумный оптимизм при отсутствии критического мышления, присущий некоторым лидерам, дает высокий эмоциональный подъем. И, в силу эмоций, лидеры не видят истинных ходов, помех, ошибок и вариативности.
Одним из лучших гроссмейстеров классических шахмат, у которого было развито чувство критического мышления, был Эммануэль Ласкер. Критическое мышление Ласкера – полная противоположность инертному мышлению. Поэтому «анализировать с Ласкером было очень интересно. Сколько различных и часто малоубедительных характеристик стиля Ласкера пришлось мне слышать на своем веку!.. Отмечу только одну бесспорную черту Ласкера – его скептицизм. Разбираем какой-либо дебютный вариант, на мой взгляд плохой для черных. И вот Ласкер начинает изобретательно выискивать незаметные контршансы, и оказывается, что вариант приемлем и попытки опровержения не удаются»[16]16
Крогиус Н.В. «О психологии шахматного творчества», 1967 – с. 28
[Закрыть].
Как устранять инертность мышления
1. Тренироваться в нахождении парадоксальных решений, в поиске исключений из правил именно тогда, когда кажется, что все идет хорошо.
2. Отвлекаться от собственных планов и пробовать думать «за противника».
3. Привлекать к поиску этих парадоксальных решений команду.
4. Привлекать к поиску парадоксальных решений и вариантов не только команду, но и группы потенциальных потребителей и тех, кто не является специалистом в данном вопросе.
КЕЙС 3. Частная стоматологическая клиника «Дельфин». Главврач Нина Сулейман
Клиника была открыта два года назад. Успешно наработан «пул» постоянных клиентов – в основном за счет личного бренда Нины Сулейман. Сама она – хирург-стоматолог. Клиенты доверяют ей как специалисту, поэтому ходят сами, приводят родственников и рекомендуют знакомым.
У Нины расписан график на полгода вперед. Попасть на прием сложно, она – профи. Остальные врачи в клинике занимаются ортопедией, ортодонтией и терапией. Но есть еще один хирург – молодой, подающий надежды, Андрей Симонян. Остальные врачи в клинике не приживаются. «Почему?» – спросила я у Нины на встрече. С ответом она не задержалась, было заметно, что этот вопрос она давно для себя решила: «Потому что не успели опыта набраться, а на каждом совещании дают мне советы: то оборудование устарело, то методы лечения. Методы наши проверены временем, они надежные. Современное оборудование – не значит хорошее. Никто не жалуется, все здоровы. И никто меня не переубедит».
Последствия такого подхода не заставили себя долго ждать. Молодые врачи и новые технологии быстро отняли рынок у «Дельфина». Пациенты перешли туда, где было быстро, безболезненно, эстетично, надежно.
«Дельфин» очень быстро потерял не только пациентов, но и хороших врачей, которые уволились, чтобы работать в прогрессивных клиниках. Партия была проиграна.
Только лишь потому, что Нина не смогла отвлечься от собственных планов.
Вывод:
Что необходимо было предпринять главврачу в данной ситуации?
Именно в тот период, когда все идет хорошо
1. Анализируйте постоянно, чем живут конкуренты, клиенты и рынок в целом.
2. Перейдите на их «линию фронта». Это может дать вам новые идеи и объективный подход к оценке вашей позиции.
Опережающий образ мышления
«Опережающий образ возникает при обдумывании возможных в будущем изменений ситуации. При этом роль предстоящих событий в партии настолько переоценивается, что они воспринимаются шахматистом чуть ли не как реально существующие уже сейчас». (Крогиус, стр. 28)
Бывает, что мнимые и нереальные угрозы противника воспринимаются как действительные, преувеличиваются и становятся факторами оценки позиции. Мнимые и нереальные слабости собственных фигур и неготовность к атаке, в свою очередь, тоже влияют на процесс принятия решения, что может спровоцировать неверный ход.
Вот как описал позже ошибку в партии Капабланка – Александер, Ноттингем, 1936 А. Алёхин:
«Не только теряя драгоценное время, но и допуская ответный ход белых, являющийся первым шагом к освобождению их ферзевого слона. Между тем у противника не было никаких прямых угроз, черные могли начать атаку на ферзевом фланге с последующим наступлением. Вероятно, защитительные меры черных объясняются переоценкой призрачной угрозы ферзя»[18]18
Алехин А. «Ноттингем, 1936», 1962 – с. 182
[Закрыть].
Переоценка будущих угроз противника и недооценка собственных возможностей приводит к совершению добровольных, по большей части немотивированных отказов от активных действий и переходу к обороне.
Снижается продуктивность и энергетика игрока, он начинает бороться с ветряными мельницами, в итоге становится более невнимательным.
«Угроза выглядит сильнее, чем ее исполнение», – так А. Нимцович [19]19
Арон Нимцович – один из крупнейших шахматистов и теоретиков шахмат в истории, претендент на мировое первенство 1920 – 1930-х годов, шахматный литератор, яркий представитель шахматного гипермодернизма. – Прим. ред.
[Закрыть] описал свойство опережающего мышления.
Нередко шахматисты проявляют противоположные свойства опережающего мышления, когда преувеличивают собственные силы, основываясь на необоснованных оценках, и, таким образом, не могут осознать реальную угрозу.
В пример приведу партию Крогиус – Бронштейн (Тбилиси, 1967 г.):
«В этой партии Бронштейн наметил план атаки неприятельского короля. Эти активные возможности настолько привлекли внимание Бронштейна, что он счел свои предполагаемые угрозы чуть ли не единственными имеющими значение для оценки позиции. Поэтому последовал ошибочный ход, который развязал белым руки. Но внимание Бронштейна устойчиво было зафиксировано на весьма перспективных, по его мнению, шансах атаки на короля. Хотя реальная позиция требовала внимания на атаке в центре. Внимание Бронштейна долгое время находится в плену несбыточных предположений[20]20
Крогиус Н. «О психологии шахматного игрока», 1967 – с. 31
[Закрыть]».
У опережающего образа мышления есть отрицательные стороны, о которых я упомянула выше, однако, если он соотносится с критическим анализом, это делает позицию игрока сильной. В творчестве таких шахматистов, как Таль, Ларсен, Корчной, Нежметдинов, это часто прослеживалось в выигрышных партиях.
Опережающий образ мышления может быть полезным в развитии способности предвидеть события на доске.
Рекомендации Блюменфельда:
«Как бы сильно ни было зрительное воображение, но совершенно очевидно, что представление в уме бледнее зрительного восприятия. Поэтому, когда противник сделал ход, пусть даже ожидаемый, никогда не следует (кроме случаев цейтнота) без всякого обдумывания делать заготовленный ход на ожидавшийся ответ: ведь ход-то был заготовлен тогда, когда данная позиция была в воображении[21]21
Блюменфельд Б. «О зрительном воображении и вариантах расчета», 1936.
[Закрыть]».
Как тренировать критический анализ при опережающем мышлении.
1. Делайте ход в 4 такта: наметить – записать – проверить – передвинуть.
2. Метод «промежуточных финишей». Его суть заключается в следующем: шахматист решает сложную партию, не передвигая фигуры на доске. Когда он сообщает, что решение найдено, доску убирают и просят игрока воспроизвести расстановку фигур, например, после второго или четвертого хода комбинации. Тогда зачастую шахматист видит, что использовал догадки интуитивного характера, упуская важные реальные промежуточные звенья.
КЕЙС 4. Компания-разработчик «Зодчий». Генеральный директор Генрих Томас
Мне повезло поработать с одной замечательной компанией в рамках проведения большого проекта по разработке новых направлений бизнеса. В проекте были и тренинги для руководителей структурных подразделений, и коучинг для отдельных руководителей, и большие программы по постановке задач и обратной связи для всего персонала компании, и стратегические сессии для руководителей и топ-менеджмента. Старт был отличный: Генрих понимал важность развития новых направлений, топ-менеджмент поддерживал это.
После первой стратегической сессии Генрих сообщил мне, что планирует попрощаться с одним из руководителей, Виктором Сольным. Я была удивлена: «Во-первых, сейчас не самое подходящее время для этого. А во-вторых: объясни почему», спросила я на индивидуальной встрече у Генриха.
«Все просто. Я послушал все выступления и узнал позицию Виктора. Он хочет в рамках новых проектов забрать большую часть департаментов под свое управление. Ты ведь понимаешь, что это значит: я потеряю контроль над компанией и буду зависим от него. А мне даже положиться не на кого, доверенных людей нет. Я после третьего слайда понял, к чему он клонит. И еще осмелился попросить дать ему статус партнера! Это никуда не годится!»
Я открываю блокнот на чистой странице и прошу Генриха еще раз перечислить факты, на основе которых он сделал такой вывод. Но в итоге говорит он долго, а записать мне нечего.
«Видишь, я не записала ни одного факта после твоего рассказа, лишь сделала несколько записей на “несоответствие” первой версии рассказа и второй».
Мы разобрали несколько неудачных партий, связанных с опережающим мышлением игрока. Например, Крогиус – Жуховицкий (Сочи, 1967 г.):
Угрозы черных приковали внимание белых и казались такими опасными и реальными, что последовало полное переключение на защиту. И преимущество моментально перешло к черным. А ведь если бы игрок не поддался воздействию опережающего мышления, были варианты, где можно было опередить соперника в наступлении.
Затем я дала Генриху домашнее задание: воспользоваться ходом в 4 такта и зафиксировать это в блокноте.
Первый такт был сделан. Теперь дома надо записать ход мыслей и аргументы. Обязательно записать!
На следующем занятии мы вместе перечитаем это.
Только после этого Генрих сделает ход.
Вы спросите, чем завершилась эта история?
Через день мы договорились встретиться. Он должен был принести блокнот с записями.
В итоге Генрих пришел с блокнотом, но пустым. Он понял, что аргументов у него не было, опережающее мышление создало несуществующую угрозу.
Позже мы еще раз прослушали выступление Виктора Сольного. Как оказалось, в нем было немало ценных идей и предложений для развития. Однако опережающее мышление помешало уловить эту важную информацию.
Вывод:
Ищите доказательства. Используйте блокнот, чтобы зафиксировать аргументы. Это позволит не упустить важные детали.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!
