Текст книги "Школа CEO. Мастер-класс от 20 глобальных бизнес-лидеров"
Автор книги: Станислав Шекшня
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 4 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Магия MBA
Так или иначе, существует разновидность послевузовского образования, которое многие CEO стремятся получить и отметить в своих резюме. Это степень MBA (Master of Business Administration, то есть магистра бизнес-администрирования, а не как в старом анекдоте – Mediocre But Arrogant (посредственный, но высокомерный)). MBA-программы все более популярны, поэтому их указывают в резюме такие звездные CEO, как Джеффри Иммельт из General Electric Company (США). Как известно, он попал в GE после получения степени MBA в Гарвардской школе бизнеса. В свою очередь, в Гарвард он поступил после того, как получил диплом в области прикладной математики и экономики в Дартмутском колледже – другом учебном заведении из Лиги плюща.
В интервью с CNBC (которое цитирует онлайн-ресурс Poets & Quants) Иммельт признался: «Учеба в бизнес-школе – один из самых напряженных этапов в жизни. В некоторые моменты ты настолько загружен, что не замечаешь, как пробило полночь. Нужно прочесть еще один кейс, а ты не понимаешь материал и говоришь: “Боже, что я буду делать?”».
Иммельт уверен, что бизнес-школа дала ему возможность повторить опыт университетского образования под названием «слишком-много-дел-за-слишком-короткое-время» (о нем мы уже говорили). При этом данный опыт был более интенсивным и снижал шансы аналитического паралича.
Разумеется, дело не только в этом. Иначе MBA-программы не стоили бы так дорого по сравнению с программами магистратуры! На самом деле есть статистически значимое доказательство ценности MBA. В 2010 году наши коллеги из INSEAD Эрминия Ибарра, Урс Пейер и Мортен Хансен составляли рейтинг самых эффективных CEO в мире для Harvard Business Review. Они обнаружили, что CEO со степенью MBA располагались в среднем на 40 мест выше, чем CEO без степени MBA. Хотя нет доказательств, что большинство учились в одной из «самых эффективных бизнес-школ в мире», данный вывод кажется важным.
Так какой процент эффективных CEO получили степень MBA? С самого начала составления рейтинга нашими коллегами Harvard Business Review ежегодно применял более-менее сходную методологию исследования. Он брал за основу дивидендные выплаты акционерам в период пребывания CEO в должности. В каждой новой публикации рейтинга топ-100 CЕО примерно четверть из списка составляли те, кто имел степень MBA. В нашей небольшой, вручную отобранной выборке из 20 CЕО процентная доля практически та же. Среди CEO, входящих в Fortune 500, соотношение гораздо выше (см. диаграмму ниже). 42 % CEO имели степень MBA, хотя 121 человек из 500 не учился нигде после окончания вуза.
Какое образование получили CEO из Fortune 500?
Вывод очевиден: MBA не гарантирует успех CEO, но определенно способствует ему.
Все чаще мы видим новый тип предпринимателей, выходящих из аудиторий MBA-школ. Это амбициозные молодые выпускники, решившие стать CEO крупной компании, которую намерены создать сами. На ум приходит Илон Маск, получивший степень MBA в Уортонской бизнес-школе, а также наши бывшие студенты. Мы рады видеть в их числе Мишеля де Ровира и Глеба Франка. Мишель де Ровира получил степень MBA в INSEAD в 2007 году. Вместе с партнером он основал компанию Michel et Augustin, ставшую международным брендом продуктов питания с оборотом в миллионы евро. Глеб Франк получил степень MBA в INSEAD в 2011 году и стал CEO крупной компании, занимающейся прямыми инвестициями. Похоже, MBA – своего рода инкубатор, который дает вам год (или два) на разработку собственного бизнес-плана.
Но факт остается фактом. Многие CEO не открывают первым делом свой бизнес. Так почему MBA помогает людям подняться по карьерной лестнице и обосноваться в том самом кабинете?
Мы предполагаем, что MBA скорее является следствием, а не причиной успеха CEO. Эту программу разрабатывали с целью привлечь амбициозных и любознательных людей (помните те важные качества из урока 1?). В бизнес-школы идут ради резюме, связей и знаний. Не уверены, учитывается ли в их программах увлеченность (третье ключевое качество из урока 1), но, как пел Мит Лоуф, два из трех – уже неплохо.
Возможно, самое главное: программы MBA разработаны для людей с определенным типом любознательности. Это узкие специалисты, стремящиеся расширить свой опыт. По крайней мере, именно это поняла Ниши Васудева (Hindustan Petroleum Corporation, Индия). Она делится своей историей успеха.
История женщины-нефтяника. Ниши Васудева (Hindustan Petroleum Corporation, Индия)
Вы должны правильно понимать многие составляющие бизнеса… В нашу отрасль часто приходят инженеры, так как это техническое направление. Но я окончила экономический факультет и затем поступила на программу MBA в Индийский институт управления в Калькутте – одно из самых престижных высших учебных заведений в Индии. Чтобы занять высокую должность, важно «подвергаться воздействию» с самых разных сторон. Если вы растете лишь в одном направлении, то станете настоящим экспертом в нем. Но у вас не будет понимания других областей и опыта работы в них.
Важна ли специальность?
Обратите внимание: Ниши Васудева подчеркивает, что она не инженер. Другие CEO схожих (производственно-технических) компаний соглашаются, что степень в области инженерного дела не является обязательной для назначения на эту должность. Штефан Мессер (Messer Group, Германия), выпускник экономического факультета, стоит во главе компании, занимающейся поставкой промышленных газов. Он говорит так: «Нет необходимости получать специализированное образование, чтобы стать CEO. Вы можете быть юристом, менеджером по продажам или техническим специалистом».
Тем не менее факты не всегда подтверждают частные мнения. В рейтинге лучших CEO в мире от Harvard Business School около 20 % людей, вошедших в топ-100 CEO 2016 года, имеют техническую специальность. Их столько же, сколько и CEO со степенью MBA. Цифры в нашей маленькой подборке из 20 CЕО поражают еще больше. Около половины изучали инженерное дело в университете (см. диаграмму ниже).
Какую специальность получили наши 20 CЕО
Тем не менее эти данные не всегда убеждают самих инженеров в том, что диплом технического вуза имеет большое значение для получения должности CEO. «Я сам инженер, – говорит Жан Сантенак из Axens (Франция). – Но во многих успешных компаниях CEO окончили финансовые факультеты и тоже добились успеха». Сюдзо Кайхори из Yokogawa Electric Corporation (Япония), инженер по образованию, соглашается с этой точкой зрения. «Не имеет значения, окончили вы технический или экономический факультет», – говорит он. Константин Галанис из Quimica Apollo (Мексика) не менее категоричен: «Образование является самой важной вещью – получайте столько знаний, сколько можете освоить как инженер, юрист, бизнесмен». У него диплом в области инженерного дела и степень MBA… Кто мы такие, чтобы спорить с ним?
Похоже, потребуется философ, чтобы подчеркнуть, что разная специализация приносит разную выгоду и что выбор специальности может быть предопределен культурой.
История философа. Хосе Анхель Санчес (ФК «Реал Мадрид», Испания)
Я нетипичный CEO с внушительным списком научных публикаций. У меня совершенно иной путь. Я получил диплом в области философии. Я гуманитарий, а не инженер. Благодаря этому у меня выработалась невероятно важная способность: читать между строк и понимать значение взаимосвязей. Я слышал, что сегодня такая специализация очень популярна в определенных компаниях США и Японии. Они ищут людей, изучавших историю или философию. На мой взгляд, если у вас техническое образование, нужно расширять свои знания и в гуманитарных областях. Такие знания дают предметы вроде философии. Это что-то вроде фундамента, и мы все должны иметь его.
Воспользовавшись советом Хосе Анхеля Санчеса, мы вернулись в начало этой главы и прочитали ее снова, чтобы увидеть скрытый между строк подтекст. Так появилась третья поговорка.
Поговорка № 3. Важно не то, что вы изучаете. Важно то, как вы учитесь понимать.
Диего Больцонелло из Geox (Италия) – единственный среди опрошенных нами CEO – ясно выразил эту мысль (пусть и другими словами): «Университет учит понимать. Если вы поймете книгу, урок, преподавателя, значит, вы научились проникать в самую суть. Это очень важно».
Чем больше мы думаем над его словами, тем разумнее они нам кажутся. В старших классах школы вы учитесь. В университете, техническом институте или бизнес-школе вы продолжаете учиться. Но происходит кое-что другое: теперь вы несете ответственность за свое обучение. Таким образом, вы учитесь учиться. В конечном счете не имеет значения, какую специальность вы выбрали и как хорошо сдали экзамены. Главное, что вы воспользовались возможностью и вложили свою любознательность, амбициозность и увлеченность, о которых мы говорили в уроке 1, в способность и желание учиться на протяжении всей жизни.
Само собой разумеется, большую часть жизни мы будем обучаться вне школьных стен и за пределами университетских аудиторий. Как утверждает Мигель Галуччо (YPF, Аргентина), «должность CEO не связана с уровнем ваших знаний или научных достижений. На мой взгляд, важно выдерживать все испытания, шаг за шагом поднимаясь по карьерной лестнице».
Тем не менее не надо недооценивать роль формального образования. Оно учит извлекать максимум из практического опыта. И, конечно, не следует игнорировать фактор престижного образования, если вы стремитесь попасть в шорт-лист претендентов на руководящую должность.
Теперь, разобравшись с этим, мы можем покинуть уютные аудитории нашей школы CEO и отправиться в реальную жизнь. В следующем уроке поговорим о создании портфолио, грамотно отражающего ваш профессиональный опыт. Это необходимо, чтобы стать CEO. Добро пожаловать в суровую школу жизни!
Дополнительная литература
Barker V. L., Mueller G. C. CEO Characteristics and Firm R&D Spending // Management Science. 2002. Vol. 48 (6). P. 782–801.
Bass B. M. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press, 1985. 256 p.
Bennis W. G., Nanus B. Leaders: Strategies for Taking Charge. New York: Harper Business, 2004. 256 p.
Bhagat S., Bolton B. J., Subramanian A. CEO Education, CEO Turnover, and Firm Performance // SSRN Electronic Journal. 2010. P. 1–46.
Byrne J. A. Fortune 100 CEOs: When They Were MBA Students. 2011. Available at Poets and Quants: http://poetsandquants.com/2011/05/04/fortune-100-ceos-when-they-were-mba-students/ (consulted May 2017).
Cameron K. S., Lavine M. Making the Impossible Possible: Leading Extraordinary Performance. The Rocky Flats Story. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006. 296 p.
Gardner H. E. Leading Minds: An Anatomy of Leadership. New York: Basic, 2011. 416 p.
Gottesman A. A., Morey M. R. Does a Better Education Make For Better Managers? An Empirical Examination of CEO Educational Quality and Firm Performance // SSRN: https://ssrn.com/abstract=564443
Khanna T. Contextual Intelligence // Harvard Business Review. 2014. 92 (9). P. 58–68. https://hbr.org/2014/09/contextual-intelligence
Kotter J. P. The Leadership Factor. New York: Free Press, 1988. 161 p.
Lindorff M., Prior Jonson E. W. CEO Business Education and Firm Financial Performance: a Case for Humility rather than Hubris // Education and Training. 2013. Vol. 55. Issue 4/5. P. 461–477.
Mayo A. J., Nohria N. In Their Time: The Greatest Business Leaders of The Twentieth Century. Boston: Harvard Business School Press, 2005. 444 p.
Podolny J. M., Khurana R., Hill-Popper M. Revisiting the Meaning of Leadership // Research in Organizational Behavior / Ed. by B. M. Staw, R. M. Kramer. 2005. Vol. 26. P. 1–36.
The Best-Performing CEOs in the World // Harvard Business Review. 2016. November Issue. P. 41–57.
The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Development / Ed. by E. van Velsor, C. D. McCauley, M. N. Ruderman. 3rd Edition. San Francisco: Jossey-Bass, 2010. 528 p.
Урок 3. Опыт: три дилеммы будущих CEO
Тот, кто никогда не обгорал на солнце, не узнает цену тени.
Турецкая пословица
Птица, прильнувшая к летучим мышам, будет спать головой вниз.
Бразильская пословица
С общим мнением не поспоришь. Каждый из 20 наших респондентов считает, что искусством быть CEO необходимо овладевать в процессе работы. Они согласны с тем, что формальное образование – полезная опора. Однако навыки, которые обеспечат вам руководящую должность, возникнут лишь благодаря опыту.
«Я учился на занятиях и по книгам, – говорит Боб Дадли из BP (Великобритания), размышляя о собственной карьере. – Но основной массив знаний я приобрел в процессе работы». Константин Галанис из Quimica Apollo (Мексика) как воспитатель чужих талантов говорит: «Развитие должно происходить в форме обучения на рабочем месте. Да, образование готовит людей. Затем вы берете их на работу и должны позволить им совершать собственные ошибки». Но какую работу им поручить? Или скажем так: если бы вы однажды захотели присоединиться к Галанису, стоящему во главе компании, какую работу вы должны были бы искать?
Одни компании разрабатывают собственные программы развития лидерских качеств. Они распределяют молодые яркие таланты и выпускников MBA-программ по отделам, подразделениям, департаментам и странам с целью ускорить их карьерный рост. Но нет настолько безумных или отчаянных компаний, которые бы предлагали специальные программы обучения для будущих CEO. Вы должны учиться сами, и это довольно пугающая перспектива.
Питер Дж. Коулман из Woodside Petroleum (Австралия), как и остальные респонденты, отказывается преувеличивать свою роль или усложнять свой путь к вершине. «Единственным различием между мной и новичком на младшей позиции в моей компании является сложность и широта опыта, – говорит он. – Навыки, которые я использую сегодня, – это все те же навыки, которые я начал развивать, когда мне было двадцать один. Это как играть в футбол в детстве, затем заняться им профессионально и, наконец, сыграть на чемпионате мира».
Тем не менее, когда вы начнете вести этот мяч [навыков] по конкурентным коридорам корпоративной жизни, чтобы стать CEO, вы столкнетесь с несколькими дилеммами. В этом уроке мы рассмотрим три из них.
1. Широта или глубина?
На первый взгляд, этот вопрос вызывает единодушный ответ. Все согласятся с тем, что CEO должен стремиться к широте взглядов. Любому кандидату на эту должность необходимо накопить большой опыт работы в разных профессиональных областях (об этом мы говорили в уроке 2). Разумеется, вы можете специализироваться на финансах, производстве или IT и все равно возглавить компанию. Но, скорее всего, вы станете финансовым директором, директором по производству или IT-директором, но не главой компании. Эту должность получит тот, кто покинул зону комфорта – собственную область знаний. Возможно, прозвучит парадоксально, но CEO станет тот, кто доказал, что может вернуться на старт и овладеть новым навыком… и так несколько раз.
Люди, желающие занять руководящую должность, должны объединить свои «портфолио». Разумеется, программа MBA – быстрый шаг к широте понимания, как мы выяснили в предыдущем уроке, но ее нужно дополнить широтой опыта. Ниже мы приводим комментарии нескольких СЕО, получивших подобный опыт.
Сюдзо Кайхори (Yokogawa Electric Corporation, Япония): «Разноплановая карьера – необходимое условие. Кандидат на должность CEO должен иметь самый разнообразный опыт работы в рамках одного функционала или бизнеса».
Абдель Ф. Бадви (Bankers Petroleum, Канада): «Важно не сосредоточиваться на одном направлении и области, а получить опыт в нескольких сферах бизнеса: техническом, финансовом, умении общаться с людьми».
Диди Сувондо (PT Wijaya Infrastruktur, Индонезия): «Если считать CEO такой же профессией, как врач, бухгалтер, инженер, пилот, геолог и так далее, тогда это очень узкий подход. Если бы эта должность стала профессией, необходимо было бы создать междисциплинарную программу обучения – с разбором объемных кейсов корпоративного опыта».
Ренату Бертани (Barra Energia, Бразилия): «Я окончил университет, где изучал геологию, но мне пришлось обучиться инженерному делу, статистике, экономике, движению денежных средств, бухгалтерскому учету. Чтобы стать лидером, вам нужно быть разнонаправленным. Я думаю, мне повезло в жизни, но я стремился к междисциплинарности».
Другими словами, широта – это скорее вопрос организации процесса, нежели удачи. Возможно, лишь некоторые могут стать специалистами широкого профиля. Как мы узнали в уроке 1, помогает любознательность. Не менее важным качеством является скромность. Об этом идет речь в сказке ниже.
Сказка о глупых вопросах
Давным-давно одна молодая женщина окончила бизнес-школу и начала работать в нефтяной компании. Сначала в отделе маркетинга, затем в отделе разработки стратегий, после – в отделе планирования. В конце концов она стала директором по информационным технологиям.
«Как ты можешь руководить отделом информационных технологий без технического опыта?» – спрашивали некоторые. В основном это были эксперты по вычислительным системам, они занимались лишь программным или аппаратным обеспечением. Они не могли видеть всю картину.
Благодаря опыту работы в отделах разработки стратегий и маркетинга женщина знала, как разные подразделения использовали IT-системы. Благодаря опыту работы в отделе планирования она знала, как IT-системы связывали все части бизнеса. Более того, она не боялась выйти из зоны комфорта. А еще она не стеснялась спрашивать.
«Неужели я так глупа, раз задаю такие простые вопросы?» – недоумевала женщина. Но в итоге решила, что поступает правильно. В конце концов, она никогда бы не освоила новое направление, не изучив основы. Она не только не отказалась задавать простые вопросы. Она задавала дополнительные – не только руководителям, но и младшим специалистам, доверившись им и продемонстрировав свое доверие. Так она стала хорошим директором по информационным технологиям и проработала в этой должности очень долго.
Наконец, после 36 лет работы в компании женщине предложили стать CEO. Она знала практически все о компании, поэтому ей не пришлось задавать так много простых вопросов. Но даже если ей это было нужно, она не стеснялась. «Как я могу принимать решения, если не владею всей информацией?» – спрашивала она. И это не глупый вопрос.
По мотивам нашего интервью с Ниши Васудева (Hindustan Petroleum Corporation, Индия)
Некоторые из наших двадцати соавторов намекнули: слишком большой опыт в одном направлении может стать недостатком. Возникает соблазн начать думать, что вы знаете все лучше всех, или, что гораздо хуже, заняться микроменеджментом. Никто не хочет видеть назойливого всезнайку в роли босса. «Знание электростанций – вот чем владеют мои инженеры!» – говорит Ян Ваньшэн из China Machinery Engineering Corporation (Китай). Его мысль развивает Диего Больцонелло из Geox (Италия): «Если у меня в компании работает менеджер по маркетингу, он должен знать маркетинг лучше меня. Если у меня в компании работает менеджер по продукту, он должен знать продукт лучше меня. Это система. Если вы плохо себя чувствуете, вы идете к врачу. Если у вас юридическая проблема, вы идете к юристу. Люди на конкретной позиции должны быть умнее вас».
Однако это не означает, что каждый должен быть умнее вас. CEO нельзя производить впечатление любителя или дилетанта – того, кто за все берется, но кому ничего не удается. Чтобы получить максимальную пользу от общения с экспертом, вы должны понимать, что значит быть экспертом. Эксперты, скорее всего, не будут слушать вас, если вы не обладаете подтвержденным опытом.
Когда мы просматривали записи наших интервью с CEO, то обратили внимание на фразы вроде «не только инженер» или «а также опытный геолог». Мы пришли к выводу, что лучший способ действий – уравновесить широту опыта некоторой глубиной. В идеале будущему CEO следует стать профессионалом в одном деле, прежде чем переходить в новые области. Либо он может последовать примеру Ниши Васудева (см. выше) и поработать в разных отделах, прежде чем погрузиться на несколько лет в одно направление.
Джеффри Иммельт из General Electric (США) дает следующий совет, который мы находим идеальным:
«Развивайтесь в тех направлениях, которые дадут вам как широту, так и глубину. Широта “обзора” придаст вам уверенности, а глубина позволит разбираться в каждом отдельном технологическом аспекте, а также понимать клиентов. Мы не управляем GE как холдинговой компанией – мы управляем ею как компанией-производителем. После интервью я собираюсь провести детальный анализ продукции одного из наших предприятий и изучить все аспекты: начиная с того, какие материалы мы используем, заканчивая тем, что думают наши потребители. Я считаю, что в первую очередь лучше профессионально развиваться в глубину, а затем в ширину. Но на протяжении всей вашей карьеры важно достигать и того и другого».
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
