Текст книги "ZOOMба. Как эффективно работать на удалёнке и не терять темпа"

Правила должны работать

О том, какими они могут быть и что можно описать в регламенте, поговорим ниже.

Для начала нужно определить присутственные часы. В офисе мы все сидим в одном пространстве, в одном часовом поясе, и проходим туда, как правило, через одну пропускную систему. На удаленке допусти́м рассинхрон, но чтобы обеспечить командную работу, полезно установить рабочий график. У нас были сотрудники, работавшие из Ровно, Минска, Омска, Парижа, Арабских Эмиратов, Канады… По отношению к московскому времени разброс составлял от 1 до 5 часов, при этом все мы работали над общими задачами в рамках одного проекта.

Поэтому договоренность о «присутственных часах» позволяла не тратить время на координирование.

Например, мы понимаем, что с 10 до 16 часов могут быть назначены созвоны/совещания. Для этого не надо ходить в «личку» к каждому и спрашивать, сможет ли он быть на связи в это время. Это его рабочая обязанность и установленное (и принятое им) правило.

Аналогично все должны отвечать на касающиеся их сообщения в выбранном инструменте коммуникации. Пример: на сообщение в клиентском чате нужно отреагировать в течение 1 часа в период с 10 до 19 часов в будние дни.

Отдельно хочу сказать, как не замучить команду правилами. Если для дела (для проекта, для функциональной группы, для реализации инициативы) важен результат и конкретный человек может его обеспечить, то я бы не рекомендовала фокусироваться на правилах как на жесткой системе.

Смысл правил в том, чтобы помогать принимать правильные и быстрые решения. Помогать, а не мешать работе.

Не всегда вы можете сразу сформировать четкий регламент. Это нормально. Можно обойтись без жестко зафиксированных правил, если команда способна взаимодействовать, основываясь на принципах.

Один из широко применяемых и эффективных подходов – Agile-методология – не был сформулирован изначально как правила. Это был просто набор ценностей – Agile-манифест. В основе этой методологии лежат четыре идеи, из которых вытекает 12 принципов работы.

Идеи Agile

1. Люди и их взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты.

2. Рабочее ПО важнее, чем документация.

3. Клиенты и сотрудничество с ними важнее, чем контракт и обсуждение условий.

4. Готовность к внесению изменений важнее, чем первоначальный план.

Принципы Agile

1. Удовлетворять клиентов, заблаговременно и постоянно поставляя ПО (клиенты довольны, когда рабочее ПО поступает к ним регулярно и через одинаковые промежутки времени).

2. Изменять требования к конечному продукту в течение всего цикла его разработки.

3. Поставлять рабочее ПО как можно чаще (раз в неделю, в две недели, в месяц и т. д.).

4. Поддерживать сотрудничество между разработчиками и заказчиком в течение всего цикла разработки.

5. Поддерживать и мотивировать всех, кто вовлечен в проект (если команда мотивирована, она намного лучше справляется со своими задачами, нежели команда, члены которой условиями труда недовольны).

6. Обеспечивать непосредственное взаимодействие между разработчиками (возможность прямого контакта способствует более успешной коммуникации).

7. Измерять прогресс только посредством рабочего ПО (клиенты должны получать только функциональное и рабочее программное обеспечение).

8. Поддерживать непрерывный темп работы (команда должна выработать оптимальную и поддерживаемую скорость работы).

9. Уделять внимание дизайну и техническим деталям (благодаря эффективным навыкам и хорошему дизайну команда проекта получает возможность постоянного совершенствования продукта и работы над его улучшением).

10. Стараться сделать рабочий процесс максимально простым, а ПО – простым и понятным.

11. Позволять членам команды самостоятельно принимать решения (если разработчики могут сами принимать решения, самоорганизовываться и общаться с другими членами коллектива, обмениваясь с ними идеями, вероятность создания качественного продукта существенно возрастает).

12. Постоянно адаптироваться к меняющейся среде (благодаря этому конечный продукт будет более конкурентоспособен).

Часто консультанты-внедренцы советуют «добиваться прозрачности» путем введения дополнительных точек контроля: например, отходишь от компьютера – уведомляй о своей отлучке, ставь статус в командном портале, пиши сообщение в чат и т. п.

Имитируй рабочий день, сидя дома. Одевайся в офисную одежду, веди себя «как в офисе» и т. п.

Еще одна довольно частая история рекомендаций с обязательными регулярными командными активностями – устройство общих онлайн-обедов, онлайн-посиделок, онлайн-медитаций с включенными камерами для «укрепления командного духа».

Мое мнение – если это

1 – вам необходимо,

2 – влияет на результат (фактически, а не теоретически),

то действуйте так.

Если же вы хотите это внедрить, только чтобы человек не чувствовал себя оторванным от коллектива или «не слишком расслаблялся», то лучше откажитесь от этой затеи и сфокусируйтесь на непосредственных целях вашего бизнеса.

Глава 4
Как управлять сотрудниками без офиса, совещаний и CRM

В моей практике встретилась и настоящая «мечта интроверта» – команда, которая работает полностью удаленно, не проводит совещаний вообще и, кстати, работает без окладов. Возглавляет коллектив Ксения Павлова @play_in_insta, программный директор «Школы предпринимательства», создатель и преподаватель курсов по Инстаграм.

Команда уже больше полутора лет в ежедневном режиме работает со слушателями курсов, помогает в формировании правильной системной работы над инстаграм-аккаунтами, достижении результатов. Одним из ключевых показателей эффективности является дипломная работа – создание кейса. Для понимания объемов: поток бывает и более 100 человек в месяц.

Важно, что у всех сотрудников линейно одинаковый «фронт работ», поэтому в общем чате удобно обсуждать общие вопросы – они потенциально интересны всем коллегам.

Мессенджеры привычны и удобны, они есть у каждого, их не надо устанавливать как специализированный «софт».

В «Школе предпринимательства» работают в трех мессенджерах:

Telegram считается основным – там и база знаний, и общий чат, и боты активностей.

Еще два – WhatsApp и Messenger Facebook – используют как запасные варианты для быстрой связи и общения с личным помощником.

Для оптимизации используют несколько принципов.

Собрали базу знаний и разместили ее по ссылке в «закрепе» чата.

Там указано все, что пригодится в ежедневной работе: инструкции, сборник рацпредложений, расписание и др.

В регламентах прописаны основы взаимодействия – «устав» команды: кто и когда отвечает студентам и «дежурит» в чате, что делать, если не согласен с ответом коллеги, и другие постулаты команды. Это позволяет не тратить время на обсуждение и работать с позиции взаимного уважения и единого понимания деятельности.

Рис. 3. План работ для участников чата

Контроль выполнения задач реализован в виде еженедельных отчетов.

Общий чат выполняет сразу несколько полезных функций: демонстрирует стандарты и корректирует общее направление работы. С его помощью можно показать «как надо, а как – не годится» одному из сотрудников, и остальные тоже произведут «подстройку» под единый стиль и уровень результата.

Рис. 4. Еженедельный учет задач

Хорошо работает положительный пример коллеги, которым он делится в Telegram-чате. Опыт одного становится общим опытом.

Сложные моменты, которые требуют обсуждения, тоже ведутся в формате текстового диалога. Это позволяет каждому внятно, на основе логики и примеров, формулировать свое мнение и быть уверенным, что его «голос» будет услышан. Точно так же можно обратиться и за советом к «коллективному разуму». Ответы пишутся текстом, а не голосовыми сообщениями – это одно из правил.

Если вам захочется использовать голос, то это тоже возможно – функционал Telegram и WhatsApp позволяет слать голосовые сообщения. Тогда пригодится правило «хорошего тона»: перед отправкой в общий чат обязательно через @ упомяните человека, которому адресовано сообщение и вкратце повод. Например: «@МарияРыбина, вопрос от спикера».

Когда нужен переход в личку: диалоги один на один

В личные сообщения мы выносим сложные и болезненные вопросы. Это же касается ситуаций, когда нужно оказать эмоциональную поддержку сотруднику (попросту говоря, даже самым стойким и эмоционально стабильным людям иногда надо «на ручки»).

Кстати, эмоциональная составляющая очень важна, и в удаленной команде выход эмоциям тоже нужно давать – как позитивным, так и негативным.

Все, как в настоящем коллективе – и порадоваться вместе, и пошуметь, и даже позлорадствовать (не друг против друга, а против «внешнего врага») можно в чате, если у вас открытая корпоративная культура.

Поощряет активность сотрудников несколько моментов.

Один из них – формат самостоятельности и ответственности. Каждый сам определяет для себя нагрузку и количество учеников, которых готов взять. А соответственно, и свой уровень дохода, который основывается только на сдельной оплате труда.

Увеличить сумму можно за счет премий. Они выплачиваются за активность в чате и количество пользы, принесенной студентам.

Причем это не голословное «как я сильно всем помогал – аж вспотел».

Рис. 5. Примеры неформального общения в чатах

Это три показателя, за каждый из которых предусмотрен бонус:

• количество благодарностей от пользователей;

• отзывы от студентов;

• кейсы студентов.

Рис. 6. Примеры общения в рабочих чатах

В итоге сотрудники мотивированы отвечать людям, помогать, быть инициативными и доводить учащихся до результата. Подсчитывает количество благодарностей специальный Telegram-бот в учебном чате, а отзывы и кейсы подаются в еженедельных отчетах.

Ваша репутация – это и есть количество «спасибо» от людей, которым помог сотрудник. Тот самый случай, когда помогать – выгодно.

Такие инструменты делают систему оценки и оплаты труда объективной и привязанной исключительно к результату.

Не важно, сидит человек 10 часов на стуле у компьютера или отвечает из очереди в поликлинике. Ведь важнее, чтобы он отвечал, включая голову, а не таймер учета рабочего времени, верно?

Глава 5
Принципы эффективной коммуникации в команде

Итак, для организации удаленной работы нужно:

• договориться о регламентах (создать новые или адаптировать старые);

• определиться с системой коммуникации;

• создать быстрое и удобное командное решение (то, которое можно быстро освоить, а не самое раскрученное на рынке).

Пространство для общения

В команде коммуникация происходила по рабочим и нерабочим вопросам, а еще наверняка на уровне Топ и Топ-1 (собственник общался с советом директоров, начальник департамента – с руководителями подразделений и т. п.).

Теперь эти пространства просто надо воссоздать в формате чатов.

Рис. 7. Пример переписки в рабочем чате курса «Управление удаленными командами»

Условно мы можем выделить три категории:

• офис (рабочее);

• болталка (нерабочее);

• переговорка руководителей.

Полезно учесть и прописать в регламентах несколько организационных моментов, например:

• при постановке задачи или передаче информации, которую надо довести до сведения члена команды, «тегаем» его в общей беседе в чате рабочей группы. Делаем задачу – копируем ссылку человеку в личные сообщения или в чат функциональной группы с одновременным упоминанием через активную ссылку;

• любые итоги, резюме разговоров и промежуточные задачи фиксируем всегда письменно через сроки/ответственных;

• ответы в чатах должны появляться в течение максимум 3 часов в рабочее время;

• ответы в клиентских чатах должны появляться в период, не превышающий 45 минут с момента, когда был задан вопрос. При необходимости дополнительных согласований клиенту нужно обязательно сообщить, что его вопрос взят на проработку и сотрудник вернется с ответом позже.

Также, несмотря на преобладающий формат текстового взаимодействия, необходимо прописать, как решаются срочные вопросы – как найти сотрудника в случае условного «пожара». Еще нужно предусмотреть альтернативную коммуникацию.

Можно ли использовать для этого разные пространства? Например, рабочий чат организовать в Битриксе, болталку – в WhatsApp, переговорку – в Telegram или в Skype?

Можно, если это вам кажется удобным. Но практика показывает – лучше не «прыгать» между сервисами и работать в едином пространстве.

Рис. 8. Пример организации каталогов в Telegram (горизонтальное меню под логотипом). Все коммуникации можно систематизировать по папкам и проектам

Маленьким командам подойдет Telegram, командам побольше будет удобно в CRM-системе типа Битрикс.

Не советую WhatsApp: можно работать и в нем, но искать документы и исправлять сообщения там неудобно.

Для нерабочих вопросов лучше организовать отдельный чат-болталку, где люди смогут просто пообщаться, поздравить коллегу с праздником, обменяться новостями и шутками.

Рис. 9. Пример чата и демонстрация корпоративной командной культуры на удаленке в Департаменте Маркетинга (день рождения сотрудника компании во время всероссийского режима самоизоляции в связи с пандемией коронавируса)

Глава 6
Как проводить эффективные онлайн-совещания

Команда мечты – это сообщество людей-телепатов, понимающих друг друга без слов и решающих проблемы еще до их появления.

Попробуем приблизиться к этому недостижимому идеалу, помогая членам команды понять общие задачи и избежать проблем там, где это возможно.

«А давайте заслушаем начальника транспортного цеха…» – это фраза из известного монолога М. М. Жванецкого, высмеивающая неэффективные совещания.

Эффективные – значит те, после которых мы становимся ближе к намеченным целям, а не к обеденному перерыву или завершению рабочего дня.

Представьте, что все в команде собираются на совещание к 14 часам. Но есть Людочка, она подружка основательницы компании, отличный сотрудник, но никогда не приходит вовремя, всегда опаздывает на 5–15 минут.

Говорит: «Начинайте без меня», а когда заходит в конференцию, то включает видео и рассказывает о том, что идет от парикмахера/к психологу/дает сводку свежей информации (иногда по делу, иногда нет).

Основательница ей замечаний не делает, остальные тоже помалкивают. Обсуждение начинают заново.

Назначаем совещания правильно

• есть тема совещания

• есть база для совещания – документы, необходимые для аналитики, обоснования и принятия решений

• есть повестка – файл для обсуждения, в который будет вноситься резюме

• все задействованные лица в этот момент гарантированно будут на связи

• если в компании используется общий календарь, то ответственный (инициатор совещания) проставляет туда всю необходимую информацию и доводит дату/время до сведения всех участников

Рис. 10. Назначенное совещание вносится в календарь внутри корпоративного портала

Совещания нужны, когда необходима высокая плотность коммуникации. Если условно построить «шкалу плотности коммуникации», то самый верх – это живой «офлайн»-разговор, когда вы видите собеседника, как он слушает, какая у него поза, мимика и жесты, интонации. То есть вы получаете максимум вербальной и невербальной информации.

Когда мы говорим про дистанционную коммуникацию, то на «ступеньку ниже» будет находиться видеоформат (конференции, совещания), затем аудио– (телефонный разговор или голосовые сообщения) и минимальная плотность – у текста. Поэтому, кстати, и рекомендуется в текстах давать максимально четкую и однозначную информацию. Иначе собеседник может прочесть ваши слова со «своей» интонацией и приоритизировать задачи по-своему.

Чтобы не получилось так, что поговорили очень хорошо, а что делать – так и не решили, проверяйте себя по чек-листу эффективного онлайн-совещания.

Совещание онлайн (чек-лист)

До встречи проверьте:

• приглашены ли все необходимые люди? Необходимые – те, кто обладает нужными компетенциями и полномочиями и задействован в решении задач, которые планируется обсудить;

• знают ли сотрудники тему встречи и готовы ли к ней (есть повестка, каждый член команды осуществил подготовку в формате краткого отчета о проделанной работе, планов и задач (ближайших шагов), есть заготовленный к обсуждению список вопросов и идей)?

• сформулирована ли повестка? Собраны ли вопросы для обсуждения со всех участников?

• определен ли круг вопросов и выделено ли время на каждый из них? Доведена ли информация о них до сведения всех участников?

• подготовлена ли площадка технически (список сервисов есть на моем сайте http://mariarybina.ru/musthave)?

• подготовили ли участники все необходимые отчеты, данные и показатели?

Во время встречи контролируйте:

• своевременное начало совещания (не поощряйте «опоздунов»);

• ведущий следит за таймингом и фиксацией основных результатов обсуждения;

• обсуждаются и решаются те вопросы, ради которых собрались;

• встреча не превращается в диалог двух людей, который остальные просто наблюдают;

• совещание не уходит в обсуждение других вопросов, не относящихся к повестке;

• встреча не превращается в эмоциональные «разборки» или «звездный час» одного из участников;

• решения фиксируются, а сам процесс совещания записывается в медиаформате.

После встречи проследите за тем, чтобы:

• участникам было понятно, что необходимо делать в ближайшем будущем;

• дорожная карта и представление о текущей ситуации в проекте едины для всех участников;

• есть резюме встречи, в котором указаны сроки, задачи, ответственные лица;

• summary (резюме/протокол) совещания/ встречи отправлены всем заинтересованным/задействованным участникам;

• запись совещания сохранена и доступна, ссылка на нее может находиться в резюме совещания.

Как я организовывала еженедельные совещания по оперативному обсуждению клиентов.

1. Неизменное время (вторник, 12:00, заранее все знают и в это время все на связи; если возникают какие-то неотложные обстоятельства, решаем в индивидуальном порядке).

2. Накануне готовится сводный файл с отчетами всех менеджеров. Формат – сделано за неделю//план на эту неделю//сложности или достижения. Файл единый, участники видят все отчеты.

3. Во время совещания происходит короткий отчет о том, что сделано, затем – приступаем к обсуждению тех вопросов, где требуется ресурс команды или мой, как руководителя. Поскольку формат работы один, а клиенты – разные, то опыт коллег очень помогает. Тут же накидываем идеи и обсуждаем шаги, которые менеджер сразу же (прямо во время беседы) вносит в файл красным цветом шрифта.

4. Те вещи, которые можно формализовать, делаются по шаблону. Все люди разные – кто-то говорит на языке цифр, кому-то нужно три абзаца текста с идеями по развитию клиентского аккаунта. Шаблон в данном случае – помощник, чтобы точно не потерялись данные и при этом можно было увидеть динамику.

Рис. 11. Пример отчета по контекстной рекламе

5. Записываем совещание, после его завершения остается файл, с которым работали, и медиазапись – к ней можно вернуться и переслушать при необходимости.

6. Если какой-то вопрос требует серьезной проработки и развернутого обсуждения, то организуем отдельный созвон со всеми участниками функциональной группы.

В рамках оперативной встречи мы не обсуждаем проект развития клиента и коммерческие предложения, только шаги и задачи по уже намеченной и согласованной стратегии. Для всех фундаментальных и организационных обсуждений мы сразу в рамках оперативки планируем только дату/время отдельного созвона и привлекаем отделы продаж и трафика, если это необходимо. Иначе обсуждение может растягиваться на 3 часа и при этом быть интересным только для 10 % участников.

Глава 7
Как понять, что назрела необходимость совещания

Все это хорошо работает и тогда, когда вы видите друг друга. А как понять, что пора созвониться/встретиться, если все работают на дистанции?

Когда вы видите, что:

• важные задачи не заявлены в выполнении;

• общие чаты демонстрируют, что процесс пошел не туда;

• какой-то вопрос в обсуждении развернулся на переписку в десятки сообщений (50 и больше) – это значит, что нужно повысить плотность коммуникации. Лучше один раз проговорить и зафиксировать решение, чем тратить часы на переписку.

Например, мы видим в чате или в комментариях под задачей длинное обсуждение отдельного вопроса. Значит, совершенно точно проще и быстрее созвониться и поговорить голосом с фиксацией результата как «итого» по вопросу.

Кроме того, обсуждение может зайти «не туда». Вы, как руководитель, де́ржите в голове стратегическую картинку, а в командном чате видите совершенно иное представление о подходе и планируемом результате – тогда тоже лучше созвониться и откорректировать рабочий процесс (если только вы не планировали намеренно понаблюдать за развитием событий, чтобы оценить внутренний рост сотрудника и его уровень ответственности за результат. Тогда, конечно, не бросайтесь тушить пожар, когда видите, что «дети взяли в руки спички», но держите огнетушитель наготове – просто на всякий случай…).

Совещание стоит назначить, когда вы видите, что часть важных для проекта задач или задач, выделенных вами как приоритетные, не внесены работником в план. Тогда можно созвониться и уточнить стратегическое ви́дение исполнителя. Возможно, еще раз проговорить цели и задачи. Причинами может быть все что угодно – от банального «ой, забыл» до каких-то внутренних процессов, которые изнутри виднее, чем вам снаружи.

Да, в команде с доверительными отношениями сказать гораздо проще, чем написать в докладной записке или оставить в общем чате сообщение «а где суперважный пункт про заказ коврижки весом 100 кг к чаю на наш фестиваль оптимистов «отчаиваемся вместе – на все сто»?». Тут-то и выяснится, что коврижку таким весом испечь негде, поэтому работник решил заменить ее пиццей, а концепцию и название фестиваля изменить на «ах как хочется? НаПицца!» и уже ищет пиццерии для партнерства.