Текст книги "Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением"

Иногда вы принимаете решение не заставлять человека отвечать за свои поступки потому, что считаете себя одиноким в своем мнении. Вы видите проблему, но предполагаете, что она волнует только вас. Никого больше это не интересует. «И что же мне делать? – думаете вы. – Почему моих коллег – врачей не волнует, что мы плохо моем руки?» «Почему других бухгалтеров не беспокоит, что наш крупнейший клиент нарушает правила отчетности?» «Почему мои соседи, жена и дети не считают, что ездить в кузове пикапа опасно?» Несмотря на свою тревогу – а ваша совесть неспокойна, – вы ничего не говорите.

Как уже отмечалось в начале книги, феномен, заставляющий людей молчать, несмотря на уверенность в наличии проблемы, довольно хорошо изучен. Мы цитировали немало исследований, и вот еще одно. Психолог Соломон Эш[10]10
  Solomon E. Asch, “Effects of Group Pressure upon the Modification and Distortion of Judgments,” in Harold S. Guetzkow, ed., Groups, Leadership, and Men (Pittsburgh, PA: Carnegie Press, 1951), 177–190.


[Закрыть] создавал условия, в которых люди не имели возможности промолчать, когда полагали, что расходятся во мнении с коллегами. Так вот, они лгали, но предпочитали не вступать в конфронтацию. Ученик Эша Стэнли Милгрэм заменил равных по положению лицами, облеченными властью, манипулировал предметами, чтобы добиться не только лжи. Он заставлял одних участников эксперимента причинять страдания другим. Испытуемые выполняли эти приказы, не пытаясь открыто противостоять человеку в белом лабораторном халате.

Давление соратников вкупе с формальным старшинством может заставить людей поступиться своими принципами. Если социальное давление способно заставить человека солгать, оно, несомненно, вынудит его промолчать. И эта человеческая особенность связана с серьезными разговорами об ответственности. Обратите внимание на муки совести: они подтверждают, что поговорить все-таки стоит.

Если вы решили молчать, но на душе неспокойно, скорее всего, разговор стоит завести.

Нам предстоит решить, стоит ли заводить разговор, и мы обманываем себя, постоянно ошибаясь в собственных расчетах. Мы выбираем определенность того, что в настоящее время с нами происходит, – как бы ужасно это ни было, – а не неуверенность в том, что может произойти, если мы откроем рот и выскажемся. Конечно, это заставляет нас безмолвно страдать, хотя весьма велика вероятность, что нам действительно лучше высказаться.

Обдумывая, начинать ли серьезный разговор, мы часто представляем себе самое ужасное и сразу же решаем промолчать. А затем ищем причины, оправдывающие наш выбор. Свои рассуждения мы выстраиваем следующим образом: сперва спрашиваем себя, добьемся ли успеха в разговоре. При этом не раздумываем о том, стоит ли попробовать, а сразу взвешиваем, возможен ли вообще успех. Отвечая на этот вопрос отрицательно, мы решаем даже не пытаться.

Специалисты по серьезным разговорам об ответственности ведут себя по-другому. Сначала они приходят к выводу, что поговорить нужно, и лишь потом задают себе вопросы: как это сделать? И как сделать хорошо? Однако, начиная со «смогу ли я», а не со «стоит ли», мы почти никогда не изменяем своему кредо. Мы предпочитаем промолчать, а затем оправдываем свое решение.

Две любимые задачки, решением которых является молчание, – это, во-первых, недооценка возможных последствий и, во-вторых, преувеличение опасности выражения своего мнения.

Продолжая терпеть сложившееся положение вещей, мы стараемся убедить себя в том, что такое поведение – самое безопасное. Почему? Во-первых, мы учитываем только сиюминутное событие, а не его долговременный эффект. Лекции профессора скучны, сам он несправедлив, его методы устарели, но зачем мутить воду? Мы сами прорвемся, верно? Нам неважно, что еще пару десятилетий он будет учить тысячи студентов.

Во-вторых, мы недооцениваем серьезность обстоятельств, так как привыкаем к ним. Постоянно подвергаясь их давлению, со временем мы начинаем полагать, что незавидное положение – обычное дело и, следовательно, приемлемое. Мы продолжаем работать на авторитарного начальника, остаемся с партнером, который физически и морально уничтожает нас, сотрудничаем с теми, кто нас игнорирует и оскорбляет, при этом говорим себе, что все не так уж и плохо. Просто такова жизнь.

В-третьих, и об этом мы уже писали, в тот момент, когда молчать больше нет сил, мы не видим себя со стороны. Представим себе сотрудника, который считает, что молча страдает под гнетом начальника, следящего за каждым его шагом. И каждый раз, когда руководитель спрашивает с него очередную мелочь, он демонстрирует, что оскорблен. Он говорит, что сам знает, как выполнять свою работу, перебивает, когда ему пытаются что-то предложить. Он определенно решил делать все по-своему и не учитывает того, что ведет себя неподобающе. В этом случае опасность молчания не просто недооценена – ее совсем не учли.

Давайте посмотрим, как мы обычно преувеличиваем опасность, которой грозит нам серьезный разговор. Все без исключения прекрасно умеют воображать то плохое, что может с нами произойти. Более того, обдумывая, какую кашу мы можем заварить, если выскажем свое мнение, мы часто представляем себе ужасные последствия этого шага (и затем становимся одержимы ими), независимо от степени их вероятности. Выдумывая чудовищную цепь событий, мы воображаем себе много «и», но только эти «и» фантастические. Вот примерная цепь рассуждений:

Босс попросил всех сброситься по 20 долларов на подарок вице-президенту, с которым никто не знаком лично. Никто из нас, конечно же, не хочет расставаться с двадцаткой. Но, если я выскажусь, последнее слово останется не за мной. Мне все равно придется сдавать деньги, а начальник станет презирать меня, я потеряю работу, и жена тогда обязательно меня бросит.

Застревая на ужасных последствиях, которые якобы могут произойти, мы теряем чувство реальности. Придумывая безосновательное, но страшное развитие событий, мы чаще всего воспринимаем их как несомненный факт, а не как сомнительную вероятность.

Возможно, самая большая ошибка, которую мы совершаем, преувеличивая опасность вступления в конфронтацию, – полагать, что мир всегда наказывает людей, достаточно открыто высказывающих свое мнение. Мы видели, как люди заводили серьезный разговор об ответственности и были наказаны за свою честность, поэтому нам трудно представить себе иное развитие событий. Более того, многие читатели считают, что мы дурачим их, заявляя, что эта книга учит успешно вести серьезные разговоры практически с любым оппонентом независимо от того, насколько этот человек обидчив и облечен властью. «Может, в ваш монастырь и можно прийти со своим уставом, но настоятель нашего монастыря гонит таких взашей».

Нам было интересно узнать, будут ли методы, которые мы часто наблюдали, работать в определенных обстоятельствах, поэтому мы начали задавать людям вопрос: «Вы уверены, что в вашей компании нет человека, который не побоится обсудить конкретный вопрос или чье-либо поведение и ему это сойдет с рук?» После неловкой паузы нам называли не облеченного властью человека, нашедшего способ выражать свое мнение честно и безнаказанно.

Если вы собираетесь промолчать и изо всех сил стараетесь убедить себя, что поступаете правильно, задумайтесь, не недооцениваете ли вы опасность молчания и не преувеличиваете ли проблемы, которые повлечет за собой серьезный разговор об ответственности. Очень важно понять, в какой момент вы приняли решение промолчать – заранее, а затем постарались оправдать этот шаг в собственных глазах, или после того, как всесторонне проанализировали ситуацию. Научитесь отличать одно от другого, и ваше решение о том, стоит ли высказывать свое мнение, чаще будет правильным.

Большинство решений промолчать – даже те, которые заставили нас страдать, – были приняты из-за убеждения, что мы все равно ничего не сможем изменить. По нашему мнению, люди или обстоятельства сделали проблему нерешаемой. Ситуация вышла из-под контроля. Дело не в нас, а в них. «А вы когда-нибудь пытались говорить с этим человеком? Он настоящий маньяк!» «Вы когда-нибудь пробовали сказать начальнику, что он не знает, как выполнять свою работу? Как будто это поможет!»

На самом деле серьезные беседы об ответственности не достигают цели не потому, что кто-то плох или неправ, а потому что мы не умеем их вести. Другими словами, это наша вина. Решив поднять вопрос о нарушенном обещании, мы начинаем нападать на оппонента. Он попадается на крючок, и вот уже разгорелась жаркая схватка. Мы видим, что противник рассержен, но не замечаем, какую роль сами сыграли в эскалации проблемы – в первую очередь тем, каким образом подняли вопрос.

Мы напоминаем мальчишку, не желающего признавать свою неправоту и объясняющего матери: «Если бы он не дал сдачи, ничего бы не было!»

Но, даже отдавая себе в этом отчет и признавая, что не слишком хорошо умеем разрешать подобные ситуации, мы часто ведем себя так, будто в этой области мы лучшие из лучших. Будто мы достигли вершины и нам уже некуда расти. Нам так кажется, поскольку многие из нас никогда не учились социальному воздействию. Мы больше времени потратили на изучение финансовой обстановки в Европе, чем на открытие тайн взаимодействия между людьми. Мы даже не подозреваем, что методам ведения серьезных разговоров человек должен и может научиться и стоит посвятить этому свое время. Читая эту книгу, вы будете учиться и постепенно совершенствовать свои навыки в данной области.

Может быть, решив промолчать из страха, что вы недостаточно успешны в ведении серьезных разговоров, вы оказались правы. Однако этому можно научиться. Нет смысла страдать вечно. Не позволяйте страху руководить вами. Вы сумеете справиться с каждым конкретным случаем, и только внутренний трепет не позволяет начать серьезный разговор в этот раз. Если вас подмывает промолчать, спросите себя, не проявляете ли вы сейчас слабость или все-таки действуете разумно и обдуманно?

Давайте суммируем показатели того, что ваше решение промолчать было слишком поспешным, и определимся, как с этим быть. Следующие признаки подскажут, что следует начать разговор, а не замыкаться в себе.

• Признак 1. Ваши чувства прорываются наружу. Вы считаете, что страдаете молча, но это не так. Для того чтобы заметить ошибку, спросите себя, действительно ли вы так терпеливы или вы расстроены и все вокруг это замечают. Отражается ли ваше поведение на окружающих? Если да, то вы, скорее всего, не страдаете молча, а демонстрируете свою тревогу, чем только усугубляете ситуацию. Язык тела выдает вас, и вам стоит решиться на разговор.

• Признак 2. Вас мучает совесть. Вы убеждаете себя, что промолчать – нормально, ведь окружающие тоже молчат. Однако в глубине души знаете, что должны говорить. Прислушайтесь к внутреннему голосу – он подсказывает, что следует выступить вперед. В этом случае молчанием вы лишь оправдываете себя.

• Признак 3. Вы преуменьшаете последствия бездействия и преувеличиваете опасность выражения своего мнения. Вы слишком настойчиво стараетесь убедить себя, что от серьезного разговора лучше уклониться, поскольку боитесь, что он окажется чересчур болезненным. Не путайте две проблемы: будет ли разговор трудным и стоит ли его вообще заводить.

• Признак 4. По вашему мнению, что бы вы ни сделали, все бесполезно. Вы точно знаете: говорить с этим человеком не имеет смысла, ведь вы настоящий специалист в беседах на серьезные темы. На самом деле чаще всего проблема не в бесполезности разговора, а в том, что вы не знаете, как к нему подступиться. Авторы книги наблюдали, как люди справлялись с самыми трудным проблемами и добивались успеха, потому что знали, как и что следует говорить. Тренируя свои навыки, даже понемногу, вы будете выбирать молчание гораздо реже, а добиваться успеха – чаще.

Давайте обратимся к другой стороне медали. Вы подняли проблему, которую, как поняли позже, трогать не стоило. Возможно, это противоречит всему, что мы сказали ранее, но бывает и так. Иногда лучше не начинать серьезный разговор об ответственности или хотя бы не делать этого до тех пор, пока не проведете определенную подготовительную работу.

Довольно часто, взвесив и приняв во внимание все последствия разговора, вы решаете хранить молчание. Представьте, что у вас возникли сложности с конкретным поставщиком: если бы не он, процесс мог бы пройти более гладко. Впрочем, вы сотрудничаете с ним только в одном проекте и, скорее всего, больше с ним не столкнетесь. В этом случае вопрос поднимать не стоит, ведь он не возникнет вновь.

Вот основной камень преткновения: проблемы никогда не решаются в вакууме. Каждая компания и семья имеют свою неписаную историю, подсказывающую, какие вопросы нужно решать, а какие лучше проигнорировать. Ожидания, контракты, протоколы, политика и обещания рекомендуют, как себя вести. А в некоторых организациях вообще не предполагается ответственность за выполнение собственных обещаний; во всяком случае неизвестно, в какой момент людей к ней призовут.

Часто на безответственность смотрят сквозь пальцы, потому что лидеры организации встали на путь наименьшего сопротивления. Заставлять людей отвечать за свои поступки неприятно, кроме того, никто их этому не учил. Иногда начальник молчит, понимая, что каждому сотруднику поручено выполнить гораздо больше заданий, чем он в состоянии сделать, поэтому призывать его к ответу просто несправедливо.

Какова бы ни была причина, если вы собираетесь нарушить традицию и потребовать соблюдения правил, на которые всегда смотрели сквозь пальцы, окружающие должны об этом знать. Вам следует предупредить их об этом, объяснив, чего от них ждут, и сделать это так, чтобы не показаться бесцеремонным.

Вот какой случай произошел с Керри, одним из авторов этой книги, когда он был прикомандирован к Обучающему центру Береговой охраны в Калифорнии. В один прекрасный день его назначили дежурным офицером: он отвечал за ночную вахту.

Дежурило около шести офицеров, они оставались на базе и всю ночь стояли на посту. Одни офицеры должны были находиться в бараках, другие в гараже, третьи в эллинге. В их задачу входило следить за тем, чтобы не возникло никаких проблем, например пожара. Керри знал – об этом офицеров предупреждали, – что дежурным нельзя покидать пост, за этим последуют санкции.

Представьте себе удивление Керри, когда он в тот вечер увидел, как несколько дежурных офицеров болтают с товарищами в клубе, а не стоят на своих постах. К счастью, когда он уже был готов ворваться туда и поймать вахтенных с поличным, что привело бы к очень неприятной для всех ситуации, старший офицер отвел его в сторону и указал на несколько моментов. Во-первых, многие дежурные торчат в клубе, и никто не обращает на это внимания. Во-вторых, офицеры сквозь пальцы смотрят на то, что вахтенные покидают свой пост. И если мистер Паттерсон решит устроить скандал, никто не будет восхищен таким поступком – вряд ли его станут носить на руках за проявленную бдительность.

Что же оставалось делать Керри? Ему не нравилось, что правила создают только для того, чтобы нарушать, и, несомненно, у него были полномочия призвать виновных к ответу. Однако если другие офицеры закрывают на это глаза, а Керри, новый человек в гарнизоне, нанесет неожиданный удар, обвинив их в нарушении устава, это будет несправедливо. Обладание полномочиями не дает автоматически поддержки окружающих.

Спросив совета у старшего офицера, Керри решил поступить следующим образом. Он не будет поднимать шум (его все равно никто не услышит, большинству просто наплевать на происходящее), а удовольствуется компромиссом. Он даст понять, что ценит разные мнения, но не хочет, чтобы дежурные покидали свой пост. Как дежурный офицер он будет проверять посты и следить за тем, чтобы вахтенные находились на своих местах. Он сообщил о своем решении руководству и попросил поддержать его, чтобы дело обошлось без неприятных сюрпризов. Так проблема была исчерпана. Никто больше не уходил с поста во время дежурства Керри.

Если вы собираетесь подать голос, когда остальные молчат, если хотите призвать людей к выполнению правил в противовес тому, к чему все привыкли, подготовьтесь к этому шагу. Предупредите людей. Покажите, что ваше мнение не совпадает с мнением окружающих. Особенно этот совет полезен тем, кто получил новую лидерскую должность, а также людям, начинающим отношения с партнером, у которого есть свои дети, да и многим другим тоже.

За много лет работы мы повидали тысячи лидеров, иногда встречали людей, которые были горды тем, что в их власти заставить сотрудников соблюдать стандарты качества и безопасности, снижать затраты и делать тому подобные вещи. Возможно, люди будут молчать, когда качество страдает или издержки выходят из-под контроля, но только не под их руководством. Другие сдадутся при первых признаках сопротивления, но они держатся всегда.

Со временем мы начали понимать, что, хотя не изменять своим принципам весьма похвально, иногда одни ценности поддерживаются в ущерб другим, например командной работе. Так происходит, когда человек остается верен своим правилам за счет других, если ради этого он унижает коллег или бахвалится своей правильностью. Так же поступает родитель, который наказывает ребенка за проступок и одновременно поднимает на смех партнера, не столь строгого, как он сам. Добивается он при этом лишь одного – вредит душевному здоровью своих детей. Непоследовательность поведения родителей рождает у детей ощущение незащищенности.

Если вы хотите показать, что отличаетесь от вашего супруга или сотрудников и намерены заставить окружающих соблюдать более высокие стандарты, не молчите об этом. Расскажите о своих ожиданиях, проявите уважение к разным точкам зрения. Эта непростая стратегия может стать настоящим испытанием вашей толерантности. Вы должны понимать, что люди, не заставляющие подчиненных столь же жестко следовать правилам, имеют право на собственное мнение. Между словами «Я прошу тебя это сделать, хотя другие тебе этого не скажут» и «Мне плевать на мнение окружающих, потому что они просто трусливые неудачники» большая разница.

Резюме

Мы начали с принципа «сначала поработай над собой» и узнали, что, прежде чем высказаться, нужно решить, о чем заводить серьезный разговор и стоит ли вообще его начинать. Итак:

• Когда человек не оправдывает ваших ожиданий в первый раз, побеседуйте с ним о том, что он сделал, то есть о содержании его поступка. Если проблема не решена, поговорите о систематичности. Если его действия затрагивают ваши отношения, обсудите их. Для того чтобы разрешить проблему, разберитесь в том, к чему она приведет (последствия) и что послужило ее причиной (намерение). По мере того как список возможных проблем будет удлиняться, сокращайте его, спросив себя, чего вы хотите или не хотите добиться в результате разговора для себя, оппонента и ваших отношений.

• Для того чтобы определить, правильно ли вы поступили, промолчав, задайте себе четыре вопроса: поступаю ли я так, потому что решил, что так будет лучше? Мучает ли меня совесть? Предпочитаю ли я безопасность молчания риску разговора? Не говорит ли это о моей беспомощности? Для того чтобы понять, что заводить разговор об ответственности не стоит, подумайте, поддержат ли ваш порыв окружающие. Если вы намерены выразить свое мнение, хотя другие молчат, покажите, что оно отличается от их взгляда на происходящее.

Что дальше?

Для того чтобы серьезно говорить об ответственности, вы сами должны находиться в соответствующем расположении духа. Сначала нужно поработать над собой. Это не всегда легко, особенно если оппонент подвел вас. Велика вероятность, что вы наброситесь на него с обвинениями. Это подводит нас к теме следующей главы. Прежде чем заговорить, продумайте, как рассказать о происшедшем более полно, убедительно, так, чтобы обсуждение проходило вежливо, а не сводилось к оскорблениям и перепалке.