Текст книги "Создание отдела продаж. Алгоритм и правила"

Планирование

– Семь раз отмерь, один раз отрежь, сказал бизнесмен, и отпилил сук, на котором сидел.

Анекдот, www.anekdot.ru

Что нужно для достижения целей, ведь планы нужны для этого?

Некоторые руководители отделов продаж работают без планов, что на мой взгляд, не возможно. Вы, все равно, будете иметь в виду план, который не формализован, то есть он не создан на бумаге или в электронном виде, но есть у вас в голове в виде идеи. Поэтому наличие плохого плана лучше, чем его отсутствие, я имею в виду формализованный план и желательно подробный.

Чтобы план был эффективен, нужно начать его выполнение, контролируя этапы и детали. Каждая задача, мероприятие или действие плана должны иметь ответственного сотрудника, иначе, выполнение план и достижение его целей, обречены на провал. Для плана должны быть определены бюджеты времени и финансирования, а план продаж должен финансировать компанию на каждом этапе ее развития. Новые планы не должны ущемлять другие планы развития, снижая доходы и количество сделок, они должны увеличивать доход компании. Создавая планы развития, ранжируйте задачи по степени важности и срочности, для достижения целей компании. Например, к категории «срочно и важно» относятся задачи связанные с персоналом (подбор, обучение), организации бизнес процессов, правила внутренних и внешних коммуникаций. Задачи категории «не срочно и важно» включают вопросы финансирования проектов, платежи поставщикам и сотрудникам.

В вашей компании существует система планирования, которая включает стратегический, среднесрочный и оперативный планы (приложение 6)?

Если у вас этого нет, считайте, что вы нашли одну из возможностей увеличения продаж. Некоторые руководители отвергают необходимость создания план продаж на год. Аргументом для них является «специфичная специфика» бизнеса, которая включает все от продукта до сезонных колебаний спроса. А что скажет владелец компании, который при таких условиях не понимает своих финансовых возможностей? Плохой план лучше, чем его отсутствие, потому что он дает возможность двигаться к цели, контролируя процесс.

Введите правило разработки бюджетов подразделений с периодом планирования не менее года, это облегчит вам оперативное планирование, контроль распределения ресурсов, поможет оптимизировать издержки и повысить точность прогнозирования контрольных значений.

Современный бизнес существует в эпоху постоянных и быстрых изменений, поэтому план нужно будет корректировать. Ваша оперативная реакция на новые возможности принесет вам финансовую выгоду.

Алгоритм создания планов включает оценку и прогноз развития ситуации на рынке и оценку возможности продаж продукта по количеству и выручке (в учетных и денежных единицах). Для подкрепления плана создайте бюджет продаж, определив суммы издержек на связь, транспорта, рекламу, фонд оплаты труда менеджеров, командировочные расходы и т. д.

План продаж разбейте по нескольким сечениям, это даст дополнительные элементы контроля процесса, повышая шансы выполнения плана: по времени, продуктам, клиентам, отделам, менеджерам, проектам, каналам продаж и т. д. Готовьте данные плана со стороны сотрудников отдела продаж и стороны коммерческого директора. Это позволит менеджерам воспринимать свою причастность к созданию плана, дополнительно стимулируя его выполнение. Внесите в план деление по продуктам, по обороту в денежных единицах и количеству проданных единиц товара. Вовлеките клиентов в этот процесс, для этого заранее запросите их прогноз закупок по номенклатуре. Примите во внимание особенности разных отделов, например корпоративный и оптовый отдел могут работать на одном ранке, для этого клиенты между ними должно быть четко разделены. Планируя объемы продаж по каждому менеджеру, введите определенный резерв, увеличив план отдела, на определенный процент, в зависимости от бизнеса (например, от 7 до 12%). Если ваш продукт подразумевает проектные продажи, которые являются длинными, включите проекты, как самостоятельный раздел плана продаж. Внесите в план деление по кана лам продаж: прямые продажи, дилеры, агенты и так далее, в зависимости от специфики и модели продаж, принятой в компании. Количество сечений ограничено вашим бизнесом, но оно должно быть разумным. Сечения в системе планирования это инструмент контроля и своевременного воздействия на проблемные точки (приложение 7).

Введите систему прогнозирования, когда менеджеры продаж ежемесячно делают прогноз продаж на следующий месяц и квартал (приложение 8). Основой такого планирования является прогноз с ранжированием сделок по вероятности их заключения. При таком способе прогнозирования, каждую сделку необходимо ранжировать, определив принадлежность к одной из категорий: минимального риска, ожидаемого и малой вероятности. Для каждой категории определите вероятность сделки. Суммируя сделки по категориям, установите значение вероятности покупки для каждой группы. Например, сумма сделок минимального риска (с высокой вероятностью) – учитываются с вероятностью 100%, среднего риска (со средней вероятностью) – 50 – 75%, а сделки высокого риска (с малой вероятностью) – 5 – 15%. Взвешенный консолидированный прогноз определяется как сумма произведений объемов суммарных сделок и соответствующих коэффициентов вероятности:

Формула 1. Определение прогноза продаж.

где

П_В – взвешенный консолидированный прогноз, руб.

П_М – сумма сделок минимального риска, руб.

П_С – сумма сделок среднего риска, руб.

П_М – сумма сделок минимального риска, руб.

Обсуждение прогноза продаж дает возможность увеличить прозрачность расчетов, помогает в планировании и является элементом стимулирования менеджера. На этапе внедрения прогноза, объясните менеджеру его личные выгоды от этого элемента и обязательно внесите эту задачу в функциональные обязанности. Обучите менеджеров ранжированию клиентов в CRM на основе статусов в воронке продаж. Это даст вам четкую картину и понимание этапа продаж по каждому клиенту. Планирование и контроль коммерческих показателей (приложение 9), зависит от вида вашего бизнеса, особенностей продукта, географии продаж, задач компании и так далее.

Контроль продаж

11 января, 11:00 часов офисная дверь открывается с грохотом от пинка, входит мужчина в строгом деловом костюме.

– В интернетах сидите, однокласите и контактите, бездельники, а план продаж дядя Пушкин будет выполнять? Всем припасть к телефону и продавать, иначе всех уволю. Если буду нужен – я уехал на встречу а вечером жду у себя начальника отдела продаж с докладом.

Весь офис единодушно решил, что это новый исполнительный директор, от этого напрягся и выполнил к концу дня план продаж января. А эта сволочь, оказывается, с похмелья после праздников офисом ошиблась. Что теперь народу делать в оставшиеся три недели?

Анекдот, www.anekdot.ru

Главная задача отдела продаж состоит в том, чтобы создавать непрерывный поток продаж. Для решения этой задачи важно, чтобы ваш персонал имел четкую систему мотивации, в основе которой должен быть симбиоз поощрений и стимулирования. Чтобы обеспечить эффективное выполнение планов вам необходимо определить исполнителей и определить точки (вехи) контроля.

Обеспечьте оперативную возможность получения ключевой управленческой информации в режиме онлайн. При этом, способы получения контрольных показателей о продажах должен быть максимально простыми, для надежности. Анализируйте ключевые показатели продаж отдела и каждого менеджера.

Каковы ваши ключевые показатели?

Это могут быть количество и суммы продаж, первичные и повторные продажи, сделки крупных, средних и мелких клиентов, состояние сервисных этапов продаж (отгрузка, оплата, дебиторская задолженность, отказы и жалобы). Контролируйте и оценивайте так же показатели, которые являются промежуточными и характеризуют процесс продаж: количество и качество контактов (первичные, вторичные, регулярность и частота контактов), конверсию этапов продаж, структуру изменений клиентской базы. Вам необходимо анализировать объема продаж, маркетинговых затрат и результатов работы (приложение 10). Эффективность работы отдела продаж можно оценить по количественным показателям. Рост расходов является неотъемлемой частью роста продаж, поэтому сравнивайте соотношение затрат на рекламу и выручки, а так же долю затрат на развитие в прибыли компании.

Анализируйте каналы информации о рынке, конкурентах и общей макроэкономической ситуации. Одна из задач менеджеров продаж – получение информации о рыночной ситуации (приложение 11). Они находятся в непосредственном контакте с клиентами, это дает вам возможность оперативного сбора первичных сведений о потребности клиентов и конкурентах (приложение 12). Для формирования оптимального ассортимента, вам необходимо контролировать ключевые параметры, которые зависят от вида бизнеса, продукта, жизненного цикла компании.

Какую систему контроля вы используете CRM или ERP системы?

Иногда, руководители и сотрудники, ответственные за продажи: коммерческий директор, руководитель отдела продаж, не знают точно, что происходит в отделе продаж. Вроде, всем ясно, что продавцы продают. Они делают звонки, выезжают на встречи с клиентами, но не очень понятны детали. А в деталях кроется, сами знаете кто…

Как правило, без контроля результативность продавцов падает, это сразу влияет на качество и количество продаж и в результате, компания теряет прибыль. Большинство сотрудников не хотят заполнять формы документов. Как я их понимаю. Они стараются избежать этого, под разными предлогами, ваша задача, как руководителя быть настойчивым в получении отчетов. Внесите подготовку отчетов в функциональные обязанности, закрепив эту задачу в должностных инструкциях. Список отчетов, которые вам необходимо видеть в системе контроля: план рабочего дня менеджера продаж (план задач дня), отчет дня менеджера продаж (телефонный контакт, встреча (приложение 13)), отчет о поступлении денежных средств по клиентам (план/факт), отчет о состоянии дебиторской задолженности по клиентам, анкета клиента (приложение 14) и так далее. Чтобы избежать этой бумажной рутины руководителю и повысить эффективность работы отдела, автоматизируйте процесс создания отчетов средствами программного обеспечения и введением электронного документооборота. Тогда, для того чтобы своевременно понять, что было сделано, вам будет достаточно сформировать в CRM соответствующий отчет (например, о выполнении задач дня и план задач на завтра). В ваших регламентах должно быть закреплено положение, согласно которому, данные об активности менеджера по итогам дня должны быть внесены в систему CRM до окончания рабочего времени, например до 17:30, если рабочий день до 18:00. Таким образом, вы резервируете время для оценки результатов и планов. Периодичность проверки рабочего плана зависит от специфики вашего бизнеса, но лучше проверять каждый день до планерки, чтобы можно было уточнить не ясные вопросы заранее.

Структура отдела продаж

Иному создай все условия, а он все равно будет хорошо работать…

Михаил Генин, www.tsitaty.com

Рынок имеет ограниченное количество потребителей и потенциальных клиентов, это повышает требования к системе продаж компании. Если ваша компания ставит цели роста доли рынка и количества новых клиентов, это повышает требования к системе привлечения потенциальных клиентов, персоналу и задачам компании (приложение 15).

Какая должна быть структура?

Например, компаниям, которые продают IT-решения, требуется провести несколько согласований, расчетов, поэтому работа продавцов должна осуществляться в тандеме с техническими специалистами. Для этого, кроме прочих, им нужны навыки управления проектами. Если у вас большое количество продуктовых групп, тогда вам нужен механизм распределения заказов по отделам или партнерам. Если у вас высокая зависимость от ключевых клиентов, вам нужно будет выделить каждому персонального продавца. Если у вас продукт, имеющий длинный период продажи (цикл), через систему тендеров или аукционов, это подразумевает большой объем документальной работы и требует делегирования части работы ассистентам.

Организационная структура должна соответствовать целям компании в текущей стадии жизненного цикла (приложение 16).

Определяя состав отдела (приложение 17), вам нужно ответить на вопросы, вытекающие из стратегии маркетинга (приложение 18): что продаете, кто покупатель, как продаете, каковы задачи тактического периода и так далее.

Высокая насыщенность информационного пространства, окружающего ваших потенциальных клиентов, требует от продавцов применять выверенные и эффективные инструменты для привлечения внимания. Всякий продукт имеет свою специфику, поэтому необходимо разработать стандарты и регламенты поиска потенциальных покупателей, которые являются частью вашей системы маркетинга (приложение 19), ориентированной на конкретный потребительский рынок (сегмент).

Структура отдела должна создаваться под конкретные задачи бизнеса, для которой определяются бизнес процессы и функции. Структура отдела продаж должна иметь четкие уровни подчинения, распределение ответственности, оптимальную структуру полномочий и хорошую управляемость. Для эффективного контроля руководителя оптимальная норма подчиненных, при которой нет потери управляемости, составляет 5 – 7 человек. Для повышения управляемости большим числом сотрудников вам потребуется более высокая степень автоматизации и качественное описание бизнес процессов. Организационная структура отдела продаж должна быть устойчива и должна позволять оперативно вносить изменения, например, в период сезонных колебаний спроса.

Каковы ваши критерии эффективности системы продаж?

Возможно, это максимум доходов, прибыли и минимум затрат. Каждая компания определяет это самостоятельно, определяющими факторами являются: вид рынка, уровень затрат на канал, продукт, потенциал прибыли, структура канала, жизненный цикл продукта и прочие факторы.

Прямые продажи в наибольшей мере соответствуют задачам контроля и реализации стратегии продаж. Проще всего создать свой отдел продаж, к тому же он лучше всего управляем и подконтролен. Проблемой прямого канала является отсутствие квалифицированных ресурсов, что успешно «лечится» созданием системы обучения.

Иногда, имеет смысл продавать не самостоятельно, а через партнеров, например, используя Call – центр. Например, поиск потенциальных клиентов, исходящие первичные и повторные звонки клиентам, маркетинговые исследования и обратные звонки, когда нет возможности из-за отсутствия соответствующего оборудования и людей, или когда работа носит временный характер или проект играет вспомогательную роль для основного бизнеса. Тогда вы можете передать эту функцию внешнему клиенту, например, Call – центру.

Для того чтобы выбрать партнера сформируйте критерии выбора. Например, для выбора партнерского Call – центра, создайте критерии оценки исполнителя (приложение 20). Недостатками партнерского канала являются удаленность и низкий уровень контроля над деятельностью Call – центра.

Функциональные задачи вашего отдела продаж должны включать определение целей, планирование, контроль процессов и результатов продаж, организацию продаж и мотивацию сотрудников. Сформировав функциональную матрицу, вы сможете определить организационную структуру и численность.

Для создания группы организуйте подбор и обучение. Для развития новых сотрудников, создайте индивидуальный план менеджера.

Основные этапы продаж включают поиск потенциальных клиентов, формирование базы для холодных звонков, первый и повторный контакты, первичная продажа, повторные продажи, сервис. Обычно все это выполняет менеджер продаж, при этом часть функций являются не продуктивными, с точки зрения продаж. Разные функции требуют совершенно разных навыков и квалификации сотрудников. Если менеджер хорошо обучен и у него, получается, продавать, нужно использовать его навыки продаж, а не оттачивать, например, навык оформления документов. Логичным представляется распределение функций среди других сотрудников по принципу конвейера.

Насколько это эффективно, с точки зрения использования менеджера продаж, как ресурса, для получения прибыли?

Рассмотрим временные затраты отдела продаж, в котором менеджеры осуществляют все этапы продаж. Все задачи, можно разделить на две категории: оказывающие прямое влияние на рост продаж и не оказывающие прямое влияние на рост продаж, им больше подходит определение сервисные (приложение 21).

Обычно, коммерческий департамент (или департамент продаж) средних компаний имеет несколько отделов: продаж, маркетинга, логистики, закупок и сервиса. Каждый отдел должен заниматься своим делом, эффективно взаимодействуя с другими. Делегируя задачи, не связанные с продажей, например, ассистенту менеджера продаж, офис менеджеру или сервис менеджеру, можно увеличить ряд качественных параметров продаж. В зависимости от жизненного цикла компании, задач, которые ставит собственник, особенностей продукта и других факторов, возможно несколько типов отделов продаж.

Структура отдела с универсальными функциями предусматривает организацию продаж по принципу «универсального солдата», когда все функции продаж и сервиса совмещены в обязанностях менеджера продаж (приложение 22). Он отвечает на входящие звонки, занимается поиском клиентов, делает холодные и теплые звонки, осуществляет первичные и повторные продажи. Даже иногда менеджер продаж, занимается поиском поставщиков, проявляя чудеса универсальности. Тем самым он снижает эффективность своей ключевой функции – продажам. Как правило, подобная структура возникает на начальном этапе жизненного цикла компании (рождении).

Выгоды этой структуры в простоте организации и минимальных затратах, централизации власти и высокой скорости принятия решений, когда есть точные регламенты для сотрудников.

Недостатки заключаются в отсутствии специализации по продуктовым группам, при этом есть риск потери управляемости продаж, в отсутствии руководителя. Для контроля нужна программа CRM, которая значительно упростит руководство и координацию действий сотрудников. Такой подход сильно снижает коэффициент полезных действий менеджера в его главной функции – продажах (генерации сделок). Кроме этого, разные функции требуют совершенно разных навыков и квалификации менеджера (приложение 23).

Структура отдела с распределенными функциями предусматривает организацию продаж по принципу объединения необходимых для полноценной работы функций (приложение 24). При этом специалисты имеют власть в рамках своих задач, определенных ключевыми функциями. Например, в вопросах организации продаж менеджер продаж подчинен своему руководителю, а в вопросах развития бренда он подконтролен бренд менеджеру. Сервис менеджеры, осуществляя свои функции, воздействуют на менеджеров продаж, контролируя качество выполнения задач на этапе взаимодействия с клиентами. Такие отделы создаются на этапе активного развития компании, потому что требуется воздействие на рынок по нескольким каналам продаж, а для этого требуется маркетинговая поддержка (стимулирование продаж средствами рекламы). В компании создается такой отдел, когда есть деление по территориальному принципу, или не однородная продуктовая линейка, или большое количество клиентов, что требует дополнительных ресурсов.

Выгоды такой структуры в возможностях разделения труда, специализации по продуктовым группам и централизации управления (приложение 25). Все это позволяет компании повысить эффективность решений. К недостаткам относятся рост издержек на использование ресурсов, низкая скорость принятия решений и снижение эффективности командной работы.

В некоторых компаниях структура отдела определяется количеством продуктов (товаров или услуг), которые определяют дивизионы (приложение 26). Это применяется в торговых компаниях, продающих товары с большим количеством групп и структурированным рынком. Такой отдел создается на этапе развития, когда у компании большого количество продуктов, есть крупные корпоративные клиенты и разные территориальные каналы продаж.

Выгоды такой организации в возможности быстрой реакции на внешние изменения рынка, высокой ориентированности на соответствие запросам клиентов. Это достигается четко выстроенным взаимодействием и ответственностью подразделений компании (приложение 27).

Недостатки, такой организации в конкуренции подразделений за распределение ресурсов и узкой специализации сотрудников.

При формировании отдела, в котором действует принцип распределения функций, сотрудники разделены на группы (приложение 28). В группах функции разделены по принципу конвейера, где каждый отвечает за небольшое количество задач. Например, первая группа сотрудников осуществляет функцию работы с входящими звонками (группа пассивных продаж), они отвечают на звонки потенциальных клиентов по рекламе. Вторая группа занимается поиском потенциальных клиентов и формированием базы данных для холодных звонков. Третья делает первичный контакт, для проверки контрагента на соответствие профилю потенциального клиента и выявляет заинтересованность в продукте. Они осуществляют звонки тем, кто проявил заинтересованность в продукте и осуществляет первую продажу. Четвертая группа осуществляет повторные продажи. Пятая группа выполняет сервисные функции: подготовка и отправка документов, контроль и взыскание дебиторской задолженности и т. п. Это позволяет убрать у специалистов продаж функции, напрямую не связанные с продажами (приложение 29).

Выгоды отдела с разделением функций заключаются в возможности формирование кадрового резерва, когда ассистенты менеджера имеют перспективу стать менеджерами и развиваться в продажах. Снижается влияние человеческого фактора на качество выполнения задач, за счет разделения задач на подзадачи и их распределение между разными сотрудниками. Таким образом, повышается производительность труда. Согласитесь, выполнение одной или двух функций, занимают меньше времени в сравнении с тремя и более. Еще это снижает количество возможных ошибок. При этом достигается снижение фонда оплаты труда, без потери эффективности продаж. Менеджеры продаж, связанные с развитием продаж, это более высоко оплачиваемые сотрудники рынка труда. А на должности ассистентов можно принять людей, желающих работать в продажах, но не обладающих опытом, например студентов. При этом снижается риск и вероятность потерь клиентов, в результате увольнения сотрудников. Так как каждый сотрудник отвечает только за ограниченный функционал, его права доступа в CRM ограничены функциями. Происходит увеличение производительности труда, за счет снижения количества разноплановых задач с максимальным приближением к принципу конвейера. Осуществляется повышение мотивации сотрудников, за счет роста зависимости результатов труда от навыков и навыков сотрудника.

Определите список рабочих инструментов для специалистов продаж, закрепив это в системе обучения и должностных инструкциях (приложение 30).

Есть упрощенный вариант, который применяют в небольших компаниях, в этой схеме всего 3 группы. Первая группа – сервис менеджеры (офис менеджеры), отвечает на входящие звонки, осуществляют поиск потенциальных клиентов, формирование база данных для холодных звонков, делают первые звонки, осуществляют оформление первичной документации и контроль денежных средств, включая дебиторскую задолженность. Вторая группа – менеджеры продаж, осуществляет теплые звонки и продажи потенциальным клиентам. Третья группа – менеджеры развития продаж работают с клиентами, осуществляя повторные продажи. Выбор той или иной схемы отдела продаж, зависит от задач и продукта компании.