Текст книги "Жизнестойкое предприятие: как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество"

Крупномасштабные сбои редко бывают при отсутствии настораживающих признаков. Вероятность случайных сбоев можно оценить по общедоступным данным о частоте землетрясений, наводнений, ураганов или ударов молнии. Кроме того, подобные явления, судя по всему, подчиняются статистическим законам, которые позволяют предположить возможные сбои с низкой вероятностью и серьезными последствиями, исходя из распространенности частых незначительных событий.

Хотя аварии и несчастные случаи связаны с человеческим фактором, по-видимому, они подчиняются сходным закономерностям. Множество незначительных происшествий предвещает более крупные события. Это основа анализа аварийных ситуаций. Изучение мелких происшествий поможет организации скорректировать условия, которые ведут к авариям, снижая тем самым вероятность крупных сбоев.

Оценить вероятность преднамеренной угрозы труднее, поскольку подобные нападения адаптируются к мерам защиты. Чтобы определить способ атаки и его вероятность, менеджеры должны «представить себя на месте врага», используя негативный опыт других организаций и тренировочные нападения «красной команды».

Понимание того, что в условиях крупного сбоя многие компоненты системы выйдут из строя, лежит в основе концепции многоуровневой защиты, изложенной в главе 8. Ее основная идея заключается в том, что выход из строя одного из элементов системы не должен приводить к разрушению системы в целом, поскольку негативному воздействию способны помешать другие элементы.

Оценка вероятности сбоя отдельных звеньев цепочки поставок требует наличия информации, которая редко доступна менеджерам. Как выясняется в ходе расследований и судебных разбирательств, релевантные сведения нередко регистрируются, но не поступают туда, где необходимы, или не анализируются. Постоянный, продуманный и тщательно спланированный сбор данных и их регулярный анализ помогут выявить надвигающийся сбой и оптимизировать процесс оценки вероятности сбоев.

На сегодняшний день многие компании не располагают формальным процессом прогнозирования сбоев и оценки их вероятности, а те организации, где такой процесс существует, опираются на субъективные оценки менеджеров. Такие оценки обычно относительны и ранжируют вероятности потенциальных сбоев в сравнении с другими. Подобная классификация полезна при составлении карт уязвимости (подобных изображенной на рис. 3.2), чтобы определить приоритетные зоны внимания руководства. Однако это не может заменить тщательного анализа вероятности угрозы.

Ограниченные возможности оценки вероятности конкретного вида сбоев означают, что менеджмент должен уделять внимание наличию избыточных ресурсов и мерам, обеспечивающим гибкость системы. Такой потенциал помогает компании восстановиться после множества потенциальных сбоев, в том числе непредвиденного характера.

4. Последствия сбоев

Большинству компаний несложно оценить последствия часто происходящих сбоев по собственному или отраслевому опыту. Крупные негативные события малой вероятности чреваты гораздо более серьезными последствиями, а их исключительность означает отсутствие опыта оценки как вероятности таких событий, так и их результатов. Нередко такие события сопровождаются массовой паникой, что усиливает их разрушительность. Обострить ситуацию может и реакция правительства. Более того, крупномасштабные сбои часто сопровождаются множеством косвенных побочных эффектов, наносящих предприятию более значительный ущерб, чем представляется на первый взгляд.

Оценить вероятность и последствия подобных сбоев непросто, однако для выявления самых уязвимых мест и приоритетов планирования достаточно определить относительную вероятность и потенциальный ущерб. Если оценить относительную вероятность и последствия различных потенциальных сбоев, их можно представить на карте уязвимости, подобной той, о которой шла речь в главе 2 (рис. 2.4). Такая карта, в свою очередь, может использоваться для определения приоритетов планирования.

Во время плановой проверки скотобойни в Эссексе, Англия, 19 февраля 2001 года было обнаружено, что 28 свиней заражены ящуром. Это весьма заразное заболевание поражает многие виды крупного рогатого скота, включая коров, свиней, овец и коз. Люди заражаются ящуром редко, однако из-за него погибает 60 % поголовья молодняка. Хотя многие животные (особенно взрослые) выздоравливают, болезнь истощает их, что ведет к снижению производства молока и мяса. Более того, вирус надолго задерживается в организме взрослых животных, и они могут заразить других особей в следующем году.

После инспекции в Эссексе Европейская комиссия по борьбе с ящуром немедленно запретила вывоз мяса, молока и других продуктов животноводства из Англии. США, Ирландия и Южная Корея тоже запретили импорт мяса из Англии. Британское правительство распорядилось забить и уничтожить 300 животных на зараженной скотобойне и создать вокруг нее запретную зону. «Если мы сумеем взять ситуацию под контроль и быстро справиться с заболеванием, возможно, нам удастся свести ущерб к минимуму», – заявил министр сельского хозяйства Ник Браун{100}100
  «EU Bans British Meat», BBC NEWS, February 21, 2001. Информация получена 4 октября 2004 года с сайта news.bbc.co.uk/l/hi/uk/1181444.stm.


[Закрыть].

И все же менее чем через две недели после выявления первого случая заболевания оно стало распространяться и на другие регионы Великобритании. «Я намерен сделать все возможное, чтобы ликвидировать вспышку заболевания», – отреагировал Браун{101}101
  «Big Rise in New Cases of Foot-and-Mouth», BBC News On This Day, March 11, 2001.


[Закрыть].

Пятнадцатого марта 2001 года британские чиновники приступили к решительным действиям, фактически перекрыв доступ к сельским районам Британии. Загородные поездки в пострадавшие районы стали бессмысленными, поскольку представители администрации закрыли парки и загородные прогулочные маршруты. Вдобавок, чтобы свести к минимуму дорожное движение, были отменены все местные мероприятия, в частности национальная охота в окрестностях города Челтенхем, на которую ежегодно съезжается 200 000 человек. Автопокрышки и обувь тех, кто покидал территории, закрытые на карантин, обрабатывались дезинфицирующими средствами на контрольно-пропускных пунктах. При этом чиновники приказали забить и сжечь весь скот, который мог подвергнуться заражению, в радиусе 3 километров вокруг каждого заболевшего животного.

Борьба с распространением заболевания продолжалась семь месяцев и охватила всю страну. Хотя представители власти выявили лишь 2000 зараженных животных, было забито 6,5 млн коров, свиней и овец. Случившееся обошлось сельскохозяйственной отрасли в 2,4 млрд фунтов{102}102
  Данная информация содержится в многочисленных отчетах Агентства по развитию сельских территорий (Country Side Agency) в составе правительства Великобритании, касающихся последствий вспышки ящура для британской экономики. См. например: www.countryside.gov.uk/WhoWeAreAndWhatWeDo/pressCentre/state_aug_2001.asp (информация получена 14 октября 2004 года) и множество других отчетов подобного рода на сайте: www.countryside.gov.uk/index.htm.


[Закрыть].

Увидев по телевизору горы горящих туш и узнав об ограничениях на перемещение по стране, множество потенциальных туристов отменили поездку в Англию. Расходы иностранных туристов в стране в период кризиса упали на 17 %{103}103
  «Travel Firms Hit by Farm Disease», BBC News Online, April 12, 2001. Информация получена 6 октября 2004 года с сайта news.bbc.co.uk/1/hi/business/l273482.stm.


[Закрыть]. Те, кто все же отправились в Британию и Шотландию, отказывались от традиционных романтичных загородных поездок; в итоге во время вспышки ящура разорились 1000 охотничьих домиков и небольших сельских гостиниц{104}104
  «FMD Report: Outbreak's Economic Impact», BBC News, August 29, 2001.


[Закрыть].

В сфере туризма общие убытки за семь месяцев кризиса составили 3,3 млрд фунтов{105}105
  «Farm Crisis „Body Blow“ to Tourist Industry», Ananova, June 8,2001. Информация получена 6 октября 2004 года с сайта www.ananova.com/business/story/sm_320820.html.


[Закрыть]. Долгосрочный ущерб туризму на пять лет оценивался в размере более 4,5 млрд фунтов{106}106
  Iain Anderson, «Foot and Mouth 2001: Lessons to Be Learned Inquiry Report», Inquiry Report HC888, July 22, 2002. Информация получена 6 октября 2004 года с сайта http://213.121.214.218/fmd/report/index.htm.


[Закрыть]. Трудно понять, ослабило ли закрытие множества сельскохозяйственных зон распространение болезни, поскольку инфекция перемещалась скорее по каналам торговли продуктами животноводства, которые имели мало общего с туристскими маршрутами. Однако, вне всяких сомнений, случившееся нанесло колоссальный урон туризму.

Похоже, правительство тем самым подчеркивало приоритетную роль сельского хозяйства, когда на деле более важной частью британской экономики становился туризм. В итоге ограничительные и запретительные меры правительства причинили гораздо больший экономический ущерб туризму, чем ящур – сельскому хозяйству.

Британское правительство не одиноко в чрезмерности проявлений в процессе кризиса. Политическая культура, для которой характерно стремление уйти от риска, и понятная потребность обеспечить общественное спокойствие во время негативных событий порождают стремление продемонстрировать, что ситуация «под контролем».

После терактов 11 сентября правительство США ужесточило меры по охране границ и отменило все полеты в пределах США и на прилегающих территориях. Периодическое закрытие завода Chrysler в течение нескольких недель после терактов, снижение в четвертом квартале 2001 года объема продукции, выпускаемой Ford Motor Company, на 13 % были вызваны не терактами, а тем, что движение грузовиков через канадскую и мексиканскую границы было перекрыто и меры по ужесточению охраны границ привели к задержкам поставок. Такая реакция правительства США вызывала сбои на ряде предприятий, работающих по системе «точно вовремя», подразумевающей своевременные поставки из-за рубежа.

Когда в 1995 году из-за землетрясения в Кобе пострадало 30 000 человек, многие из них попали в местные больницы. При этом 85 % больниц пострадали от землетрясения, и нанесенный им ущерб составил 1 млрд долл.{107}107
  Guna Selvaduray, «Effect of the Kobe Earthquake on Manufacturing Industries», SEMI (the high technology forum for material suppliers), San Jose State University, March 2003. Информация получена 13 сентября 2004 года с сайта www2.sjsu.edu/faculty/selvaduray/page/recent/EffectOfTheKobeEarthquake.pdf.


[Закрыть] Недостаток водопроводной воды, газа и электричества затруднял работу медиков даже в тех учреждениях здравоохранения, которые не были напрямую затронуты землетрясением. Разумеется, правительство Японии поспешило на помощь пострадавшим. Чтобы заделать обширную брешь в системе медицинской помощи, правительство создало бесплатные клиники для оказания помощи раненым и оставшимся без крыши над головой. По иронии судьбы успешность и стабильность подобных учреждений чуть не привела к разорению многие частные больницы в регионе, которые не могли конкурировать с бесплатными. И в этом случае активное вмешательство правительства, которое руководствовалось добрыми намерениями, привело к неумышленному нанесению ущерба вторичного характера.

Конечно, легко задним числом критиковать действия британского правительства во время вспышки ящура, правительства США после 11 сентября или японского правительства после землетрясения в Кобе. Однако необходимость обеспечить общественное спокойствие во время кризиса и снизить панику – демонстрируя, что правительство решает проблемы и ситуация под контролем, – может быть важнее, чем экономический ущерб от кажущихся избыточными форм реагирования. Было чрезвычайно важно продемонстрировать, что правительство заботится о будущем поставщиков сельскохозяйственной продукции в Британии, гарантирует, что не допустит новых нападений террористов на США, и заботится о своевременном оказании медицинской помощи населению Кобе. Если бы не решительные действия, пусть и предпринятые в условиях недостатка информации и времени для тщательного анализа ситуации, последствия могли быть куда хуже.

Таким образом, компании должны учитывать, что правительство, скорее всего, будет реагировать на происходящее «слишком» остро и примет решительные меры в случае чрезвычайных событий, таких как очередной теракт, эпидемия атипичной пневмонии в 2003 году или другие инциденты, вызывающие тревогу.

Представляя себе реакцию правительства, компании тем не менее могут не осознавать полную картину возможных последствий. Для бизнеса последствиями второго и третьего порядка могут оказаться проблемы с потребителями и поставщиками, которым прямой ущерб нанесен не был, а также неожиданные изменения структуры спроса.

Значительно отразиться на структуре спроса может реакция общественности на редкие, непривычные сбои. Так, в 2000 году, выступая против повышения налога на топливо, водители грузовиков в Великобритании блокировали подъезды к нефтеперерабатывающим заводам и складам горючего. В ответ потребители старались запастись топливом, до отказа наполняя баки при всякой возможности. Похоже вели себя американские водители во время перебоев с топливом в 1970-е и 1980-е годы, когда дефицит обострялся тем, что ограниченные запасы горючего на бензоколонках мгновенно перекочевывали в бензобаки автомобилей.

Как и следовало ожидать, после терактов 11 сентября значительно снизился спрос на авиабилеты. Однако неожиданным следствием этих событий 11 сентября оказался резко возросший в США спрос на бытовую аудио– и видеотехнику, поскольку путешествиям люди стали предпочитать домашние развлечения. В октябре 2001 года наблюдался всплеск спроса на американские автомашины, вызванный подъемом патриотизма. А когда из-за вспышки ящура в Великобритании туризм в сельской местности практически свелся к нулю, резко увеличилось количество туристов в городах, поскольку многие англичане вместо отдыха на природе проводили отпуска и выходные, осматривая городские достопримечательности.

Летом 2002 года Межнациональный профсоюз портовых грузчиков и складских рабочих (Longshore and Warehouse Union – ILWU) и Тихоокеанская морская ассоциация, представляющая интересы операторов портовых терминалов (Pacific Maritime Association – PMA), на повышенных тонах вели переговоры об условиях контракта{108}108
  Тихоокеанская морская ассоциация (Pacific Maritime Association – PMA) занимается ведением переговоров, касающихся трудовых контрактов с Межнациональным профсоюзом портовых грузчиков и складских рабочих (International Longshore and Warehouse Union – ILWU), а также вопросами применения этих контрактов. PMA объединяет судовые и стивидорные компании и операторов портовых терминалов США и других стран, которые работают в портах Калифорнии, Орегона и Вашингтона.


[Закрыть]. В сентябре профсоюз организовал в тихоокеанских портах США забастовку с замедлением темпов работы. В ответ вечером 27 сентября PMA закрыла порты. Локаут длился уже 10 дней, когда 8 октября в конфликт вмешался президент США Джордж Буш и, сославшись на Закон о трудовых отношениях 1947 года (так называемый закон Тафта-Хартли), приказал открыть порты и вернуться сторонам за стол переговоров{109}109
  Andrea Shalal-Esa, «U.S.A: Bush Intervenes in Port Lockout», CorpWatch, October 7, 2002. Информация получена 6 октября 2004 года с сайта www.corpwatch.org/news/PND.jsp?articleid=4308.


[Закрыть].

Из-за локаута в 29 портах западного побережья, через которые ежегодно осуществлялись экспортно-импортные поставки на 320 млрд долл., скопилось колоссальное количество контейнеров. Поскольку порты пропускают около 30 контейнеров в минуту, а работа идет круглосуточно и без выходных, любой сбой неизбежно порождает хаос, который обходится очень дорого.

Когда работа портов остановилась, огромным грузовым судам, обслуживающим западное побережье, оставалось лишь простаивать у берега в ожидании. И они ждали. Канадские и мексиканские порты не могли принять такие большие грузовые суда, при этом они были слишком громоздкими, чтобы пройти через Панамский канал к восточному побережью. В итоге вдоль западного побережья образовалось скопление судов с огромным запасом материалов и продуктов, которые были совсем близко, но при этом недоступны.

Для компаний, занимающихся розничной торговлей, таких как Wal-Mart, Costco, JCPenny, The Limited и др., разрушительность этого конфликта была сопоставима с ураганом. Предстояли рождественские каникулы, и торговые компании понимали, что закрытие портов западного побережья нанесет значительный ущерб сезонным распродажам, от которых во многом зависели итоги года. В результате эти компании предприняли решительные меры, чтобы свести последствия закрытия портов к минимуму.

«Еще в июне мы начали строить планы на будущее и договариваться с оптовиками о заблаговременных поставках. На такую продукцию, как гирлянды лампочек к Рождеству, мы отправили заказы в полном объеме, попросив по возможности прислать максимальное количество заказанной продукции к сентябрю», – рассказывает исполнительный вице-президент Costco Ричард Галанти{110}110
  Doug Desjardins, «Effects of West Coast Port Lockout Expected to Linger», DSN Retailing Today, October 28, 2002. Информация получена 5 октября 2004 года с сайта www.findarticles.com/cf_dls/m0FNP/20_41/93917318/p1/article.jhtml.


[Закрыть]. Подобные приготовления осуществила и сеть Wal-Mart: «Мы успели забрать из порта почти все рождественские заказы до того, как он был закрыт, – говорит представитель пресс-службы Wal-Mart Том Вильямс. – У нас был план действий в чрезвычайных обстоятельствах, и он сработал»{111}111
  Gary Gentile, «Retailers' Christmas Wish: End Import Backlog at Ports», Times Herald-Record, October 28, 2002. Информация получена 5 октября 2004 года с сайта www.recordonline.com/archive/2002/10/28/portbusy.htm.


[Закрыть].

Несмотря на предупреждение, приготовления и относительную непродолжительность сбоя, многие из названных фирм после локаута были вынуждены объявить о сокращении запланированного объема продаж. Руководители компании Mattel, производителя игрушек, жаловались, что даже спустя три недели после окончания локаута на воде оставался товар на сумму 75–100 млн{112}112
  Gary Gentile, «Backlog at West Coast Ports Still Maddens Merchants, Exporters», AP Business wire, информация получена 18 октября 2004 года с сайта www.detnews.com/2002/business/0210/28/business-622769.htm.


[Закрыть]. Они опасались, что, если товары не поступят своевременно, розничные продавцы отменят свои заказы, поэтому было принято решение о доставке некоторых видов игрушек по воздуху, что значительно увеличило затраты. Mattel и другие компании пострадали от остаточного действия сбоя; после того как локаут закончился, на ликвидацию заторов и очередей из судов, ожидающих разгрузки, ушли месяцы.

Заводы-изготовители, зависящие от комплектующих из Азии, признавали, что закрытие портов продемонстрировало их уязвимость. На совместном предприятии Toyota и GM New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI) сознавали подобный риск, поскольку здесь управляют запасами по методу «точно вовремя». При наличии запаса деталей, достаточного лишь на четыре-шесть часов работы, продолжительные сбои в материальном потоке могут очень быстро остановить производство.

Непосредственно перед закрытием портов в NUMMI приняли ряд мер предосторожности. «Учитывая чрезвычайные обстоятельства, мы постарались оставить больший запас деталей, но возможный максимум не превышает запаса на пять-семь дней», – говорил представитель пресс-службы предприятия в начале забастовки{113}113
  Chris Isidore, «Bite of Port Lockout to Be Felt Soon», CNN/Money, September 30, 2002. Информация получена 5 октября 2004 года с сайта money.cnn.com/2002/09/30/news/economy/port_impact/.


[Закрыть].

После четырех дней локаута пришлось закрыть завод в городе Фремонт, штат Калифорния, и 5500 рабочих остались не у дел. На седьмой день локаута, который мог продолжаться неопределенное время, NUMMI зафрахтовало несколько самолетов Boeing 747, чтобы доставить детали из Японии. Стоимость каждого автомобиля, произведенного с использованием комплектующих, доставленных по воздуху, возросла на 300–600 долларов.

Впоследствии NUMMI сумело повысить производительность и компенсировать потери производства, вызванные задержками поставок; в итоге объем производства автомобилей в 2002 году достиг рекордного уровня. Однако издержки предприятия в этот период ощутимо возросли из-за дорогостоящих воздушных грузоперевозок, дополнительных затрат на хранение и обработку грузов и значительных объемов сверхурочной работы.

В то время как промышленники и розничные торговцы могут договориться о досрочных поставках, фермерам значительно труднее контролировать ситуацию, когда сельскохозяйственная продукция готова к отгрузке, и это делает их особенно уязвимыми к сбоям. Локаут 29 сентября пришелся на разгар сбора урожая столовых сортов винограда, и в портах западного побережья ожидал отправки виноград общей стоимостью примерно в 400 млн долл.{114}114
  Pia Sarkar, Matthew Yi, and Chronicle Staff Writers, «Export Industry Fears Disaster/Port Lockout Comes at Peak Shipping Season», San Francisco Chronicle. October 1, 2002. Информация получена 5 октября 2004 года с сайта www.sfgate.com/cgi-bin/article.cgi?file=/chronicle/archive/2002/10/01/BU125656.DTL.


[Закрыть] Поскольку такая продукция быстро портится, огромное количество фруктов и овощей, контейнеры с которыми стояли в бастующих портах, попросту сгнило{115}115
  Компания Dole, например, к 8 октября потеряла не менее 2,4 млн долл. из-за порчи продукции и повышения затрат на транспортировку.


[Закрыть].

Задержки в разгрузке кораблей сказались даже на ежегодном чемпионате США по бейсболу World Series{116}116
  «World Series» – чемпионат страны по бейсболу среди обладателей кубков Американской и Национальной лиг с участием канадских команд. (Бостонская команда «Red Sox» стала его победителем в 2004 году после безуспешных попыток выиграть на протяжении 86 лет.)


[Закрыть]. В рамках проекта «Незабываемые минуты» компания MasterCard намеревалась вручить болельщикам 57 000 одноразовых фотоаппаратов на играх полуфиналистов в Сан-Франциско 23 октября. Эти фотоаппараты, доставленные из Гонконга, находились в контейнере на борту корабля, прибывшего в порт Лос-Анджелеса 15 октября. Из-за сбоя поставок, вызванного локаутом, небольшой компании, заказавшей фотоаппараты, сообщили, что корабль будет разгружен не ранее 1 ноября, когда болельщики уже разъедутся.

Предприятия сферы обслуживания – авиалинии, рестораны, кинотеатры – могут навсегда лишиться клиентуры. Отрасль услуг не может держать запасы на будущее в расчете наверстать упущенное задним числом. Если место в самолете, вылетевшем в Детройт в 17:00, пустовало, его невозможно продать позднее.

Побочные эффекты замедляют выздоровление

Локаут отразился не только на тех компаниях, чьи товары находились в портах. По всей территории США начались проблемы на железных дорогах, поскольку товарные вагоны, груженные различной продукцией, оказались заблокированными в портах. К примеру, только в портах Лос-Анджелеса и Лонг-Бича, штат Калифорния, находилось 23 000 контейнеров железной дороги Union Pacific{117}117
  Matthew Crowley, «Railroad Tackles Backlog of West Coast Cargo», Las Vegas Review-Journal. October 15, 2002.


[Закрыть]. Грузовые станции западного побережья были забиты до отказа, и пробки постепенно распространялись на восток.

По другую сторону Тихого океана владельцы океанских грузовых судов в Шанхае столкнулись с противоположной проблемой: огромное количество кораблей и контейнеров простаивало в портах США. Шанхай отменил все поставки в США до окончания локаута, когда корабли и контейнеры смогут вернуться в Китай.

После окончания локаута работа транспортных компаний возвращалась в нормальное русло очень медленно. В портах сохранялась напряженная обстановка, грузовые доки и станции были забиты, а нехватка контейнеров и товарных вагонов препятствовала быстрому восстановлению.

Миновал целый месяц, а работа только начинала возвращаться в нормальное русло. Хотя с большей частью просроченных заказов в портах уже разобрались, 140 кораблей все еще ждали разгрузки. Задержки в семь-девять дней означали, что вновь прибывающим кораблям тоже приходилось ждать своей очереди в прибрежных водах. По прогнозам аналитиков, чтобы окончательно оправиться от негативных последствий десятидневного локаута, требовалось почти три месяца.

Из-за нарастающих побочных эффектов дезорганизации работы порта с каждым днем экономика США несла все большие потери{118}118
  «Bush Gives Board 24 Hours to Assess Lockout», American City Business Journal Inc., October 7, 2002. Информация получена 5 октября 2004 года с сайта www.labournet.net/docks2/0210/lockbushl.htm.


[Закрыть]. В первые дни размеры ущерба от происходящего составляли 1 млрд долл. в день. Когда пошла вторая неделя событий, объем потерь возрос до 2 млрд долл. в день{119}119
  Субботний утренний выпуск новостей CNN, вышедший в эфир 5 октября 2002 года. Текст сводки новостей можно найти на сайте cnnstudcntnews.cnn.com/TRANSCRIPTS/0210/05/smn.11.html. Последнее обращение к данному источнику 7 октября 2004 года.


[Закрыть]. При сохранении ситуации до конца второй недели ущерб оценивался в 3 млрд долл., что составляло почти 10 % валового внутреннего продукта США. По мере продолжения сбоя растут количество испорченных товаров или просроченных заказов и потери продаж, что вынуждает розничных продавцов и их поставщиков сокращать издержки и увольнять работников. Кроме того, все новые и новые производственные предприятия останавливаются из-за нехватки комплектующих, это ведет к простоям поставщиков деталей и материалов, к увольнениям рабочих и наносит ущерб всем, кто зависит от данных предприятий. В итоге трудовой конфликт, в котором участвовало 10 500 членов Международного союза портовых и складских рабочих, вылился в угрозу потери рабочих мест для 4 млн рабочих США{120}120
  По оценкам одного из отчетов инвестиционного банка Morgan Stanley, если бы локаут длился месяц, в Восточной Азии начался бы экономический кризис. См.: www.morganstanley.com/GEFdata/digests/20021003-thu.html.


[Закрыть].