Текст книги "Управленческие решения"

Методы принятия решений – наиболее разработанная часть общего процесса. Этому вопросу посвящены целые разделы монографий, описывающих принятие решений, и специальные труды, в которых представлены методы, сгруппированные по разным критериям.

В частности, О.Н. Ряховская выделяет два различных направления: математическая теория принятия решения и поведенческая теория[15]15
  См.: Ряховская О.Н. Мудрость управления // Российское предпринимательство. 2001. № 11. С.15.


[Закрыть].

Первое характеризуется использованием математических методов, моделей и алгоритмов. Использование моделей позволяет решить множество задач, что в конечном счете значительно повышает эффективность этого процесса. Однако далеко не все решения могут быть приняты с помощью моделей. При высокой степени неопределенности и отсутствии фиксированных числовых характеристик целей и параметров использование моделей невозможно. В остальных областях модели применяются чрезвычайно широко.

Большинство авторов определяют модель как мысленно представляемую или материально реализованную систему, которая отражает объект исследования и способна замещать его так, что ее изучение дает адекватную информацию об объекте[16]16
  См.: Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 1999. С.49.


[Закрыть].

Модели делятся на физические (технологических процессов, моделирующие естественные процессы, типы оборудования, предметов потребления и т. п.), математические (алгоритм процесса), имитационные (компьютерные, деловые игры, «мозговой штурм»), отражающие динамику процесса.

Экономико-математические модели предусматривают выражение экономических процессов математическими методами. Для построения экономико-математической модели необходимо:

1) проанализировать теоретические закономерности, свойственные данному процессу или объекту, и эмпирические данные, полученные в процессе наблюдения за этим или аналогичными процессами (объектами). Сформулировать конечную цель построения модели (оптимизация размера партии при поставке или закупке, величины серии в серийном производстве, прибыли, издержек и т. п.). Большое количество разных задач может быть решено с использованием одной модели, в которую заложены параметры, соответствующие задаче;

2) выбрать наиболее рациональный математический метод для решения данной задачи. Например, для задач линейного программирования существуют методы: симплексный, потенциалов и др. Лучшим является метод, позволяющий получить самое рациональное решение и наиболее точные оценки;

3) проанализировать результаты применения модели, их соответствие реальным условиям.

Модели могут касаться как объекта, так и процесса, носить статистический или динамический характер, базируясь на динамике средних величин либо вероятности тех или иных состояний.

К наиболее распространенным относятся модели теории игр, теории очередей, модель управления запасами, транспортная задача, а также задача линейного и динамического программирования.

Теория игр наиболее часто используется для принятия решений, касающихся поведения фирмы на рынке, и позволяет принимать во внимание не только результаты собственных действий, но и ответы конкурентов.

Теория очередей может быть эффективно применена для оптимизации состояния сферы обслуживания (размещение сети магазинов, количество автобусов на линии, продавцов в торговом зале в «час пик» и т. п.). Задача, решаемая с помощью модели очередей, состоит в определении оптимума между затратами на дополнительные единицы объектов и потерями от их недостатка.

Модель управления запасами применяется для оптимизации величины товарных запасов всех видов, использует в качестве критерия совокупные затраты на их формирование[17]17
  См.: Кулагин О.А. Принятие решений в организации: Учеб, пособие. СПб.: Сентябрь, 2001.


[Закрыть].

Несмотря на логичность и системность математическая теория используется очень ограниченно, в основном как вспомогательное средство. Причины этого коренятся в неспособности математических методов учесть влияние человеческого фактора и того многообразия неопределенностей, с которым сталкивается управляющий.

Поведенческая теория придает важное значение субъективным факторам, в том числе опыту, логике, интуиции субъекта управления.

Э.А. Смирнов выделяет методы аналитические, статистические, математического программирования, активизирующие, экспертные, методы сценариев, метод дерева решений, эвристические. По его мнению, математические методы возможно использовать при наличии достаточного объема информации, имеющей количественные характеристики. При отсутствии этих условий может быть использован метод экспертных технологий, который применяется для формулирования цели решения, оценки влияния совокупности обстоятельств, генерирования и оценки альтернатив.

Залогом успешности применения этого метода являются четкая формулировка «заказа», т. е. цели деятельности экспертной группы, высокая квалификация экспертов и их объективность, эффективная организация их труда, отработанность процедур деятельности экспертной комиссии и оформления ее выводов. Методы деятельности экспертных групп хорошо известны: это метод Делфи, метод сценариев, метод суда.

Метод Делфи состоит в том, что изолированные эксперты дают оценку процессов или явлений по заранее оговоренной системе («+», «—», «больше-меньше») и выбирается вариант, получивший наибольшее число положительных мнений. Опрос проводится в несколько туров, мнение эксперта может меняться.

Метод сценариев заключается в следующем: группа излагает мотивированные варианты возможного развития ситуации, которые являются результатом согласования индивидуальных сценариев или сценариев, разработанных применительно к доминантным факторам.

Метод суда предполагает деление группы на «обвинение», «защиту», «суд», имитацию судебного заседания, вынесение совместного решения.

Метод дерева решений визуально, в форме графика демонстрирует лицу, принимающему решения, связи между видами решений и их процедурами, критериями выбора и результатами.

Метод дерева решений базируется на теории пяти стилей принятий решений, сформулированной В. Врумом, Р. Йеггоном и А. Яго.

Автократические стили

А1. На основе имеющейся информации руководитель единолично принимает решение.

А2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, с тем чтобы получить от них достаточную релевантную информацию. Решение принимается единолично.

Консультативные стили

С1. Руководитель обсуждает проблему персонально с теми подчиненными, которых она касается, и принимает решение с учетом (или без учета) высказанных мнений.

С2. Руководитель обсуждает проблему с группой подчиненных, выслушивает дискуссию между ними и самостоятельно принимает решение с учетом (или без учета) итогов обсуждения.

Групповой стиль

G1.

Руководитель обсуждает проблему с группой подчиненных, выполняя функцию организатора обсуждения. Решение принимается путем компромисса между участниками или принимается то решение, которое одобрило большинство группы, даже если руководитель придерживался другой точки зрения.

Стремясь создать наиболее эффективную (нормативную) модель принятия решения, В. Врум определил параметры, которым она должна отвечать (рис. 2). Параметры получили вид последовательных вопросов, приведенных в верхней части схемы. Первые три параметра определяют качество решения, остальные – участие коллектива в принятии решения.

Последовательно отвечая на каждый вопрос, руководитель движется слева направо, получая в конечном пункте рекомендацию того, каким стилем пользоваться в конкретной проблемной ситуации.

Модель В. Врума небесспорна и достаточно схематична, но она может быть использована наряду с другими аргументами в пользу выбора того или иного метода принятия решения.

Рис. 2. Модель принятия решений руководителем

Среди эвристических методов принятия решения нами будут более подробно рассмотрены следующие: интуитивный, адаптивный, экспериментальный и рациональный (аналитический).

Наиболее дешевым и практически не требующим никакой предварительной подготовки является интуитивный метод, когда решение принимается по внутреннему убеждению и, как правило, не сопровождается анализом альтернатив или привлечением какой бы то ни было дополнительной информации.

Само по себе понятие интуиции не имеет однозначного толкования и рассматривается психологами и специалистами в области высшей нервной деятельности либо как врожденный талант, либо как особый способ усвоения и мобилизации в нужный момент информации, присущий лишь отдельным личностям и проявляющийся в разные периоды жизни человека. Оба этих определения не противоречат друг другу, хотя и не объясняют причин наличия данной способности.

Исследования, проведенные среди американских бизнесменов, показали, что от половины до трех четвертей эффективных управленческих решений принимается именно на основе интуиции с дополнительным использованием адаптивного и аналитического методов. Приведем несколько примеров[18]18
  См.: Доусон Р. Уверенно принимать решения. М.: ЮНИТИ, 1999. С. 25, 62.


[Закрыть].

В 1919 г. после вынужденного перерыва Конрад Хилтон задумал вернуться к своей прежней профессии банкира. Для покупки банка он отправился в город Циско в Техасе. Цена банка составляла 75 тыс. долл. Хилтона устраивало это предложение, о чем он уведомил телеграммой владельца банка в Канзас-Сити. Владельцы банка смекнули: если покупатель с легкостью выкладывает назначенную сумму, значит, не постоит и за большей. И телеграфировали в ответ, что их цена возросла до 80 тыс. долл. В принципе Конрад мог позволить себе потратить еще 5 тыс., но не стал торопиться и отложил решение вопроса до утра. Для ночевки Хилтон выбрал ближайшую гостинцу. Однако его ждало разочарование: свободных номеров не оказалось. Правда, служащий гостиницы заверил Конрада, что через некоторое время должна освободиться комната и ее можно будет снять на восемь часов.

«Почему же только на восемь?» – удивился Конрад. Служащий объяснил, что из-за нефтяной лихорадки владелец гостиницы сдает номера три раза в сутки. Позже Хилтон признавался, что та гостиница напомнила ему нечто среднее между ночлежкой и рудником. Однако увиденное изменило все его планы. Конрад вмиг потерял интерес к банковскому делу. На следующий день, заплатив 40 тыс. долл., он стал владельцем гостиницы. Это было началом создания империи отелей «Хилтон».

Нельсон Банкер Хант в свое время не послушался советов отца и других специалистов, когда те отговаривали его искать нефть в Ливии. Он все-таки продолжил поиски, и Сарирское месторождение оказалось одним из самых богатых на Земле. Вскоре нефти уже добывалось ежегодно на 100 тыс. долл. Личный же доход Ханта в конце концов составил 16 млрд долл.

Достоинствами интуитивного метода следует считать скорость принятия решения и низкую стоимость. А к недостаткам следует отнести прежде всего тот факт, что интуицией располагают далеко не все люди, принимающие решения (высокоразвитая интуиция – удел достаточно узкого круга менеджеров), что дает основание рассматривать ее как особого рода талант. Другой недостаток состоит в высокой степени риска принятия решения на основе интуиции. Всем хорошо известен старый анекдот о ковбое, приехавшем в Лас-Вегас с одним долларом и выигравшем на основе «внутреннего голоса» 10 тыс. долл., которые затем были в один момент проиграны. Больше всего этому обстоятельству удивился «внутренний голос».

Адаптивный метод заключается в том, что решение принимается по аналогии с уже однажды принятым. Достоинством этого метода является также его дешевизна и высокая степень определенности в случае принятия запрограммированных решений. Однако недостатком этого метода выступает, во-первых, то обстоятельство, что данная ситуация может не совпадать с другой, в которой данное решение являлось успешным, а во-вторых, трафаретный подход к решению проблемы не позволяет во многих случаях продвинуться вперед и решить новую возникшую проблему.

В качестве иллюстрации можно привести пример из книги Н. Смелякова[19]19
  См.: Смеляков Н. Деловая Америка. М.: Политиздат, 1969. С. 64–66.


[Закрыть]. Ускоренное строительство морских судов во время Второй мировой войны, когда восполнение флота, активно потопляемого немцами, являлось едва ли не главной задачей, не могло базироваться на традициях прежнего судостроения, ибо циклы строительства кораблей были чрезмерно продолжительными. Инженеры и рабочие-судостроители хорошо знали свое дело, но они не могли преодолеть силы традиций в технологии проектирования и строительства кораблей, рассчитанных на многолетнее использование. Задача казалась неразрешимой до тех пор, пока к работе не были привлечены специалисты из других отраслей. Они предложили принципиально новое решение: использовать при строительстве судов технологию массового крупносерийного поточного производства, являющуюся основой автомобильной, тракторной, авиационной отраслей промышленности, которой судостроители не владели. К участию в создании судов типа «Либерти» были привлечены сотни заводов, которые быстро научились делать типовые элементы корабля и доставлять их на сборку. Первое судно «Либерти» было построено за 250 дней, 330-е (через 3 года) – за 35 дней, т. е. в 7 раз быстрее. За основу был взят принцип узкой специализации всех заводов, изготавливавших отдельные узлы; верфи производили один тип судов. Запрещалось вносить изменения в чертежи и технологию изготавливаемой серии, они учитывались только в новой серии.

Эту ситуацию Н. Смеляков комментирует забавным афоризмом: «Если вы хотите организовать массовое производство хороших снарядов, делайте это без артиллеристов».

Экспериментальный метод находит наибольшее распространение в сфере техники и технологии, где практически ни одно решение не может быть принято без предварительного осуществления проектов небольшого масштаба.

Интересен в этом отношении пример, приведенный А. Беком в его романе «Жизнь Бережкова», в основу которого была положена биография известного советского моторостроителя Микулина. Описывая один из своих проектов, герой рассказывает о моторе, который на чертеже представлял собой образец «конструкторской красоты», однако, будучи изготовлен, оказался абсолютно не пригодным, несмотря на многочисленные исправления.

История техники вместе с тем дает примеры того, что далеко не всегда эксперимент предопределяет стопроцентную гарантию правильного решения. Так, лабораторные опыты по изготовлению первого советского синтетического волокна дали блестящие результаты. Однако в заводских условиях метод на первых порах не принес положительных результатов, ибо полимеризация волокна не происходила. Решение проблемы произошло совершенно случайно в результате того, что по техническим причинам агрегат, в котором осуществлялся процесс, на три часа был остановлен. При возобновлении работы успех был достигнут: полимеризация произошла. Оказалось, что при увеличении объема перерабатываемых материалов для успешности процесса требуется временная остановка, которую сделать в ходе эксперимента было невозможно.

Значительно менее успешным является проведение эксперимента для принятия решений в области экономики, управления и т. д. В данном случае в качестве эксперимента могут выступать модели, деловые игры и другие аналогичные мероприятия. Они, несомненно, могут быть использованы в учебных целях, но в реальной жизни количество факторов, их взаимосвязь так многочисленны и непредсказуемы, что в полной мере считать экспериментом все эти мероприятия нельзя.

Рациональный (аналитический) метод является наиболее дорогостоящим, поскольку для его применения необходимо осуществить сбор, анализ и обобщение информации, а также ряд аналитических действий, чтобы сделать правильный выбор.

Основными этапами рационального (аналитического) метода принятия решения являются:

• диагноз проблемы, целью которого является уяснение проблемы, выявление ее причин, формулирование цели принятия решения и определение типа принимаемого решения;

• определение ограничений и критериев, позволяющих задать границы, в которых должно быть принято решение, показателей успешности достижения цели в результате принятия и реализации решения;

• анализ альтернатив возможного достижения цели и их оценка по ограничениям и критериям второго этапа;

• выбор альтернативы, т. е. принятие решение;

• реализация решения;

• оценка принятого и реализованного решения.

Реализация и оценка принятого решения являются также этапами методов, о которых говорилось выше. Мы рассмотрим алгоритм принятия решения рациональным методом на примере схемы, приведенной А.М. Смолкиным (рис. З)[20]20
  См.: Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М.: ИНФРА-М. 1999. С. 72.


[Закрыть].

Рис. 3. Алгоритм принятия решений

Как свидетельствует схема, рациональный метод предполагает информационный, аналитический и целеполагающий блоки принятия решения, осуществляемые по трем этапам:

• определение проблемы;

• осуществление ревизии системы и поиск вариантов ее совершенствования;

• выбор варианта, оценка его последствий.

Выбор метода принятия решения достаточно сложен и зависит от множества факторов, но некоторые характеристики должны присутствовать обязательно. К ним относятся результативность, практичность, экономичность и временной интервал, необходимый для принятия решения.

Результативность заключается в том, что метод должен обеспечить результат – решение, которое может быть использовано для устранения проблемы.

Практичность метода должна обеспечить достоверность результата, т. е. метод не должен быть чрезмерно сложным и не должен увеличивать степень неопределенности.

Экономичность предполагает, что затраты на принятие решения не могут быть больше полученного результата, желательно, чтобы между ними была положительная разница.

Временной интервал должен быть по возможности минимальным, в противном случае решение может стать ненужным.

На практике ни один из методов не применяется изолированно от других. Умелый руководитель пользуется комбинацией методов, с тем чтобы обеспечить как сокращение сроков принятия решений, так и повышение их качества. Изолированное использование метода целесообразно для более тщательного определения специфики каждого метода.

Все многообразие принимаемых решений может быть классифицировано по ряду признаков, например:

• по источнику возникновения (инициативные, по предписанию, программные, ситуационные);

• по степени воздействия на объект и срокам действия (оперативные, тактические, стратегические);

• по порядку принятия (единоличные, коллективные);

• по способу фиксации (письменные, устные, на электронных носителях);

• по степени повторяемости (запрограммированные и не запрограммированные);

• по содержанию (количественные и качественные);

• по полю (экономика, управление, политика или производство, маркетинг, кадры, финансы);

• по степени регламентации (директивные, ориентирующие, рекомендательные);

• по системе оценки эффективности (однокритериальные, многокритериальные);

• по методам принятия (аналитические, статистические, математического программирования, активизирующие, экспертные, методы сценариев, метод дерева решений, эвристические).

Существуют и другие методики классификации, например:

• по степени участия подчиненных;

• по соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора;

• по уровням организации.

Каждый из критериев конкретизируется в определенных стилях принятия решения:

первый — в инертном, осторожном, уравновешенном, рискованном, импульсивном;

второй — в авторитарном и демократическом, партисипативном;

третий — в диктаторском, реализаторском, организаторском, координаторском стилях принятия решений.

Методы принятия решения многообразны и могут использовать разнообразные модели: физические, экономико-математические. Кроме того, могут быть применены экспертные методы (метод Делфи, метод сценариев, метод суда, метод дерева решений) и эвристические (интуитивный, адаптивный и рациональный). Каждый из них имеет свои плюсы и минусы, свою сферу использования.

Классификация решений необходима для определения многих методических вопросов, сущность которых будет рассмотрена ниже.

1. В чем объективная необходимость классификации решений?

2. Каковы принципы классификации решений?

3. Что понимается под стратегическими, тактическими, оперативными решениями?

4. Охарактеризуйте стили принятия решений.

5. Дайте сравнительный анализ методов принятия решений.

Осуществите классификацию приведенных ниже решений:

В соответствии с протоколом совещания от 12/7-02, приказами директора завода 38/6-03 и 38/6-04 для реконструкции цеха в установленные сроки необходимо осуществить следующие мероприятия:

1. Провести инвентаризацию оборудования, определив количество, возраст, степень использования отдельных групп оборудования.

2. Для осуществления инвентаризации создать инвентаризационные комиссии в соответствии с Положением об инвентаризации.

3. Объявить конкурс на лучший проект реконструкции, в котором были бы отражены современные технологии производства и методы осуществления реконструкции.

4. Подготовить информацию о направлениях реконструкции и об изменении профессионального и квалификационного состава рабочих, а также о возможных способах повышения их квалификации.

5. Создать конкурсную комиссию по оценке проектов реконструкции под руководством В.Г. Орехова.

6. Разослать протокол мероприятий всем участникам совещания.