Текст книги "Топ-менеджеры Интернет-корпораций. Истории успеха"

Стивен Кейз (Stephen Case, America online)

Дэн Кейз не мог поверить тому, что случилось на одиннадцатый день нового тысячелетия. Этот день должен был быть его днем. Дэн, возглавлявший Chaste H&Q, предполагал, что он будет в центре внимания, пригласив несколько тысяч руководителей биотехнологий, венчурных капиталистов и денежных менеджеров на четырехдневную конференцию в Сан-Франциско. Он рассчитывал, наконец-то выйти из тени своего младшего брата Стива.

Журналисты буквально атаковали Дэна вопросами на открытии конференции, но совсем не теми. Он был снова унижен вопросами об этом юном гении, его брате. Стив не хотел этого, но как раз накануне его компания America Online сделала предложение Time Wamer выкупить ее за 184 миллиарда долларов. Стив руководил предстоящим объединением с Time Wamer. Дэн саркастически пошутил во время своего выступления на ланче в этот день: «Это маленькое дельце в Вирджинии. Мне надо не забыть поблагодарить их за удачно выбранное время».

Присоединение Time Wamer создало компанию с рыночной стоимостью почти в 350 миллиардов. Вскоре после этого Кейз объявил о своем намерении отказаться от должности СЕО после завершения слияния компаний. Многих его коллег это заявление застало врасплох. «Полагаю, он чувствовал, что не в состоянии достичь этого», – сказал финансовый аналитик Интернета в Нью-Йорке Марк Бенсон. «И я не думаю, что его можно обвинять за это. Эта сделка стала самой ошеломляющей из когда-либо совершенных. Ее веками будут анализировать и в аудиториях, и в залах совета директоров».

В течение нескольких последующих месяцев, пока Time Wamer вливалась в America Online, высказывалось много догадок о том, получат ли журналы Time Inc. специальные вложения от America Online и будет ли ей отдано предпочтение на страницах журналов Time, которые из кожи вон лезут, чтобы покрыть Time Wamer и America Online славой и, иногда, едкой критикой.

«Стива Кейза много критиковали со всех сторон, когда произошло объединение двух компаний», рассказывает уважаемый газетный аналитик Барри Нитвин. «Бысказывались законные опасения по поводу конфликта интересов различных изданий. Помните, ведь это Америка и у нас должна быть свобода прессы. А разве это возможно при наличии больших монополий СМИ? Но, похоже, Кейз не собирается менять направление и содержание своих новых приобретений. Для него это просто хороший бизнес. Он показал, что его интересуют чисто деловые вопросы, а остальное пусть идет как обычно».

Норман Пирлстайн (Norman Pearlstine), главный редактор Time Inc., сказал, что он доверяет Кейзу и его больше беспокоит потеря выделенных корпоративных средств на новую телевизионную сеть, чем влияние от America Online. «Стив Кейз всегда говорил, что когда имеет смысл, мы будет осуществлять сделки, когда не имеет смысла – не будем», – сказал Пирлстайн. «Как можно убедить Уолл-Стрит, что вкладывать деньги в новые журналы лучше, чем, например, в расширение кабельной системы?»

Кейзу нужна была сделка с Time Wamer не для утверждения своего места в анналах финансовой истории. AOL была солидной фирмой задолго до сделки с рыночной стоимостью в 130 миллиардов. Он хотел поднять ее до уровня, которого никто до него не осмеливался достигать», – сказал Марк Бенсон. «Мир остановился, когда было объявлено об этом объединении. Были выброшены такие огромные деньги, что, я не думаю, что кто-нибудь сможет до конца оценить все значение этой сделки. И это пугает».

Даже самые закостенелые критики превозносили Кейза за это объединение. Уважаемый журналист, обозреватель колонки в The Standard.com Intemet Джеймс Фэллоус (James Fallows) сказал, что Кейз творит историю. «Этот момент внедрения в Интернет мы будем вспоминать через много лет», – сказал Фаллоус. «В широком смысле победа AOL это победа всей экономики интернета… Компания Кейза еще не имеет доходов, но имеет большие выгоды, делающие ее, в целом, нетипичной для фирм Интернета. Сделка AOL Time Wamer должна рассматриваться как событие, говорящее о буме в экономике в начале 21 века, напомнившем бум в экономике столетней давности».

Стив Кейз родился и вырос на Гаваях. Красота островов, однако, не оказала действия на юного Кейза, который предпочитал научную фантастику серфингу. Несмотря на то, что он был очень прилежен, учился он не очень хорошо. С этим согласны его школьные друзья. Они помнят его как застенчивого, погруженного в себя ребенка. Немного странного.

«Он всегда был доброжелателен и у него была голова на плечах», – рассказал Эндрю Тейлор, выросший вместе с Кейзом. «Но я не знаю никого из тех, кто был знаком с Кейзом, кто бы мог предположить, каких он достигнет успехов. Я уверен, что он и сам не смог бы предсказать себе это».

Поведение Кейза было обычным для молодого чудаковатого компьютерного гения, a-la Билл Гейтс. Также как и Гейтс, еще 10 лет назад, Кейз считался слишком большой «тряпкой», чтобы стать руководителем большой международной компании.

«Это потому, что старые методы ведения бизнеса осуществлялись парнями, хищниками по сути, с суровой внешностью», – говорит профессор экономики из Лондона Джекоб Вудард (Jacob Woodard). «Если бы Стефан Кейз или Билл Гейтс основали бы большую компанию 10 или 20 лет назад, они не имели бы шанса выжить. Их бы съели живьем. Они очень уж интеллигентны».

Кейз закончил Williams College с дипломом по политической науке. По иронии судьбы Кейза не взяли на работу в телевизионную кабельную сеть НВО, принадлежавшую Time Inc. Тогда ею руководил Геральд Левин (Gerald Levin), руководитель Time Wamer на момент оглашения сделки.

«Человек, однажды отказавшийся взять его на работу, теперь является его сотрудником», – заметил Марк Бенсон. «Из этого следует, что не надо никого недооценивать. Кейз при своем миллиардном состоянии часто шутит, что был, отвергнут компанией, которую, вернувшись, он купил. Может быть, это и было стимулом для этой сделки».

После окончания колледжа Кейз решил начать свое дело. В 1985 году он основал America Online, под именем Quantum Computer Services. С момента основания она стремительно изменялась и продолжает меняться до сих пор. Первоначально, это была компания по сервисному обслуживанию оборудования, продаваемого Commodore, Apple и Tandy. Она продолжает меняться ежедневно, с помощью многочисленных приобретений и стратегических действий. Кейз говорит, что он будет рассматривать любую новую идею, которая расширит присутствие его компании в Интернете. «Мы хотим, чтобы AOL заняла позицию лидера», говорит он. «Поэтому мы рассматриваем все возможности. Нас не интересуют отдельные части – наша задача объединить их во что-то необходимое для потребителя».

Кейз строит свой бизнес, в основном, на одном аспекте обслуживании потребителя. Кейз осознал, что не имеет значения, насколько хорош или интересен продукт, главное – он не имеет шанса на выживание без должной поддержки покупателя. «Содержание товара – не главное. Ситуация – не главное. Технология – не главное. Главное это покупатель, а он хочет, чтобы все было в одной упаковке, с большим выбором. У нас это есть. У нас есть инфраструктура, состоящая из доставки, содержания и технологий. У нас самая большая зона влияния».

Кейз настаивает на том, что он никогда не позволял руководствоваться чувством самолюбия при принятии серьезных деловых решений. «Это может сильно повредить вашему бизнесу», говорит он. «Вам приходится отступить в сторону, и позволить квалифицированным людям готовить решение. Вы не можете все знать. Поэтому важно, чтобы вас окружали сильные люди».

Многие коллеги Кейза понимают, какого высокого уровня он достиг. «В компании лучший состав менеджеров во всей индустрии», – считает Джон Сидгмор. «Когда Боб Питман (Bob Pittman) стал в AOL человеком № 2, Кейз дал ему большие полномочия. У них не было личных разногласий. И они прекрасно сработались».

Однако бывали моменты, когда Кейз не сходился во взглядах с теми экспертами, которых он нанял. Один такой случай произошел в июне 1996 года, когда, всего через 4 месяца работы был уволен президент AOL Вильям Раззоук (William Razzouk). 48-летний Раззоук, имевший прекрасные рекомендации в Federal Express, был нанят Кейзом для восстановления порядка в AOL, которая, в тот момент, столкнулась с жесткой конкуренцией и противоречиями по поводу составления счетов. Возникла потребность в принятии конкретного решения, но окружение Раззоука не хотело покидать Мемфис, а Стив Кейз настаивал на своей руководящей роли. Некоторые сотрудники AOL сказали, что для них это уж слишком. «Между Раззоуком и Кейзом было много столкновений», рассказывал один из сотрудников. «У Раззоука была совершенно другая программа, что не понравилось Кейзу и поддерживающему его персоналу. Одна из причин удачливости Кейза в том, что он не выносит болтовни. Если вы не оправдали его ожиданий, вы окажетесь за дверью также быстро, как и вошли».

Кейз говорит, что секрет успеха в электронной коммерции в том, чтобы все время быть в курсе последних веяний. «В мире высоких технологий вещи меняются мгновенно», – говорит он, «вам надо быть впереди конкурентов или у вас будут проблемы. Но если вы впереди – у вас есть шанс». Одно из типичных для Кейза рискованных предприятий он осуществил в июне 2000 года, когда American Online объявила о начале продаж AOL ТУ, интерактивного программного обеспечения для телевизоров. Новое обеспечение включает в себя новые возможности для AOL компьютера, такие как почта и веб-просмотр. Главный конкурент Кейза – Microsoft Web ТУ, который на 3,5 года опережал AOL. Многие эксперты, однако, были настроены скептично. Новая авантюра Кейза может обернуться пустыми надеждами, потому что веб-ТВ привлекло не более миллиона абонентов, несмотря на большие денежные вложения и массивную рекламную компанию, вынудившую Microsoft создать новую версию, которая задумывалась, как более смелая версия ТВ, совершенное ТВ.

Журналист телевизионной газеты Эрик Диксон считает, что возможно Кейз переоценил количество потенциальных покупателей, рассчитывая на массу абонентов AOL, а это более 23 миллионов пользователей сети. «Я буду, удивлен, если его проект провалится, так как он всегда ухитряется выкарабкаться из трудного положения», – говорит Диксон. «Но хотя у AOL так много абонентов, это совсем не значит, что все они автоматически захотят иметь новый ТВ. Microsoft тоже так думала и их ТВ план, увы, провалился. Но Кейз не выбрасывает деньги на ветер. Он должно быть твердо уверен, что это дело будущего».

Кейз просто отказывается оглядываться назад после того, как принял важное деловое решение. Он говорит, что если вы решили что-то сделать, то надо «или плыть или тонуть». «В течение последних 10 лет, наша стратегия всегда срабатывала, «– говорит он. «У нас всегда была цель создать такие средства массовой информации, которые были бы также важны в повседневной жизни, как телефон или телевизор. То, что мы делаем, всегда было в духе времени».

Крейг Барретт (Craig Barrett, Intel)

В тот день, в марте 1998 года, когда Андрю Гроув (Andrew Grove) объявил о своей отставке с поста руководителя Intel, Крейг Барретт поставил своей задачей развить торговую марку компании, являющейся для микропроцессоров тем же, чем и МакДональдс для быстрого питания.

Когда Барретт прибыл на новое место работы в Intel, он уже знал, что будет нелегко. Он готовился к испытанию стать во главе компании, которая зарабатывает более миллиарда в месяц, 50 % бизнеса которой – в Интернете. Прежде всего, Барретт дал понять сотрудникам и общественности, что ему не доставило удовольствия проникнуть в компанию за счет Гроува. Он пояснил, что распределение основных средств и энергии Intel на изготовление компьютерных чипов – вчерашний день компании. Он начал переоборудовать Intel в поставщика всех видов полупроводников для устройств, работающих в сети, информационных устройств и компьютеров, но это было не все. Он ввел Intel в электронный бизнес, службы Интернета, бытовые приборы и беспроводной телефон. Он собрался потратить за 1-2 года один миллиард долларов для развития лучшего информационного оборудования для Интернета.

Барретт рискнул. Он оказался успешнее Гроува потому, что не останавливался на достигнутом. «Мы создаем новый образ для олицетворения огромного, мощного компьютерного монстра, который поглотит мир», – сказал он.

Новые мечты Барретта вызвали восторженные отклики, как среди сотрудников, так и в средствах массовой информации. Что создало резкий контраст с его предшественником Гроувом, которого много и часто критиковали.

Перед принятием любого важного решения, Барретт изучает груды специальной статистической информации, предназначенной для специалистов. «Мне нравится работать быстро и эффективно», – говорит он. «Если что-то не согласовывается, я не жду, пока все образуется».

С момента основания Intel в 1968 году Барретт стал четвертым руководителем компании. Философия Барретта резко отличается от философии Гроува. Легендарный девиз Гроува: только параноидальное выживание (only the paranoid survive). А Барретт гораздо более консервативен, его девиз: упорная работа всегда вознаграждается. И за короткий период его пребывания в должности, он показал, что влияние наследства Гроува уменьшилось.

«За такое короткое время Барретт ввел Intel в такие виды деятельности, которые она раньше не принимала во внимание», – говорит финансовый аналитик Силиконовой Долины Гордон Паркер. «Большинство высших руководителей компании были ошеломлены новым планом Барретга. Обычно они имели дело только с компьютерными чипами. Но Баррет понял, что времена изменились, и основной акцент надо делать на электронный бизнес. Эти изменения были встречены инвесторами с энтузиазмом. Планы Барретга не были чрезмерными для счетов компании».

Хотя новаторские идеи Барретга приветствовались в разных кругах, аналитики Интернета утверждали, что другого выбора и не было. После 10 лет ежегодного 30 % совокупного годового дохода, к 1998 году у Intel появились большие проблемы. Попытки Гроува проникнуть на новые рынки, например, рынок видео конференций и беспроводной связи провалились. Нарастающая конкуренция и новые низкие цены на компьютеры не способствовали успеху. Доход от предприятий Intel упал до печальной цифры в 5 %. Ко всему прочему акции Intel упали почти на 40 %. Барретт понял, что компьютерный бизнес уже не такой прибыльный каким был еще несколько лет назад.

«Из-за ценовой войны производителей компьютерных клонов Intel потеряла миллиарды долларов», рассказывает финансовый журналист Интернета Питер Менке. «Барретт знал, что он должен преобразовать компанию, чтобы не отстать от жизни. Интернет затмил производство ПК. Новые низкие цены компьютерных клонов означали низкие цены компьютерных чипов. Это было не выгодно для компании».

Обосновавшись в кресле Гроува в мае 1998 года, Барретт начал с того, что перетряхнул оставленную Гроувом администрацию. Первое, что он сделал, упразднил жесткую централизованную структуру управления Гроува, в результате чего Intel была разбита на пять групп, руководители которых должны были отчитываться перед ним. Как и большинство других компьютерных гигантов, первое время в 1999 году компания тратила больше средств на покупку начинающих компаний, чем на исследования, развитие и оборудование. Intel скупила 12 компаний общей стоимостью 6 миллиардов долларов.

«Никогда прежде я не видел, чтобы один человек, занявший пост в большой компании, смог перетряхнуть ее до основания за такое короткое время», – рассказывал Питер Менке. «Барретт, на самом деле, рисковал своей работой. В начале это многих беспокоило, но всем нравилось его спокойное, приветливое обращение. Гроув был тираном, боссом того типа, который вселяет страх в своих подчиненных. Барретт его полная противоположность».

Прошлое Барретта, как и его стиль управления сильно отличается от прошлого Гроува. Барретт вырос в богатой семье в Сан-Франциско и посещал Стэндфордский университет в 1957 – 1964 годах, получив степень бакалавра наук, магистра наук и степень Ph.D в материаловедении. После окончания университета ему предложили сразу несколько хороших мест, но он решил остаться в Стэнфорде, где он поступил на факультеты инженерный и материаловедения. Барретта уважали на обоих факультетах и преподаватели, и студенты, он поднялся до адъюнкт-профессора. Он был членом совета университета в Техническом университете в Дании в 1972 году и работал после защиты докторской диссертации в Национальной Физической Лаборатории НАТО в Англии в 1964 году. В 1969 году он получил ежегодно присуждаемую золотую медаль от американского института Горного дела и Металлургии, награду, которая помогла ему соответствовать международным требованиям.

«Я люблю путешествовать, встречаться с представителями разных культур», рассказывает Барретт. «Это большой общеобразовательный опыт. Я был ужасно рад получить все эти награды. Тот период был самым восхитительным в моей жизни».

Барретт оставался в Стэнфорде до] 974 года, когда он перешел в Intel в качестве менеджера по развитию технологий. Руководители Intel давно обратили внимание на Барретта, но не смогли переманить его, так как он имел обязательства в Стэнфорде. «Крейг хотел выполнить все свои обязательства в Стэнфорде», вспоминает один из близких друзей Барретта, находившийся с ним долгое время. «Он такой человек. Он не какой-нибудь авантюрист, как большинство тех парней из мира индустрии высоких технологий, которые всегда готовы перескочить на новое, более выгодное место. Он верит в преданность потому, что вырос в семье, внушавшей ему понятие о чести. У Крейга было много предложений работы, потому что он был одним из самых блестящих молодых людей того времени. Очевидно, он сделал правильный выбор с Intel».

Гроув относится к тем людям, которые быстро сколотили состояние. Он приехал в Америку в 1957 году, почти без пенни в кармане. Он немного говорил по-английски и был так беден, что жил практически только на хлебе и воде первые несколько месяцев. Первые годы в Америке были для него очень суровыми. Ему пришлось окунуться с головой в трудную борьбу, с чем сталкивались все новые иммигранты в то время.

Прошли годы, и, когда Гроув уходил из компании, его состояние оценивалось более чем в 300 миллионов. Он достиг в Америке всего, о чем большинство иммигрантов только мечтают. Он оставил неизгладимый след в финансовом мире, один из самых заметных среди его современников. Многие магнаты промышленности высоких технологий согласны с тем, что без Гроува компьютерная промышленность не могла бы развиваться так быстро.

«Гроув – воплощение американской мечты», говорит Алан Вилсон, бывший сотрудник Intel. «Ему приходилось напряженно работать над всем, чем он занимался. Может быть, поэтому он был так требователен к своим подчиненным. Он был типичным представителем старой школы. Но он был и новатором, превратившим Intel во влиятельную международную компанию. Барретг имеет прекрасное образование, и он знает, как общаться с сотрудниками сегодня. Он не держит никого такой же твердой хваткой, как Гроув. И это блестяще срабатывает. Люди готовы работать с Барретгом, а Гроува они боялись до дрожи».

Когда Гроув передал свой трон Барретту, полагали, что это произошло из-за проблем со здоровьем. Пару лет назад Гроув лечился по поводу рака простаты. Гроув, однако, заявил, что дело не в этом.

«Мне надо сконцентрироваться на других аспектах бизнеса», – сказал Гроув. «Сейчас для этого есть время, Крейг Барретт готов и я готов». Сразу же после отставки Гроув дал понять, что он не собирается уходить на покой. Казалось, он работал даже больше, чем всегда, читая лекции по всему миру и подчеркивая свое сомнение в том, что расширение компании под руководством Барретта будет гладким.

«Большинство людей в положении Гроува ушли бы со сцены со своими миллионами и никогда бы не вернулись», – говорит Алан Вилсон. «Я думаю, любой бы восхищался трудолюбием Гроува. Его цикл лекций был так популярен, что договора с ним были заключены на два года вперед. Жизнь у него была такая же кипучая, как и всегда».

Гроув сказал, что его новые обязанности позволяют ему проводить больше времени, концентрируясь на поддержке Intel в отношениях с деловыми людьми и общественностью. Гроув вспоминает, что, когда он был руководителем, большую часть времени он проводил на совещаниях и на телефоне. «Перемена была необходима, потому что в настоящий момент я больше пользы принесу компании в других областях», сказал Гроув. «Мы – дисциплинированная компания. И, в какой-то степени, вы, как главный руководитель, вынуждены придерживаться календарного планирования. Теперь я хочу иметь возможность поехать туда, где у меня есть интерес. А мой интерес в расширении рынка компании».

Когда Барретт сменил Гроува, средняя цена микропроцессоров Intel составляла 235 долларов за чип, как и в течение последних десятилетий. Сегодня средняя цена – 150 долларов, что явилось основной причиной разветвления бизнес-структуры Intel. За такое короткое время подвиги Барретта и его обаяние загипнотизировали его коллег. По всему миру руководители в области высоких технологий пытаются определить источник его волшебства. Они хотят знать, как за короткие два года он увеличил доход до 29,4 миллиардов в 1999 году, что на 12 % больше, чем в 1998. Они хотят знать, как ему удалось снова укрепить Intel, как ведущего производителя чипов, использующихся в настоящее время на новом рынке для беспроводных приборов, которые связывают пользователя с сетью отовсюду, где бы он ни был, включая машины, офисы и ванные. И хотя он не много сделал для поддержки этого направления, слава его распространяется стремительно.

«Если бы мне надо было выбрать лучшего руководителя, сегодня во главе списка стояло бы имя Крейга», – говорит брокер с Уолл-Стрит Брюс Раш. «У него больше опыта, больше интеллекта и больше обаяния, чем у всех тех молодых парней, выскочивших из колледжа и добавивших к своему имени экстравагантный титул СЕО. Intel оказалась в беспроигрышном положении с Крейгом. Его так уважают. Все готовы с ним сотрудничать».

Сущность личности Барретта и его методы характерны для ведущих экономических направлений Intel. К 2005 году Барретт собирается увеличить бизнес каждого направления до 1 миллиарда с плюсом долларов и вывести их на второе место в мире на их рынках. Он говорит, что это поможет Intel получать ежегодную прибыль в 20 %, против грустных 8 %, перед его приходом. Немедленные результаты доказывают, что его маневры приносят огромные дивиденды. Акции компании подскочили на 40 % вскоре после того, как он стал во главе компании, самый большой рост из 20 самых популярных компаний в Америке. «Крейг пришел в компанию и повел ее в совершенно другой мир», – говорит Брюс Раш. «Intel опоздала ухватить свою часть успеха в Интернете, но Крейг за свой первый год нагнал упущенное. Результаты просто замечательные».