Текст книги "ZOOMба. Как эффективно работать на удалёнке и не терять темпа"

Мария Рыбина
ZOОМба. Как эффективно работать на удалёнке и не терять темпа

Посвящается моей семье, благодаря которой я много лет работаю удаленно. С вами любые препятствия просто часть пути. Спасибо, что понимаете, помогаете и поддерживаете.

Вы – моя самая лучшая команда!

© Текст. Рыбина М., 2020

© ООО "Издательство "Эксмо", 2020

От автора

Я написала книгу для тех, кому нужно быстро – прямо сейчас – понять, как работает «удаленка», как внедрить дистанционное управление и правильно его осуществлять, как удержаться на плаву и сохранить свое место, на что обратить внимание, чтобы процессы не «просели».

Эта книга, наполненная кейсами и примерами лучших практик, позволит вам получить системное понимание бизнес-процессов, узнать их нюансы, увеличить свою рыночную стоимость и занять кадровые позиции, на которых востребованы навыки управления удаленными командами.

Вопросов – масса: как организовать, как управлять, как контролировать, как сохранить то лучшее, что есть в командной работе и реализовать все возможности дистанционной работы? И я готова дать на них ответы!

Предисловие
«Офис там, где есть выход в интернет»

В студенческие годы я начала работать на предприятии федерального масштаба. Офисная работа, многотысячный коллектив, система контроля на проходной каждый день в одно и то же время – на многие годы это стало моей реальностью. Я начинала на менеджерской позиции, но со временем брала на себя все больше ответственности, выполняла все более сложные задачи и закончила работу в этой организации в должности ведущего специалиста.

Поэтому с нюансами классической офисной работы я знакома не понаслышке.

Первый опыт удаленной работы был в новинку и мне, и компании, с которой мы начали сотрудничать. Я жила в Москве, они находились в Казани. Как же быть? Как, не видя человека, не наблюдая за его работой в офисе, доверить ему важную часть – е-mail-маркетинг? Особенно когда деятельность удаленного сотрудника еще надо увязать с устоявшимися офлайн-процессами.

Этому опыту я очень благодарна, потому что сразу, буквально за первый месяц, освоила необходимый набор сервисов для удаленной коммуникации, сработалась с командой и внесла коррективы, которые позволили улучшить результат продаж в 7 раз.

Этот опыт потом был оформлен в кейсы в профильных предпринимательских сообществах «SMM для предпринимателей» и «WEBSARAFAN» (более 100 000 участников).

Были ли сложности? Да, ведь командой я поначалу воспринималась как некий «голос из компьютера». «Вес» этого голоса был субъективно меньше, чем голос коллеги за соседним столом. Играл роль и паттерн «новичка».

Но время и, главное, результаты расставили все по местам.

За год я выросла до руководителя проектов, осуществляя одновременно три запуска в месяц (к началу нашего сотрудничества это был один запуск в 2 месяца).

Важно и то, что круг моего общения значительно расширился. Вышел за рамки офиса и компании друзей, за рамки города и даже страны. Мир полон горизонтальных связей – и готов быть безграничным, когда вы работаете онлайн.

Переход на удаленку стал тем поворотом сюжета, после которого я могла не тратить время на поиски компромисса, выбирая, что важнее – работа или дом, а сосредоточиться на результатах. И они оказались даже круче, чем я могла представить.

С 2014 года я работаю только дистанционно с разными проектами в сфере онлайн-образования и маркетинга. За это время с позиции рядового сотрудника выросла до второго лица компании с двумя направлениями бизнеса – В2В и В2С.

У меня есть опыт управления более чем 30 специалистами, не считая подрядчиков, также работавших в режиме дистанционного сотрудничества.

Каковы гарантии, что удаленка будет эффективна?

Если в один день стремительно меняется все.

Если вы закладываете в рабочий график время, когда может случиться «условный пожар».

Если вы и в выходные все равно «в деле».

Если вы штурман, а путевой маячок – результат, которого можно достичь только всей командой.

То я знаю, кто вы.

Вы – руководитель.

Мир не стоит на месте, каждый день возникают новые возможности или новые угрозы. Не всегда сразу легко отличить одно от другого.

Помимо внешних вызовов и перемен на рынке, сейчас происходят еще и глобальные внутренние изменения. На удаленку массово переходят все, кто может, и даже те, кто еще вчера думал, что не сделает этого никогда. Сами сотрудники, поняв нюансы удаленной работы и оценив ее плюсы, уже выдвигают новые требования к работодателям. Вы боретесь за ценные кадры, предлагая не просто «open space с панорамными окнами и печеньки», а эффективное и прозрачное сотрудничество и перспективы развития.

Еще вчера для выполнения разовых задач вы могли нанимать подрядчиков и фрилансеров в формате удаленного аутсорсинга, и это было всего лишь недолгой головной болью, частным случаем, выбивающимся из налаженной системы офисного распорядка.

Сегодня все изменилось.

Грозит ли перевод офиса на удаленку колоссальным рассинхроном и просадкой процессов, или это будет «офис в кармане», где результативность сотрудников в разы больше, чем раньше? Перевод команды на дистанционную работу – это «пожар», боевая тревога, стремительные и долгосрочные изменения – то есть комбо из стрессовых условий для тех, кто привык работать в офисе.

В подобных условиях необходимо быстро сориентироваться и сделать все правильно как внутри, так и за рамками компании. При этом не жертвуя сотрудниками, не проваливая задачи, без угрозы выгорания себе и другим, не теряя клиентов…

Я с радостью поделюсь опытом и расскажу о проектах, с которыми мы работали, и приведу примеры кейсов эффективной работы на удаленке.

Все проекты были разными – они отличались количеством сотрудников, географией и направленностью (В2В и В2С), – но к успеху приводили общие принципы управления.

Не важно, собственник вы или руководитель отдела – как правило, у вас есть некое количество прямых подчиненных и линейных сотрудников по направлениям. Принципы эффективной дистанционной работы едины и базируются на:

• понятных правилах;

• прозрачной коммуникации;

• контроле результатов.

Глава 1
Корпоративная культура в команде

Как понять, готовы ли вы перейти на удаленку? Первое, с чего бы я начала – разобралась с собой. Для этого можно использовать короткий тест:

Выберите один вариант ответа.

1) Вы отслеживаете:

☐ процесс

☐ результат

2) Работа на дистанции – это прежде всего:

☐ новые возможности

☐ стресс

3) Когда сотрудник работает из дома, он, вероятнее всего:

☐ ничего не делает

☐ выполняет поставленные задачи

«Правильных» ответов не существует, потому что в разные моменты времени каждый из них может быть верным.

Всегда легко двигаться по накатанной и сложно перестраиваться. Особенно если приходится делать это быстро, не прерывая рабочий процесс.

Когда вы переводите свою команду на дистанционную работу, необходимо одновременно сосредоточиться на двух разнонаправленных процессах.

1. Сохранить стабильность, удержаться на плаву и защититься от неизвестности.

2. Уловить новые возможности и быстро понять, как можно быть эффективным в этой Новой Реальности.

У меня для вас две новости – хорошая и плохая.

Хорошая: если у вас в офисе была Команда, то она и на удаленке останется Командой.

Плохая: если людей объединяло только общее пространство, но при этом зона интересов каждого ограничивалась только кругом его обязанностей, то удаленка только усилит эту разобщенность.

В школьных учебниках иногда встречались «вопросы для самопроверки».

Я рекомендую в тех же целях использовать вопросы, предложенные мной ниже, чтобы понять, насколько у вас с командой прозрачные отношения.

1. Вы эмоционально стабильны и принимаете адекватные решения?

2. Вы выполняете взятые на себя обязательства?

3. К вам легко можно обратиться, всегда ли вы «на связи»?

4. Вы участвуете в рабочих/командных процессах компании?

5. Как вы ставите задачи?

Я понимаю, что все мы живые люди и, конечно, бывают периоды подъема и тяжелые времена. К тому же у всех разный темперамент, но если теоретически можно представить ситуацию, что вы ругаете матом подчиненного или что про вас можно сказать «начальник сегодня не в духе, лучше этот вопрос оставим на потом», либо «шеф сейчас добренький, давай быстро решим проблему, пока есть настроение», то на первый вопрос смело можете отвечать «нет».

Еще один маркер хороших взаимоотношений с командой – это ваше умение держать слово. Если вы выполняете взятые на себя обязательства, смело отвечайте на второй вопрос «да». Если же вы, как в плохой поговорке, «хозяин своего слова – хочу дал, хочу назад забрал» – не важно, как менялись обстоятельства и почему вы разрешали себе «ход назад» – пишите «нет». Вспомните, только честно, бывало ли такое?

Возможность напрямую обратиться к руководителю также важна. Либо команда синхронизируется с вами, либо с другим неформальным лидером. Если общение с вами затруднено и можно только подать челобитную через непосредственного начальника, который рассмотрит ее и передаст вам на отчетном собрании через три месяца, то ни о какой прямой связи речи быть не может. Если есть прямой понятный алгоритм, благодаря которому по личному или рабочему вопросу к вам может обратиться любой (!) человек в компании, то смело ставьте себе «зачет» по этому пункту.

Еще один вопрос подразумевает вашу задействованность в рабочих процессах, в командных активностях, интеграцию вашего «ресурса» в каждый проект в рамках деятельности всей организации. Он также включает в себя ответы на вопросы – выступаете ли вы в роли наставника и помощника, а не «надзирателя/контролера»? Знаете ли вы точно, что происходит сейчас на работе, или у вас нет свежей информации?

Ну и последний, но не по важности, пункт. О нем обычно вспоминают, когда возмущенно спрашивают – как же контролировать «невидимых» сотрудников?

Давайте не будем забывать – чтобы было что контролировать, нужно правильно, внятно, корректно формулировать задачи. Вы умеете это делать и, главное, применяете ли свое умение?

Если на каждый из этих пяти вопросов вы ответили положительно, ваши отношения с командой – «на пятерочку»!

Глава 2
Как технически обеспечить «переход через Альпы»

Позиция здравого смысла

Скучнее не придумать – начать с совета про техническое обеспечение, но это правда важно.

Настолько важно, что почему-то многие компании перекладывают это на штатного айтишника, а где-то и вовсе пускают на самотек.

Сразу нужно оговорить два существенных момента.

1. На этапе планирования и организации очень важно принимать решения с позиции здравого смысла.

2. Вы имеете право требовать что-либо только в рамках условий, которые обеспечили.

Поясню на примере.

Наверняка вы слышали, что важно поддерживать визуальный контакт?

Или читали советы о том, как обеспечить защиту и безопасность данных?

А может быть, получали объяснения вроде «я работаю с телефона, ничего не грузится»?

Так вот, если вы не организовали техническое обеспечение команды, то не спрашивайте, пожалуйста, почему Вася постоянно «виснет» на совместных скайп-коллах, а Танин голос доносится будто бы из чайника.

Начать можно с минимума: обеспечьте людей техникой. Возможно, у каждого из ваших сотрудников есть личный ноутбук, но в целях безопасности (если возможности позволяют) лучше предоставить каждому служебное устройство с предустановленными программами.

IT-службе нужно установить на компьютеры сотрудников TeamViewer или его аналог плюс VPN. Если люди работают со служебных ноутбуков, это можно сделать заранее и централизованно. В любом случае вам придется решать вопросы доступов и наличия программ, необходимых для работы.

Важно то, что большинство людей не умеют устанавливать их, поэтому нужно помочь своим коллегам на этом переходном этапе, чтобы программное обеспечение (пространство взаимодействия) было единым для всех и точно находилось в рабочем состоянии.

На совещаниях людей должно быть хорошо видно и слышно. Значит – нужны камера и гарнитура либо отдельно микрофон и наушники.

Можете купить сами, можете выслать список рекомендуемых гаджетов и оплатить покупку – как удобнее.

Поинтересуйтесь, какой интернет используют ваши сотрудники у себя дома. Подойдет ли он для работы и для совещаний? Предупреждаю, мобильный интернет в большинстве случаев не подойдет.

Определенных стандартов по организации удаленных рабочих мест нет. Каждая компания решает этот вопрос, исходя из своих задач, потребностей и возможностей.

Безопасность данных

От малого переходим к большому – безопасность данных.

Простой пример: менеджер или структурный руководитель владеет паролем от ресурса компании. Расставание проходит проблемно, и сотрудник уходит с обидой, унося с собой полный контроль над ресурсом. Периодически в профильных сообществах всплывают такие истории, когда одна из рабочих сторон пытается публично призвать к ответу другую или хотя бы выписать «волчий билет», если свои ресурсы вернуть уже невозможно. А уж сколько подобных эпизодов остается в кулуарах…

У меня есть целая коллекция таких историй – так что это не частный случай, а постоянная практика.

Практика русского «авось».

Авось сами разберутся, авось потом переведу доступ на себя, авось ничего не случится.

Это не повод отказываться от совместной работы и перехода в онлайн. Такие вещи происходят и в самых что ни на есть «офисных» компаниях. Не просто так придуманы и системы видеонаблюдения, и слежение за экраном, и проверка сотрудника на детекторе лжи. Вообще, контролировать подчиненных можно любым способом – от отчетов (обсудим их позже в этой книге) до проверок на полиграфе (например, www.poligraf-profi.com).

Просто подумайте о том, что может произойти, если вы потеряете контроль над своими соцсетями, почтой или доступом к финансовой документации. Лучше уделить этому внимание в самом начале, собрав ключевые пароли и приняв все меры к обеспечению безопасности данных.

Рабочее место сотрудника

От технических нюансов переходим к жизненным, чтобы лодка нововведений не разбилась о быт.

Если сотрудник работает на кухне, сидя на табуреточке, вокруг бегают двое детей, а рядом свекровь смотрит телевизор, то ни о каких «видеоконференциях» или звонках клиентам не может быть и речи. Да и эффективность такой работы будет соответствующая.

Решайте такие ситуации в индивидуальном порядке. Можете выделить полноценное рабочее место или скоординировать работу в зависимости от «тихих часов» семьи коллеги – идите навстречу. Если у человека нет возможности работать дома – обеспечивайте коворкинг. Это такие же расходы, как организация рабочего места в офисе.

В одном сообществе я наткнулась на интересный вопрос: «Где вы устроили себе рабочее место, пока работаете на удаленке?»

Ниже процитирую «избранные» из почти двух сотен оставленных комментариев, это самые яркие версии, но поверьте – остальные тоже не пишут, что им организовали «офисные» условия:

• квартира-студия, на созвоны выхожу в подъезд;

• ухожу в ванную комнату, стелю надувной матрас и работаю из ванны – это единственное место, где могу быть один;

• созвоны по скайпу провожу на балконе, обычные звонки делаю на кухне, но холодильник манит меня и вокруг постоянно ходят домашние;

• когда нужна тишина, бывает, работаю в платяном шкафу.

Заставляет задуматься, не правда ли? В том числе и задуматься о том, так ли важно делать общекомандный скайп-созвон на 2 часа, только бы люди «чувствовали себя командой». Поэтому вспоминаем пункт 1 – исходим из позиции здравого смысла.

Важный нюанс – сотрудник, работающий дистанционно, все равно работает у вас. Его рабочее место – зона вашего внимания.

Оплатите ему коворкинг на час, если вам принципиально, чтобы он сидел «с вами рядом» и вещал из красивой комнаты.

Это иллюстрация к пункту номер 2 – вы имеете право требовать что-либо только в рамках того, чем обеспечили.

Инструменты проектного удаленного управления

Перечень программного обеспечения, которое может вам пригодиться при работе с командой на удаленной основе, можно скачать на сайте http://mariarybina.ru/ в разделе http://mariarybina.ru/musthave.

Наше взаимодействие – то, как мы работаем над задачами в проектах, встречи/совещания и контроль результатов – должно быть организовано так же, как в офисе.

Из-за дистанционной коммуникации особую роль приобретает общий портал или набор инструментов для управления и контроля.

Разумеется, мы помним, что для всех сотрудников должны быть обеспечены единообразный подход и правила работы с проектными инструментами.

Поговорим о них и рассмотрим инструменты, которые могут понадобиться.

Общение

Диалоговые пространства: чаты для командных вопросов и общения в рамках функциональных групп.

Вы можете делать чаты, используя стандартные приложения Telegram, WhatsApp, Slack и даже ВКонтакте. Можете пользоваться функциями порталов, например Битрикс – он позволяет делать групповые чаты и отправлять личные сообщения – очень похож на WhatsApp.

Для проведения групповых созвонов

Есть несколько программ, самые основные это Skype, Zoom, Hangouts или аналоги. Все они имеют набор бесплатных опций и платный функционал.

Во всех возможна запись. Я использую эту функцию на всех совещаниях, которые провожу. Это особенно полезно в момент стратегических обсуждений или мозговых штурмов, когда «в потоке» накидывается много интересных идей, и некоторые можно просто забыть или не успеть зафиксировать. Также это очень эффективно, когда вы ведете клиентские проекты – запись позволяет превентивно проработать возникающие у некоторых клиентов возражения вроде «я так не говорил» или «вы мне обещали…».

Рис. 1. Пример скайп-совещания рабочей группы. До совещания – документ для обсуждения. После совещания – запись собрания в этом же диалоговом окне

Для планирования и прозрачного графика онлайн-встреч

Подойдет, например, Google календарь. Главное, чтобы был настроен соответствующий доступ для всех сотрудников, а встречи планировались и назначались именно в нем. Подробнее об этом мы поговорим в главе, посвященной организации совещаний.

Для ведения проектов

Задачи обсуждаются в функциональных группах или в комментариях под тэгом «задачи» – можно и так, и так – зависит от того, какие правила прописаны у вас в бизнес-процессе.

Если вы используете таск-менеджеры или работаете на портале (Битрикс, Мегаплан и т. п.), то функционал системы будет вам «помогать» заполнять все важнейшие параметры задач – кто поставил, кто ответственное лицо, кто соисполнители, какой дедлайн и т. п.

Но точно так же ссылка на файл-задачник может быть закреплена в сообщении в чате мессенджера.

Документы

Для работы с ними могут использоваться облачные хранилища типа Google Docs или Office 365, NextCloud, OnlyOffice, Яндекс. Диск или любое другое решение, которое предложит ваша IT-служба.

Достаточно распространенное и удобное для совместной работы хранилище – Google Docs.

Я искренне считаю, что google-инструменты – это подарок человечеству в целом и МСБ (малому и среднему бизнесу) в частности.

Для совместной работы Google Docs – прекрасное подспорье (опять же, при условии нормальной организации работы и соблюдении требований вашей службы безопасности). Хранить документы можно и в самих рабочих чатах.

Рис. 2. Пример размещения документов в рабочих чатах ВКонтакте. Удобный переход и систематизация по категориям вложений

В итоге у вас должна быть система, закрывающая все рабочие процессы, делающая их понятными и прозрачными.

Для этого вам надо как можно раньше заняться созданием собственной «базы знаний», сборника регламентов и описания бизнес-процессов. Это позволит вам не объяснять одно и то же множество раз и быть уверенными, что все в компании одинаково понимают порядок работы и взаимодействия.

Глава 3
Как построить отношения с коллегами. Микроклимат в коллективе

После всех подготовительных мероприятий, а чаще всего – параллельно с ними, мы уже начинаем процесс взаимодействия.

И то, насколько это взаимодействие будет понятным, прозрачным и продуктивным, зависит от нас как от руководителей.

Именно мы можем пустить ситуацию на самотек или не позволить «разводить бардак».

Часто бывает, что отсутствие прописанных процессов приводит к их вольному толкованию, а учитывая человеческий фактор, ситуация «я же Васе говорила, чтобы он перезвонил на склад» будет одним восприниматься как явная постановка задачи, а другим – как ничем не подкрепленная попытка занять ненужной работой.

Такое может случаться – провалы в коммуникации зависят и от людей, и от сферы деятельности, и от некой «инерции» и привычного способа взаимодействия.

Последнее, кстати, коварная штука – ведь обычно привычкой является далеко не то, что нужно для достижения целей. Поэтому формирование «привычного способа» в команде – прямая задача руководителя.

В каждой команде будет свой набор правил и регламентов. Существует два этапа – разработка системы и «продажа идеи» команде. Может ли быть директивно сказано «работаем вот так»? Да, но принять это должны все, и вы – не исключение.

Как только вы нарушите систему, за вами «подтянутся» сначала «особо приближенные», а затем и их подчиненные.