Текст книги "Управленческие решения"

Любой метод принятия решения в основе своей имеет информацию – сведения об объектах или процессах, их параметрах, свойствах и состояниях в конкретный момент, зафиксированные на каких-либо носителях.

Информация может быть вербальной и невербальной, носителями которой являются жесты, мимика, физические качества человека, форма, вкус, запах, цвет предмета. Иногда невербальная информация влияет на лицо, принимающее решение, больше, чем вербальная, особенно при использовании интуитивного метода.

Информация может быть классифицирована по разным признакам, характеризующим ее содержание, источники получения, методы фиксации, способы распространения.

Содержание и степень полноты информации зависят от того, для какого этапа принятия решения эта информация собирается.

На первом этапе диагноза проблемы собирается наиболее общая информация, позволяющая сформулировать ситуацию и выявить проблему.

На втором этапе информация носит гораздо более конкретный характер, касается дефектов в системе связей организации и путей их исправления.

На третьем этапе нужна информация об условиях формирования более совершенных связей, которая может носить вероятностный характер.

Качественные характеристики информации – своевременность, достоверность, достаточность, надежность – противоречивы и не всегда сочетаемы, поэтому лицо, принимающее решение, должно выбрать наиболее важные из них в конкретной ситуации.

Информационный процесс состоит из следующих звеньев: отправитель, кодирование, канал связи, получатель, обратная связь. Каждое звено требует соблюдения определенных правил и содержит возможности искажения информации, которые необходимо иметь в виду, чтобы систематически осуществлять контроль прохождения информации.

Особое внимание руководитель должен уделять построению и функционированию коммуникационных сетей, размер и форма которых определяются размерами организации, принципами ее построения, личностью руководителя, так как характер коммуникации неразрывно связан со стилем управления.

1. Что такое информация и какова ее роль в принятии решения?

2. Назовите принципы классификации информации.

3. Каковы основные требования к информации?

4. Изложите методы фиксации информации.

5. Назовите основные этапы информационного процесса и сформулируйте суть проблемы достоверности и своевременности информации.

6. Что такое коммуникационные сети и как они влияют на качество информации?

1. Руководитель просит подчиненного собрать информацию о платежеспособности и ликвидности компании, с которой предполагается заключить контракт на полтора года со сроками расчета в июне. Подчиненный представил данные о том, что по итогам последних двух лет оба показателя – на уровне нормативных.

При более тщательном анализе, проведенном руководителем, оказалось, что в результате того, что производство компании – возможного партнера носит циклический характер, оно платежеспособно в четвертом и первом кварталах, но испытывает финансовые проблемы во втором и в третьем кварталах.

Руководитель выразил порицание подчиненному за низкое качество информации.

Ответьте на вопросы:

• Виноват ли подчиненный в низком качестве информации или это вина руководителя?

• По каким причинам подчиненный не мог справиться с заданием? [35]35
  Идут тренировочные полеты курсантов в летной школе. Раздается команда с земли: «Пилот Шеппард, у Вас на хвосте пламя, немедленно приземляйтесь». На посадку одновременно заходят два самолета и, с трудом избежав столкновения, садятся.
  Какой дефект информации едва не привел к трагическим последствиям?


[Закрыть]

Раздел II
Алгоритм принятия управленческого решения рациональным методом

Глава 4
Диагноз проблемы

Первым этапом принятия управленческого решения рациональным способом является диагноз проблемы, который включает следующие действия:

• характеристика ситуации на основе собранной информации;

• формулировка проблемы;

• определение причин возникновения проблемы;

• формулирование цели принятия решения и вида принимаемого решения;

• выбор метода принятия решения.

Под ситуацией понимается совокупность обстоятельств, возникающих как результат комбинации воздействия внешней и внутренней среды организации, которые могут носить как объективный, так и субъективный характер, т. е. могут быть закономерными или случайными. Внешняя среда характеризуется определенными параметрами: взаимосвязью, динамичностью, сложностью и неопределенностью. Взаимосвязь выражается в том, что изменение какого-либо одного фактора неминуемо влечет изменение других, что в целом может привести

к созданию совершенно иных объективных условий и принятию принципиально нового решения.

Например, война в Ираке (международные отношения) и атипичная пневмония (экология) в 2003 г. нанесли чрезвычайно сильный удар по деятельности одних авиакомпаний, туристических фирм и предприятий курортного обслуживания населения и оказали противоположное влияние на деятельность других.

Российские авиакомпании «Аэрофлот», «Сибирь», «Пулково», «Дальавиа», украинская «Аэросвит» вслед за British Airways прислушались к рекомендациям ВОЗ и отменили или резко сократили количество рейсов в Пекин и Бангкок в связи с тем, что начались массовые отказы туристов от посещения Китая. Туристический поток из России в Китай в апреле этого года сократился на 30 %.

По подсчетам Международной ассоциации воздушного транспорта, из-за вспышки атипичной пневмонии над авиакомпаниями нависла угроза потерять около 9 млрд долл.

Колоссальные убытки понесли российские туристические фирмы. Количество отдыхающих на майские праздники составило не более 70 % от традиционных туров.

Египет недосчитался примерно 1,5 млн туристов, что привело к сокращению его доходов от индустрии путешествий на 38 % (с 3,65 млрд долл, до 2,25 млрд).

В то же время выиграл Тунис, туристическая индустрия которого рассчитывала в этом году принять в 2 раза больше россиян, чем в 2002 г.

На 30 % вырос объем продаж майских чартеров на Кубу и в Доминиканскую Республику, резко возросло количество туристов в Испанию, Чехию. Операторы жаловались на нехватку авиабилетов, несмотря на то что число рейсов в Чехию в период с 27 апреля по 13 мая выросло на 22.

Спрос на отдых в Хорватию увеличился на летние месяцы на 20–30 %, заявок на авиабилеты оказалось больше, чем мест в самолетах.

Интерес к отдыху в Хорватии привел к активному росту гостиничного бизнеса, в который первоначально было вложено 200 млн евро, а к летнему сезону планировалось вложить еще 250 млн евро. Результатом этих инвестиций стал рост звездности 48 отелей, что позволило повысить цены на 10–15 %.

Изменилась ситуация и на российских курортах: на майские праздники все места в пансионатах и домах отдыха Калинин-

градской области были раскуплены заранее, а на летний сезон ожидалось дополнительно к прошлому году 30–60 тыс. туристов.

Переориентация россиян на внутренний туризм, обусловленная ростом международного терроризма, создала благоприятный инвестиционный климат в туристической отрасли Карелии: за последние три года в основном от частных предпринимателей из лесного комплекса было привлечено более 12 млрд долл. Вследствие этого появилась возможность увеличить в этом году количество отдыхающих на 30 % и вывести туристическую отрасль на второе место по обеспечению валового продукта[36]36
  Известия. 2003. 6 мая.


[Закрыть].

Динамичность, неопределенность и сложность относятся преимущественно к внешней среде, поскольку внутренняя среда (ресурсы, структура, коммуникации) в значительно большей степени детерминирована, чем внешняя.

Что касается внешней среды, то она характеризуется комбинацией степени неопределенности, динамики и сложности, которые могут быть представлены в виде следующей схемы (рис. 14)[37]37
  См.: Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 1999. С. 68.


[Закрыть].

Рис. 14

Степень сложности Z зависит от того количества факторов, которые воздействуют на объект и неразрывно связаны с видом принимаемого решения. Так, степень сложности стратегического решения несравнимо выше, чем тактического и тем более оперативного. Степень динамичности Y означает скорость изменения факторов, воздействующих на среду, она зависит также от сферы действия объекта и сложности его связи с другими объектами среды. Так, например, динамичность среды в таких отраслях, как телекоммуникации, биотехнологии, фармацевтика, косметика, несравнимо выше, чем, допустим, в мебельной, консервной и других отраслях. Степень неопределенности X выражает наличие у лица, принимающего решение, информации о состоянии среды, в частности степени ее динамичности. Рассмотренные три характеристики могут быть представлены в виде схемы, а ситуации, возникающие из их комбинации, – как точки на этой схеме.

Вершины 1, 2, 3 и 4 – это детерминированные ситуации, в которых решения принимаются в условиях определенности, поэтому их часто называют нерискованными ситуациями (задачами). В этих ситуациях каждая альтернатива приводит к однозначно определенным последствиям. Детерминированные ситуации могут быть простыми и статическими (вершина 1), сложными и статическими (вершина 2), простыми и динамическими (вершина 3) или сложными и динамическими (вершина 4).

Вершины 5, 6, 7 и 8 – это рискованные ситуации. В рискованных (вероятностных) ситуациях лицо, принимающее решение, не знает с высокой достоверностью, какого результата оно достигнет после принятия того или иного решения. Рискованные ситуации могут быть простыми и статическими (вершина 5), сложными и статическими (вершина 6), простыми и динамическими (вершина 7) или сложными и динамическими (вершина 8).

Очевидно, что комбинации рассмотренных выше факторов столь многообразны, что даже при наличии сложного технического аппарата изложить их все практически невозможно. Поэтому в процессе принятия решения возникает естественное стремление упростить ситуацию, привести ее к уже привычной или, по крайней мере, более управляемой. С этой целью либо ограничивается временной период, применительно к которому собирается информация и принимается решение, либо делаются попытки привести незапрограммированную ситуацию к каким-либо запрограммированным аналогам. Упрощение ситуации достигается также ограничением числа параметров, включаемых в анализ, или ограничением количества аналогов, рассматриваемых из прошлой практики.

Управленческие ситуации имеют объективный характер, однако степень объективности зависит от ряда субъективных обстоятельств. Главными из них являются способность лица, принимающего решение, сформировать представление, отследить динамику этого представления, а также способность корректировать собственное представление, если поступает информация, не соответствующая объективному характеру ситуации.

Любая ситуация должна быть охарактеризована в соответствии с перечнем вопросов, предложенных еще Цицероном: кто (субъект), что (объект), чем (средство), как (способ), когда (время), где (место) и зачем (цель).

Достаточно полная классификация ситуаций, учитывающая как объективные, так и субъективные условия, приведена у В.С. Юкаевой (рис. 15)[38]38
  См.: Юкаева В.С. Управленческое решение. М.Дашков и К⁰, 1999. С. 170.


[Закрыть].

Классификация ситуаций необходима для предварительной оценки возможного характера проблем и привлечения заблаговременно необходимой информации или помощи консультантов.

Как свидетельствует рис. 15, классификация ситуаций осуществляется по масштабам действия (система в целом, элементы системы, подсистемы), причинам возникновения и по содержанию.

Например, отсутствие заказов на продукцию определенного вида скорее всего – системная ситуация, поскольку она затрагивает всю фирму, а отключение воды в цехе № 1 – подсистемная.

По причинам возникновения ситуации делятся на связанные с текущим функционированием системы или переходом ее в новое состояние, возникшие случайно, вытекающие из взаимоотношений с внешней средой или недостатков в экономике и организации фирмы. Например, невыполнение плана по доходам в текущем году – это ситуация, связанная с текущей деятельностью, а изменение доли рынка потребует перехода компании на инновационный метод хозяйствования, т. е. ситуация возникает в силу необходимости перехода в новое состояние.

Определение содержания ситуации подскажет поле принятия решения, окажет влияние на состав и характер необходимой информации и круг привлеченных к принятию и реализации решения лиц.

Рис. 15. Классификация ситуаций, возникающих в деятельности предприятий

Дифференциация по степени сложности, степени структуризации и оценке субъекта управления носит во многом субъективный характер и зависит от квалификации лица, принимающего решения. Одна и та же ситуация может показаться молодому руководителю сложной и трудно поддающейся анализу, а опытному менеджеру – достаточно простой и хорошо структурированной.

Следует различать такие два понятия, как «ситуация» и «проблема». Ситуация – это сложившаяся комбинация факторов, а проблема – это несоответствие реальной комбинации факторов той, которая желательна или является оптимальной с точки зрения имеющихся характеристик объекта. Необходимо иметь в виду, что одна и та же ситуация порождает неоднородные проблемы на разных уровнях управления.

Например, красильный цех ткацкой фабрики не мог работать в течение трех смен, так как краситель оказался бракованным. Из этой ситуации вытекают три проблемы: для начальника красильного цеха, начальника отдела снабжения и директора фабрики.

Для начальника цеха проблема № 1 – закрыть наряды рабочим за этот день и обеспечить им положенный заработок, проблема № 2 – обеспечить план выпуска за месяц.

Для начальника отдела снабжения – срочно найти замену бракованному красителю.

Для директора завода проблема возникнет только тогда, когда простой будет серьезно угрожать срыву месячной отгрузки продукции потребителям или недостатки в работе отдела снабжения станут постоянными.

Так же как и ситуации, проблемы могут быть классифицированы. В основу одного из вариантов классификации положено деление по степени структуризации, содержанию, классности, уровню решения, приоритетности[39]39
  См.: Юкаева В.С. Указ. соч. С. 170.


[Закрыть].

Классификация проблем представлена на рис. 16.

Хорошо структурированные проблемы дают возможность определить взаимодействие между факторами влияния на проблему в количественном выражении. Например, сокращение выручки от реализации автомобилей на 20 % является результатом взаимодействия двух факторов: снижения объема реализации на 4 % и вынужденного снижения цен на них на 5 %.

Рис. 16. Классификация проблем

Слабоструктурированные проблемы вызываются обычно качественными факторами, не имеющими количественных характеристик. Иногда в слабоструктурированных проблемах присутствуют как количественно определяемые, так и неопределяемые факторы.

Например, если невыполнение плана вызвано ростом текучести рабочих на 10 % в этом году по сравнению с прошлым, связанным с повышением норм выработки на 3 % и грубостью начальника цеха, то можно говорить о слабоструктурированной проблеме.

Неструктурированные проблемы содержат лишь самые общие сведения о факторах, но в то же время не позволяют сформулировать связь между ними. Например, продажа продукта А за короткий период резко сократилась, притом что не выявлено никаких причин этой проблемы: товар не устарел, конкуренты не выпустили на рынок заменяющей его новинки, у покупателей не было ярко выраженных претензий к уровню цен или качеству.

С точки зрения классности проблемы делятся на прямые и обратные. К прямым относятся определение эффективности, выбор способа действия; к обратным – поиск условий и факторов, при которых критерием являются максимум и минимум.

Степень срочности (приоритетности) определяется многими обстоятельствами. При этом очевидно, что степень срочности решения стратегических проблем иная, чем тактических и оперативных, поэтому ранжирование следует производить внутри проблем одного ранга.

В частности, среди стратегических проблем первоочередными признаются те, у которых есть серьезная поддержка в вышестоящих организациях, и те, решение которых позволит выйти организации на принципиально новые позиции в конкурентной борьбе (позиционирование на мировом рынке, занятие лидирующих позиций в отрасли по качеству продукции или сервиса). Для решения таких проблем в данный момент есть ресурсы, отличающиеся особым качеством, например специалисты редкой квалификации.

Естественно, к первоочередным принадлежат проблемы, оперативное решение которых необходимо для устранения опасности серьезных потерь или разорения компании.

Помимо рассмотренных выше существуют и другие принципы классификации. Некоторые авторы классифицируют проблемы в зависимости от степени определенности их элементов по трем группам[40]40
  См.: Смирнов Э.А. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С. 21.


[Закрыть]:

1. С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами. Подобные проблемы обеспечивают при своем решении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом. В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком широко и в основном характерна для тактических решений.

2. С частично (на 40–80 %) управляемыми и прогнозируемыми параметрами. Они наиболее часто встречаются на практике, что связано с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем используются все имеющиеся методы в разных сочетаниях.

3. С неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90 % неуправляемых параметров) параметрами, родившимися из революционных преобразований в технике, технологии, управлении. Как правило, у руководителя не может быть алгоритмов решения подобных ситуаций. Поэтому следует обратиться к консультантам и руководствоваться их советами и собственной интуицией.

Как и во многих других случаях, классификация носит субъективный характер и зависит от сочетания объективных обстоятельств и индивидуальных особенностей лица, принимающего решение.

Следует остановиться еще на одном принципе классификации, не отраженном названными выше авторами, но заслуживающем, по нашему мнению, серьезного внимания.

Так, О.А. Кулагин классифицирует проблемы по источникам их возникновения[41]41
  См.: Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. СПб.: Сентябрь, 2001. С. 63.


[Закрыть].

Первая группа проблем (проблемы функционирования) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня. Это может быть, например, невыполнение плана по объему или по качеству.

Вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены. Например, фирма обслуживает 5 % рынка, в то время как по имеющимся ресурсам и качеству продукции она могла бы владеть 7-10 % рынка.

Разница между этими двумя группами проблем состоит в том, что вторая группа требует прогнозных стратегических решений.

Определение проблемы начинается с фиксации симптомов – отдельных, частных проявлений неблагополучия. Например, усиление текучести кадров, частые деструктивные конфликты в коллективе являются симптомами неблагополучия. Но сами по себе они еще не дают достаточного основания для формулирования проблемы, так как могут быть симптомами разных проблем: неблагоприятных условий труда, неправильного нормирования и мотивации работников, низкой квалификации руководителя.

Поэтому для определения проблемы необходимо выявить причину вышеозначенных явлений.

Собранная информация (И1) должна ответить на два комплекса вопросов:

1. Характеристика проблемы: ее содержание, степень воздействия на организацию; звено, в котором она возникла, время ее возникновения.

2. Причины возникновения проблемы: внешние или внутренние (производство, финансы, труд, маркетинг), управляемые или независимые, прогнозируемые или неопределенные.

Влияние внешней среды было рассмотрено в п. 1.2. Что касается внутренней среды, то она может создавать проблемы в результате как временного нарушения функционирования системы (брак, поломка оборудования), так и принципиальных недостатков в системе управления, маркетинга и т. п.

Помимо выявления причин (факторов), породивших проблему, следует определить степень влияния этих факторов – индивидуальную и совокупную – и возможные векторы их развития.

Определяя причину возникновения проблемы, следует помнить замечание Джона П. Моргана о том, что у каждого явления есть две причины: одна очевидная, другая подлинная. При всей парадоксальности данного утверждения это необходимо учитывать, поскольку далеко не всегда лежащая на поверхности причина является действительным источником проблемы, и ее устранение не только не приведет к решению проблемы, но и может усугубить ситуацию, так как будет упущено время.

Выяснение причины должно определить цель принимаемого решения и его вид. Если причина связана с коренным пороком функционирования системы и носит всеобщий характер, то действия будут заключаться в переводе системы в новое качество, а решение будет носить долговременный, стратегический, общий характер с соответствующим объемом собираемой информации и может быть принято только на уровне высшего менеджмента.

Если причиной проблемы является сбой в одном из звеньев системы, носящий локальный характер, то решение будет носить тактический характер и может быть принято на уровне среднего менеджмента. Если причина вызвана случайным фактором, она может быть устранена простым оперативным действием, которое, несомненно, входит в компетенцию низшего или среднего менеджмента.

Определение причин возникновения проблемы неизбежно требует ответа на вопрос: действительно ли существует проблема или она надуманна? При всей кажущейся нелепости вопроса он возникает достаточно часто, поскольку проблема всегда носит объективно-субъективный характер. Вот наглядный тому пример.

Один руководитель делился со своим другом, руководителем другой фирмы, своей очень серьезной для него проблемой: подчиненные его не любят, никогда не приглашают его на празднования новоселий, не поздравляют с днем рождения, не делятся своими проблемами. Но все его распоряжения тем не менее выполняют очень добросовестно. Друг счел проблему надуманной. По его глубокому убеждению, отношения между руководителем и подчиненными должны быть абсолютно официальными, а любые неофициальные контакты приносят только вред. Главное – это авторитет, которым, очевидно, первый руководитель пользуется.

Менеджмент не дает категорических рекомендаций по оценке вышеизложенной ситуации, однако практика показывает, что позиция друга ближе к истине.

Второй вопрос, требующий ответа, состоит в следующем: не исчезнет ли проблема сама по себе в ходе решения других проблем?

На одной фирме очень серьезно стояла проблема взаимоотношений вице-президента по производству с другими вице-президентами по поводу путей дальнейшего укрепления конкурентных преимуществ фирмы. Ни по одному вопросу не удавалось найти компромисса, и заседания дирекции превращались в бесконечный неконструктивный диалог. Все попытки решить проблему не приносили результата, однако она неожиданно разрешилась сама собой, так как было принято решение о переходе от функциональной структуры к продуктовой. Будучи стопроцентным «производственником», этот человек сам отказался от притязаний на пост вице-президента в новой структуре, поскольку новая должность требовала от него знаний маркетинга, финансов и т. п. Как человек объективный, он понял, что не сможет достойно выполнять свои обязанности.

Если проблема реальная и не решится сама собой, необходимо определить поле ее возникновения и разрешения: является ли она уникальной или в практике лица, принимающего решение, уже встречались ей подобные? какой круг лиц причастен к возникновению проблемы и может быть привлечен к ее устранению?

Ответы на все эти вопросы позволяют перейти к следующему действию первого этапа алгоритма – формированию цели принятия решения.

Под целью мы будет понимать то состояние характеристик объектов или процессов, которое должно быть достигнуто в результате принятия и реализации решения.

Правильно сформулированная цель решения во многом определяет эффективность не только его, но и в целом системы управления, поскольку все решения взаимосвязаны.

Правильно сформулированные цели должны соответствовать следующим требованиям:

• конкретность, т. е. фиксация тех параметров, которыми должны обладать объекты решений. Если это требование не соблюдено, проконтролировать результаты решения невозможно;

• достижимость и напряженность, т. е. цели должны быть реальными с учетом условий их реализации, но требующими от исполнителей добросовестного и инициативного функционирования;

• согласованность (системность, единонаправленность). Ее отсутствие может привести к краху всех самых благих начинаний, поскольку вместо эффекта синергии возникнет взаимоуничтожение целей;

• привязка по времени, без которой решение вообще теряет всякий смысл.

Долговременные цели, рассчитанные на 5-10 лет, носят прогностический характер, исходят из возможных сценариев развития событий и служат не разрешению уже возникших проблем, а их предупреждению[42]42
  Подробнее см.: Трояновский В.М. Разработка управленческих решений. М.: РДЛ, 2003. С. 63–70.


[Закрыть].

На практике достаточно часто возможен такой вариант, когда одна и та же проблема может потребовать принятия двух типов решения. Например, средства массовой информации сообщили, что лекарство, выпускаемое вашей фирмой, помимо прямого назначения – лечения гриппа – вызывает аллергическую реакцию, приводящую к тяжелым последствиям. Причины появления подобной информации могут быть разные:

• действительные дефекты выпускаемого вашей фирмой лекарства;

• неправильная практика применения врачами данного лекарства, нарушение пациентами указаний врача и инструкции по применению лекарства;

• происки конкурентов, желающих захватить рынок собственным товаром.

Совершенно очевидно, что данная ситуация порождает целый комплекс проблем, связанных с имиджем вашей фирмы, потенциальной возможностью отказа покупателей не только от данного лекарства, но и от других лекарств, выпускаемых вашей фирмой, результатом чего будет снижение доходов или даже разорение вашей организации.

Решение данной проблемы требует приложения комплекса усилий – совокупности решений, разных по своим целям и характеру. Если оперативно собранная информация покажет, что антиреклама при всей ее внешней объективности «заказана» вашими конкурентами, то решение проблемы должно быть найдено путем активных рекламных действий, привлечения известных личностей для рекламы вашего лекарства (актеры, спортсмены, политические деятели), широких просветительских мероприятий в поликлиниках, аптеках и т. д. Целью этих оперативных действий будет снятие остроты проблемы, недопущение отказа покупателей от других лекарств вашей фирмы.

Если действует вторая причина, опять-таки следует обратить внимание на контакты с врачами и работниками аптек для более квалифицированной пропаганды вашего лекарства, а также организовать рекламные акции, из которых будет ясно, что отрицательные последствия – результат не дефекта лекарства, а невнимания самих потребителей, чьи выступления следует, например, записать на пленку и сопроводить специальным комментарием врачей. Целью этих тактических решений будет не только сохранить лицо фирмы, но и не потерять рынок данного лекарства.

И наконец, если подтвердится первая причина, необходимо будет принять долговременные стратегические решения, целью которых явится изменение состава лекарства, технологии его производства или даже снятие его с производства вообще.

Как свидетельствует рассмотрение трех вариантов ситуации, достижение главной цели требует ее дезинтеграции на более мелкие подцели, т. е. построения дерева целей.

Построим дерево целей для второй ситуации (рис. 17).

Рис. 17. Дерево целей

Поскольку в действительности данный факт может оказаться результатом комбинации всех вышеперечисленных факторов, то имеет смысл в качестве временной меры принять, допустим, второй и третий варианты решения и тем самым снять остроту проблемы, получить выигрыш во времени, в течение которого провести детальную экспертизу, способную подтвердить или опровергнуть выводы антирекламы.

Авторитетные, имеющие устойчивое положение на рынке компании периодически позволяют себе изымать из продажи большие объемы выпущенной и даже проданной продукции даже в том случае, если единичные экземпляры обнаруживают самые незначительные дефекты. Такие акции осуществляются автомобильными компаниями «Форд» и «Дженерал моторе», которые при обнаружении дефекта какой-либо детали ценой 2 долл, изымают из продажи автомобили на сумму несколько миллионов долларов. Подобные действия носят тщательно продуманный рекламный характер, демонстрирующий высокую этику бизнеса этих компаний.