Текст книги "Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением"

Керри Паттерсон, Рон Макмиллан, Эл Свитцлер, Джозеф Гренни, Дэвид Максфилд
Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan, and Al Switzler

Crucial Accountability

Tools for Resolving Violated Expectations, Broken Commitments, and Bad Behavior

Second Edition

McGraw-Hill

Издано с разрешения McGraw-Hill Companies

© VitalSmarts, LLC., 2013

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Ключевые переговоры

Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан и Эл Свитцлер

Я слышу вас насквозь

Марк Гоулстон

Переговоры без поражения

Роджер Фишер

Мастерство общения

Пол Макги

Спасти заложника

Джордж Колризер

Мы посвящаем эту книгу ЛУЧШИМ ЛИДЕРАМ МИРА – тем менеджерам, руководителям, помощникам, командным игрокам, родителям, коллегам и мастерам своего дела, которые в обычной жизни решаются затрагивать (даже очень сложные) проблемы и уверенно призывают людей к ответу. Спасибо за ваш пример. Спасибо за то, что научили нас

Предисловие

Я читал эту книгу, и перед моим внутренним взором все время вставала одна и та же картина: Дж. Уотсон и Фрэнсис Крик в неустанном поиске решения великой загадки жизни открывают структуру молекулы ДНК. Это открытие изменило мир навсегда. Следующая остановка – Стокгольм в декабре.

Не знаю, получат ли авторы этой книги письмо с сообщением о том, что им присудили Нобелевскую премию, но в глубине души я уверен, что они этого заслуживают за их великолепный труд, который попирает все привычные каноны.

Мое заявление абсурдно? Думаю, нет.

Война и мир, здоровье и физические и душевные страдания, брак и развод, полный провал и олимпийский успех – все эти принципиальные моменты, по сути, зависят от того, хорошо ли работают (или не работают) отношения между людьми в семейных парах, небольших организациях, таких как ресторанчик на двадцать столиков или финансовый отдел компании со штатом в двадцать человек, и огромных корпорациях, таких как армии или компании из списка Fortune 50, или в странах на грани войны и геноцида.

Представляем новых Уотсона и Крика и важнейший элемент организационной ДНК – серьезные разговоры об ответственности. Одни известные специалисты в области менеджмента сделали себе карьеру на утверждении, что стоит «наладить стратегию, и все остальное приложится». Другие ворчат: «Стратегия-шматегия… Самое важное – бизнес-процессы. Они отличают победителей от лузеров». Есть и те, кто уверен: для эффективности организации нет ничего важнее выбора правильного лидера.

Без сомнения, во всем этом есть доля правды. (В разные годы я сам придерживался каждого из этих мнений, причем весьма твердо.) Однако всем этим «экспертным» концепциям, призванным объяснить, почему не все организации работают одинаково хорошо, чего-то не хватает. Возможно, идеи организационной ДНК, которая определяет «звездные» результаты.

Пока.

Да, я столь же твердо уверен в важности этой книги. Быть может, потому, что видел, как мои собственные великолепные стратегии в мгновение ока испарялись, и мне приходилось вести серьезный разговор об ответственности с коллегами или работниками. Снова и снова…

Так почему же мы вынуждены были ждать того момента, когда эта книга будет опубликована? Возможно, просто пришло время. Раньше мы жили в более толерантном мире: подготовка к войне могла длиться десятилетиями. Корпоративная неэффективность, прежде чем вспыхнуть, могла теплиться целую вечность. Несчастные браки тянулись годами и десятилетиями.

Но не сегодня. Рынок больше не прощает ошибок. Один удар – будь то появление нового продукта или бомба террориста, – и вы (мы!) пропали. Потому-то стабильная корпоративная эффективность, которая, по сути, заключается в эффективности взаимоотношений между людьми, сегодня так важна везде – от штаб-квартиры ЦРУ до правления Walmart.

Нет сомнений в том, что эта книга – оригинальный и смелый шаг вперед. Как любая хорошая научная работа, она построена на солидной базе предыдущих открытий. Ловкий трюк здесь – изобретательное применение лучших исследований в области психологии отношений и социальной психологии второй половины минувшего столетия к очень конкретной теме – серьезному разговору об ответственности, и таким проблемам, как результативность и доверие. А ведь именно это поддерживает или разрушает эффективность отношений и организаций.

Основная гипотеза этой работы весьма глубока. Использование доказательств, полученных в ходе исследований, – мастерское. Объяснения и примеры убедительны и понятны. Те из нас, кто десятилетиями барахтался в мутных водах, сумеют превратить мысли, почерпнутые из этой книги, в практические идеи и разумные советы.

Кстати, если вы намерены прочесть в этом десятилетии не больше одной книги о менеджменте, пусть это будет «Серьезный разговор об ответственности».

Том Питерс

Пролог
На заметку читателям

Эта книга представляет собой естественное продолжение нашей работы «Трудные диалоги: что и как говорить, когда ставки высоки»[1]1
  Паттерсон К., Гренни Дж., Макмиллан Р. Трудные диалоги: что и как говорить, когда ставки высоки. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.


[Закрыть]. Те, кто читал или слышал об этой книге, наверняка недоумевают: в чем разница между трудными диалогами и серьезными разговорами об ответственности? Мы рады ответить на этот вопрос.

Трудные диалоги ведутся, когда ставки высоки, эмоции сильны, а вариантов множество. А разговоры об ответственности – лишь частный случай, одна из разновидностей обсуждений. После того как стороны пришли к пониманию и дела распределены – другими словами, все идет своим чередом, – кто-то не справляется со своим поручением.

Серьезный разговор об ответственности начинается с вопроса: почему кто-то не выполнил своего обещания? А заканчивается не только тогда, когда найдено решение, но и когда задача выполнена, обе стороны пришли к согласию и отношения укрепились. Короче говоря, серьезные разговоры об ответственности – это жесткие, сложные и часто нелицеприятные дискуссии о результативности, размышления о которых не дают нам спать по ночам.

Вот чем связаны две наши книги. Вторая развивает принципы, очерченные в первой, вкратце повторяя ее основополагающие концепции. Однако практически все, что в данной книге связано с нарушением обещаний, – новый материал. Прочтите эту книгу, претворите ее идеи в жизнь – и вы сможете справиться с любым невыполненным обязательством.

Введение
Что такое серьезный разговор об ответственности?

И кому не все равно?

Моя проблема в том, что я ничего не выплескиваю наружу. Я не умею выражать гнев, вместо этого я заболеваю раком.

Вуди Аллен

Рано или поздно такое случается со всеми.

Вы спокойно стоите в очереди, как вдруг перед вами кто-то влезает. Что за…? Должны же ведь вы что-то сказать.

«Ну и куда ты прешь?! – рявкаете вы. – Конец очереди не здесь. Здесь она начинается!»

Для того чтобы подчеркнуть свою правоту, вы агрессивно тычете пальцем в направлении начала очереди. Никому не сделать из вас дурака!

Оказывается, в своем выразительном проявлении возмущения вы не одиноки. Много лет назад мы спрашивали посетителей местного торгового центра, промолчат ли они, если перед ними кто-то пройдет без очереди. Почти все ответили отрицательно. Однако позже, когда ради чистоты эксперимента мы попросили своего сотрудника влезать в очередь за билетами в кинотеатр, ни один человек не возмутился. Все промолчали.

Конечно, не все люди, за которыми мы наблюдали, сохраняли полное безразличие. Кто-то хмурился или поворачивался к стоящему рядом другу и ворчливо обсуждал наглеца. Так люди использовали свое право ругать обидчика у него за спиной.

А затем произошел прорыв. После того как от попытки к попытке мы много раз меняли возраст, пол и габариты тех, кто лез без очереди, – без видимого эффекта, – одна женщина наконец подала голос. Она тронула за плечо нахалку, которая протиснулась перед ней, и спросила: «Где вы сделали такую стрижку?» (Воссоздание этого эксперимента можно увидеть на видео «Чья сейчас очередь?» на www.vitalsmarts.com/bookresources.)

Позже, когда члены нашей исследовательской группы задали вопрос, почему люди молчали, когда другие у них на глазах нарушали правила общественного поведения, – не говоря уже о священном праве очереди, имевшемся у каждого из них, – большинство ответили, что задачка, которую они в тот момент решали в уме, приводила к выводу, что овчинка не стоит выделки. Не такое уж это серьезное правонарушение, не так важны его последствия, чтобы поднимать вопрос. Ведь, возмутившись, они могут создать настоящую проблему. Следовательно, лучше промолчать.

Затем мы повысили ставки. Мы ушли из очереди, сели в университетской библиотеке рядом со студентами и начали шуметь. И вновь все промолчали. Члены нашей исследовательской группы практически устроили вечеринку в месте, которое большинство считают настоящим храмом молчания, и все же никто не сказал им ни слова. Хотя дело было в библиотеке, а разговаривали мы ПО-НАСТОЯЩЕМУ ГРОМКО! И вновь никакой реакции.

Тогда мы прильнули к читателям, сидевшим за своими столами, и стали читать их книги, иногда переворачивая страницу или две. И вновь почти никто не вступил в прямой диалог. Затем мы пошли на территорию кампуса, подсели к людям в кафетерии и начали задавать вопросы о еде, а потом – вы, должно быть, уже догадались – таскать из их тарелок картошку или куски пирога. И вновь вслух возмущение выразили немногие.

Хотя кажется, что люди, за которыми мы наблюдали, ненормально пассивны, их молчание не было уникально ни для изучаемой нами части населения, ни для конкретного десятилетия. Тридцать лет спустя после того, как мы приступили к исследованиям, по телевидению стали показывать несколько передач, имеющих отношение к этой проблеме. Согласно сценарию, нанятые актеры делали что-то странное, асоциальное или политически некорректное на глазах у ничего не подозревающих наблюдателей, а скрытая камера записывала реакцию «подопытных». Если сценарий оказывался даже более вызывающим, чем есть с тарелки незнакомого человека, – например, человек становился свидетелем похищения, эпилептического припадка или слышал чудовищное расистское заявление и т. п., – большинство современных людей, ставших участниками происшествия, все равно молчали. Для того чтобы случайный наблюдатель сказал хоть что-нибудь, в опасности должна была находиться его жизнь – но даже и тогда многие не открывали рта.

Но что, если наблюдаемое действо не связано с исследованием в очереди или телепрограммой, а ставки по-настоящему высоки – вдруг кто-то умрет, если вы не подадите голоса? Как вы отнесетесь к тем, кто молчит в подобных обстоятельствах? А сами вы храните молчание, даже если этот поступок причиняет вред другим людям?

Для того чтобы ответить на первый вопрос, за примером далеко ходить не надо. Просто навестите пациента в ближайшей больнице. На двери почти каждой палаты любой клиники в западном мире имеется флакон с дезинфицирующей жидкостью для рук. Согласно правилам внутреннего распорядка медучреждения, каждый работник, входя в палату, должен протирать ею руки, чтобы не стать переносчиком инфекции. Итак, врач, входящий в палату, за которой вы наблюдаете, только что осмотрел троих пациентов: один из них болен холерой, второй – менингитом, а третий – желтой лихорадкой. Теперь он пришел осмотреть, в том числе и потрогать, вашего тестя. Но он проходит мимо бутылки с дезинфицирующей жидкостью прямо к постели больного. К счастью, вам сегодня везет. Нарушение протокола замечает медсестра. Конечно, она не промолчит. Или промолчит?

Большинство людей не станут поднимать шум. И логика их проста. Медсестра, конечно, обязана призвать врача к ответу, но он ведь может разозлиться и даже обидеться, если она намекнет ему об ошибке. Только Господь Бог знает, не разрушит ли она свою карьеру, вызвав гнев врача. Кроме того, вполне возможно, что болезни не передадутся. И кстати, доктор ведь мог помыть руки где-нибудь по дороге в палату. Такие рассуждения решившая промолчать медсестра ведет в уме.

Теперь, если вы не считаете, что мы несправедливо очерняем систему здравоохранения, скажем, что привычка не высказываться, даже если молчание приведет к катастрофе, не уникальна для таких случаев, как соблюдение гигиены или, к примеру, очередь в кино. Более трех десятилетий после первого эксперимента в универмаге мы проводили исследования, в ходе которых изучали отношение людей к социально неприемлемому поведению и готовность призвать к ответу нарушителя устоев. Оказалось, легче легкого найти условия, в которых люди не возмущаются тем, что окружающие нарушают обещания, не выполняют своих обязательств, ведут себя неподобающе или совершают поступки, не оправдывающие наших ожиданий. Например, две трети опрошенных нами людей признались, что ненавидят ходить на семейные праздники, поскольку кто-нибудь из родственников наверняка будет вести себя ужасно, однако никто из них никогда не решался поставить хама на место. Даже если однажды кто-то попытался что-то сказать, это вылилось в такой отвратительный скандал, что правдолюбцу пришлось сразу уйти с вечеринки[2]2
  VitalSmarts study: When Bad Relatives Happen to Good People (July 2009).


[Закрыть].

Так же поступает огромное большинство опрошенных нами работников. На работе люди избегают разговоров о политике, поскольку сослуживцы часто слишком давят на собеседника, даже оскорбляют его, выказывая свое мнение. Не желая связываться с коллегами, которые используют в споре грубую тактику, они просто уклоняются от любых разговоров о политике[3]3
  VitalSmarts study: How to Talk Politics with Friends – and Still Have Some Left (September 2012).


[Закрыть]. В том, что касается терпения на рабочем месте, 93 процента респондентов изо дня в день работают с лентяем, но никто не заставляет его выполнять свои обязанности, поскольку все усматривают в этом опасность[4]4
  VitalSmarts study: Corporate Untouchables (September 2006).


[Закрыть]. А если говорить о риске, каждый день десятки тысяч служащих наблюдают, как их сотрудники попирают нормы безопасности, но не ставят им этого на вид. В конце концов, не выдавать же коллегу и, уж конечно, не стоит заводить с ним разговор о том, что он нарушает правила. Этого никто не делает. Никто не хочет, чтобы его считали ханжой.

А вот и еще одна проблема. Более 70 процентов менеджеров проектов, которых мы опрашивали, признали, что им придется сорвать выполнение проекта, поскольку назначенный срок сдачи просто нереален. Однако никто из них не сказал об этом ни слова во время обсуждения проекта. Никто не предложил руководителю: «А нельзя ли нам тоже участвовать в установлении сроков сдачи проекта?» Помимо этого, мы обнаружили, что, когда члены проектной группы подвергали проект риску из-за невыполнения обязательств, обсудить эту проблему с ними пытались в менее чем 20 процентах случаев[5]5
  VitalSmarts study: Pssst! Your Corporate Initiative Is Dead and You’re the Only One Who Doesn’t Know (February 2007).


[Закрыть].

Заголовки показывают, что эпидемия молчания охватила практически все стороны нашей жизни. Вот, например, возьмем случай, когда утром 13 января 1982 года пассажирский самолет врезался в мост, соединяющий штат Вирджиния с Вашингтоном. Выжили только пять человек из семидесяти девяти находившихся на борту. Позже в ходе расследования выяснилось, что второй пилот заметил обледенение крыльев, сообщил об этом, но его слова проигнорировали, а он не поднял вопрос второй раз, поскольку боялся слишком давить на первого пилота. Из-за его молчания погибли семьдесят четыре человека[6]6
  Deborah Tannen, “How to Give Orders Like a Man,” New York Times Magazine (August 28, 1994): 201–204.


[Закрыть].

А как насчет причины многих авиакатастроф? Космический корабль «Челленджер» развалился на куски на глазах у всей страны. Позже стало известно, что несколько инженеров предполагали, что уплотнительные кольца могут выйти из строя, но не сообщили об этом, не решившись вступить в открытую конфронтацию с руководством[7]7
  Richard P. Feynman, What Do You Care What Other People Think?(New York: Bantam Books, 1988), 214–215.


[Закрыть].

А почему? Потому что с определенными людьми и в определенных обстоятельствах вы обычно не говорите о проблемах – ну уж точно не с начальством. Не с пилотом. Не с врачом. Не с коллегой или родственником. Ну да, и не с тем, кто влезает перед вами без очереди.

Так что же нужно, чтобы, решая в уме логические задачки, которые так часто работают против нас, получить другой ответ? Возможно ли развернуть анализ затрат и результатов в обратную сторону и возвратить серьезные разговоры об ответственности в удручающе молчаливый мир?

Получить ответ на этот вопрос можно, вернувшись к нашему первому исследованию, в ходе которого обнаружилось, что люди считают слишком рискованным поступком объясниться с тем, кто влез перед ними без очереди. Что, если научить стоящих в очереди общаться с нахалом? Если показать им, как изменить положение дел, получат ли они другие результаты при решении своей внутренней задачки? И будут ли эти результаты настолько ощутимы, что они не побоятся выступить против наглого типа?

Мы решили это выяснить и изменили ход эксперимента. Во втором раунде мы влезали без очереди перед нашим коллегой – исследователем, который стоял в кассу кинотеатра вместе с остальными. При этом он не пропускал обидчика молча (что было всеобщей нормой), а говорил, как ему поручили: «Эй, парень, шел бы ты в конец очереди, как все». Тогда обидчик (тоже член нашей команды) извинялся и направлялся к концу очереди.

А теперь о смешном. Выждав несколько минут, мы влезали перед человеком, стоявшим за нашим довольно резким коллегой. Заговорит ли он? Может быть, он использует сценарий, который только что разыгрался на его глазах? По сценарию нарушитель очереди, не возражая, отправляется в хвост. Внутренняя задачка должна была решиться по-другому.

Но, очевидно, этого оказалось недостаточно. Никто из тех, кто наблюдал предложенную нами модель активного поведения, не сказал ни слова, когда сцена повторилась. Позже люди объяснили, что не хотели поступать подобно тому грубияну. Такова была одна из основных причин, по которой все эти люди предпочли молчание. Им было неприятно вести себя вызывающе, они не хотели участвовать в некрасивой сцене, которая могла последовать за грубым замечанием. Они и так умели грубить. Мы показали им еще один сценарий грубого обращения, но это ничего не изменило ни в их умозаключениях, ни в поведении.

По большей части люди, которые по обыкновению выбирают молчание, делают это в результате именно таких рассуждений. Когда-то их осадили, поставили в неудобное положение или как-то иначе плохо с ними обошлись, и теперь они не хотят испытывать новые разочарования. Но однажды проблема вновь встает перед ними во весь рост, и они взрываются. Сменив молчание на привычную форму вербальной агрессии, они повышают голос, огрызаются на коллегу, слишком развязно ведут себя с руководством. Последствия такого поведения бывают тяжелыми.

Возможно, вы испытали это на себе. Кто-то постоянно нарушает обещания, и какое-то время вы делаете вид, что не замечаете этого, но в один прекрасный день ваше терпение лопается, и вы взрываетесь. Взбучка, кажется, проходит вполне успешно, пока вы не замечаете, что все вокруг пялятся на вас, а не на вашего обидчика. В этой сцене вас считают плохим героем. Как такое могло случиться?

Вы учитесь на своей ошибке, и ваша внутренняя логика выбирает предсказуемую и бесперспективную формулу. Вы приходите к заключению, что лучше промолчать, чем выставить себя дураком. Скорее рак на горе свистнет, чем вы вновь окажетесь в подобной ситуации.

Вот каков сухой остаток. Большинство из нас испытывали разочарование или плохое отношение людей и попробовали оба неэффективных варианта: консервировать проблему молчанием и попытаться серьезно поговорить, что вызвало к жизни новую проблему. В результате мы оказались в ловушке двух неудачных выборов. Мы хотели бы что-нибудь сказать – но не грубость или резкость, которые могут привести к скандалу.

Придя к такому мнению, третий раунд исследований мы начали с нового метода. В этот раз мы моделировали эффективный разговор. Вначале влезали в очередь перед коллегой, который должен был прямо, но вежливо указать нарушителю на его проступок. Ему следовало учтиво сказать: «Простите. Может быть, вы не знаете, но мы стоим здесь уже больше получаса». (Отметьте вежливый тон и предположение о том, что собеседник не в курсе происходящего.) Обидчик тут же извинялся и направлялся в конец очереди.

И вновь мы подождали несколько минут и затем встали без очереди перед человеком, который наблюдал разыгранную нами сценку. Мы хотели узнать, как он поступит. Принимая во внимание более удачный выбор слов и метода подачи, изменится ли его внутренняя логика настолько, что он все же заговорит? Или опять промолчит? В конце концов, молчание не стоит ничего помимо еще нескольких минут, проведенных в очереди.

Больше 80 процентов людей, наблюдавших вежливый диалог, не только нарушили традицию и заговорили с человеком, который влез перед ними, но и использовали именно те слова, что услышали: «Простите. Может быть, вы не знаете…»

Мы были поражены! Покажите людям, какие слова нужно сказать и каким тоном, чтобы получить желаемый результат, и ход их внутренних рассуждений изменится. Более того, изменится их поведение. Теперь они уверены, что в их интересах разобраться с нарушенным обещанием, невыполненным обязательством или неподобающим поступком. И они сделают это.