Текст книги "Школа CEO. Мастер-класс от 20 глобальных бизнес-лидеров"
Автор книги: Станислав Шекшня
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 2 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
CEO на все времена
Мораль истории такова: управление успешным бизнесом на протяжении многих лет необязательно делает вас действительно хорошим CEO. Вы также должны оставить доброе наследие.
Где же ошибся Янаи, если на первый взгляд его действия кажутся верными? Вот одно из объяснений: разные обстоятельства требуют разных лидеров. Диего Больцонелло из Geox (Италия) поясняет: «Разные компании – разные ситуации. Если вы работали в действительно сильной и успешной компании, а приходите в ту, которая в беде, нужен совершенно другой подход». Еще сложнее руководить компанией, некогда бывшей очень сильной, а теперь переживающей трудные времена. Это испытал на себе бедный Гэнъити Тамацука.
Можно быть выдающимся лидером в одной компании и за ночь стать неудачником в другой. Вот что поведал нам Боб Дадли из BP (Великобритания): «Существуют разные типы CEO с разным набором навыков. Есть “CEO-бегунки”, которые приходят на два-три года, меняют порядки и переходят в другую компанию. И наоборот – есть “CEO-долгожители”, которые остаются в компании на десятилетия». Впрочем, это не делает их незаменимыми: компания не погружается во тьму с уходом таких руководителей. Братья Рейлз, после которых компанию возглавляли Шерман и Калп, – прямое тому доказательство.
Говоря о хороших CEO, стоит учитывать специфику страны. Ян Ваньшэн из China Machinery Engineering Corporation (Китай) утверждает: «Китай отличается от западных стран. Мы привлекали рекрутеров, чтобы найти хороших руководителей, но результат нас не устроил». К тому же к разным отраслям и корпоративным культурам применяются разные требования… поговорим об этом подробнее в уроке 3.
Пожалуй, Владимир Рашевский из СУЭК (Россия) выразил эту мысль наиболее точно: «Было бы здорово найти титана Возрождения с полным набором необходимых навыков и знаний, но такого человека попросту не существует. Поэтому в каждом отдельном случае старайтесь найти наиболее подходящего для конкретной компании».
Достаточно сказать, что на данном этапе не всегда можно сделать обобщения, говоря об успешном корпоративном лидерстве. Тем не менее это не останавливает исследователей. Давайте бегло взглянем на историю лидерства, прежде чем перейдем к специфике, которая проявляется на практике.
Очень краткая история теории лидерства
Лишь последние несколько десятилетий тема лидерства начала появляться в исследованиях и учебных программах университетов и бизнес-школ. Как ни странно, роли CEO по-прежнему уделяется мало внимания.
Первые теории лидерства восходят к Аристотелю и Платону, а возможно, и к их предшественникам. Теории бизнес-лидерства возникли на рубеже XIX–XX веков благодаря работам Макса Вебера, немецкого ученого, изучающего то, что сегодня мы называем экономикой, социологией, философией и правом. Создатели самых ранних теорий главным образом считали, что лидер – это «великий человек», «одаренный» уникальными качествами: харизмой, интеллектом, мотивацией. Но постепенно акцент сместился на черты характера, навыки, модели поведения и затем на отношения между лидером и его последователями. Сегодня многие эксперты убеждены, что лидерами не рождаются, а становятся.
Современные эксперты дают разный ответ на вопрос «как превратить простого человека в лидера?». Одни подчеркивают значимость когнитивных способностей, например разных типов интеллекта (аналитического, эмоционального, социального, культурного и так далее). Вторые концентрируются на развитии поведенческих навыков, например коммуникации, ведения переговоров или улаживания конфликтов. Представители третьего направления (в том числе некоторые наши коллеги из INSEAD) утверждают, что превращение в лидера в большей степени связано с «сущностью лидерства». Все больше внимания уделяется «аутентичному лидерству». Оно предполагает поиск наиболее подходящего стиля руководства вместо слепого следования чужому рецепту успеха.
Наш подход к этой книге
Мы не писали эту книгу с позиции той или иной школы лидерства. И все же есть одна идея, с которой согласны все наши «соавторы» и большинство коллег-ученых. Согласно ей, стандартной программы с выпускным экзаменом по этой уникальной «специальности» нет. Поэтому, если вы хотите стать CEO, то должны почерпнуть большую часть необходимых знаний из опыта, полученного в процессе восхождения на вершину.
Если вы возглавите крупную международную компанию, не забывайте: чтобы стать действительно отличным бизнес-лидером, вам придется сделать шаг назад (уйти с поста). Как и при восхождении на вершину в Гималаях, ваша миссия не будет считаться успешной, пока вы не спустите команду вниз в полной безопасности – пока не привьете своим людям умение брать новые вершины без вас.
Другими словами, не думайте, что наша «Школа CEO» – простое практическое руководство или пошаговый рецепт успеха. Скорее это тщательно выверенная подборка экспертных мнений, которые можно применять к собственному опыту и стратегиям развития лидерских качеств (вплоть до ухода с должности). В конце концов, профессия CEO уникальна, поэтому наша «Школа CEO» навсегда останется школой, не похожей ни на одну другую.
Дополнительная литература
Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 544 c.
Друкер П.Ф. Менеджмент. Вызовы XXI века. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 240 с.
Друкер П.Ф. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. 416 с.
Друкер П.Ф. Эффективный руководитель. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. 240 с.
Кетс де Врис М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. М.: Альпина Паблишер, 2011.
Кетс де Врис М. Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций. М.: BestBusinessBooks, 2008. 336 с.
Bass B. M. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press, 1985. 256 p.
Beer M., Eisenstat R. A., Foote N., Fredberg T., Norrgren F. Higher Ambition: How Great Leaders Create Economic and Social Value. Boston: Harvard Business Review Press, 2011. 272 p.
Bennis W. G., Nanus B. Leaders: Strategies for Taking Charge. New York: Harper Business, 2004. 256 p.
The Best-Performing CEOs in the World // Harvard Business Review, 2016. November issue. P. 41–57.
Cameron K. S., Lavine M. Making the Impossible Possible: Leading Extraordinary Performance. The Rocky Flats Story. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006. 296 p.
Cave A., Tappin S. The New Secrets of CEOs: 200 Global Chief Executives on Leading. London – Boston: Nicholas Brealey Publishing, 2010. 256 p.
Chester I. B. The Functions of the Executive. Cambridge: Harvard University Press, 1971. 384 p.
Drucker P. F. Managing Oneself. Boston: Harvard Business Press, 2008. 72 p.
Drucker P. F. Peter Drucker on the Profession of Management. Boston: Harvard Business Review Book, 2003. 224 p.
Gardner H. E. Leading Minds: An Anatomy of Leadership. New York: Basic, 2011. 416 p.
Kahn R. L., Katz D. Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale // (Eds.) Group Dynamics: Research and Theory / Ed. by D. Cartwright and A. Zander. Evanston, IL: Row, Peterson & Co. 1953. P. 554–570.
Kets de Vries M. F.R. Riding the Leadership Rollercoaster: An Observer’s Guide. Palgrave Macmillan, 2017. 190 p.
Kotter J. P. The Leadership Factor. New York: Free Press, 1988. 161 p.
Mayo A. J., Nohria N. In Their Time: The Greatest Business Leaders of the Twentieth Century. Boston: Harvard Business School Press, 2005.
Pfeffer J. Power: Why Some People Have It and Others Don’t. New York: Harper Business, 2010. 288 p.
Podolny J. M., Khurana R., Hill-Popper M. Revisiting the Meaning of Leadership // Research in Organizational Behavior / Ed. by B. M. Staw, R. M. Kramer. 2005. Vol. 26. P. 1–36.
Selznick P. Leadership in Administration: A Sociological Interpretation. Berkeley, CA: University of California Press, 1992. 162 p.
Tichy N. M., Devanna M. A. The Transformational Leader: The Key to Global Competitiveness. New York: Wiley, 1997. 332 p.
Wasserman N., Anand B., Nohria N. When Does Leadership Matter? The Contingent Opportunities View of CEO Leadership // Handbook of Leadership Theory and Practice / Ed. by R. Khurana, N. Nohria. Boston: Harvard Business School Press, 2010.
Weber M. The Theory of Social and Economic Organization. New York: The Free Press, 1964. 436 p.
Урок 1. Личность руководителя: три важнейшие черты характера
Если у вас есть воля, у вас есть способ решить проблему.
Итальянская поговорка
Кто не рискует, тот не пьет шампанского.
Английская пословица
Те, кто отказывается от мечты, теряются в этой жизни.
Пословица коренных жителей Австралии
Вы никогда не сможете покорить океан, пока не наберетесь смелости отпустить берег.
Корейская пословица
«Я не верю, что люди рождаются руководителями. Любой может развиваться, совершенствоваться, учиться», – утверждает Темель Котиль из Turkish Airlines (Турция). С ним согласен Ричард Раштон из Distell Group Ltd (ЮАР): «Нет такой универсальной формулы для развития личности, которая делает руководителей успешными». Питер Дж. Коулман из Woodside Petroleum (Австралия) уверяет: «Не важно, кем является генеральный директор, – интровертом или экстравертом».
Обстоятельно поговорив с этими тремя СЕО и семнадцатью другими, мы убедились, что не все так просто. По общему признанию, нет никакого теста на определение типа личности (вроде теста Майерс – Бриггс), нельзя выявить руководителя по методике чернильных пятен Роршаха, нет «распределяющей шляпы» из Хогвартса[2]2
Распределяющая шляпа определяет, на каком именно факультете будут учиться юные волшебники (из серии книг о Гарри Поттере).
[Закрыть], которая волшебным образом отделит потенциальных бизнес-лидеров от всех остальных людей. Но, основываясь на двадцати интервью, мы считаем, что есть определенные черты характера, которыми обладают успешные СЕО.
Прежде чем поделиться нашими результатами, мы, будучи любопытными, решили предложить вам пару вопросов. Интересно, как вы на них ответите.
1. Представьте, у вас напряженный рабочий день. В ваш отдел только что пришел новый сотрудник, и коллега приглашает всех познакомиться с ним. Вы:
А. Отвлечетесь от компьютера, улыбнетесь, скажете «привет» и вернетесь к своим делам.
В. Представитесь, объясните, чем занимаетесь в отделе, и скажете, что будете рады помочь или дать совет, как только освободитесь.
С. Кратко расскажете о себе и своих функциях, предложите помощь, а затем потратите пять минут на поиск информации о новом коллеге.
2. Теперь представьте, что вы вернулись домой после напряженного дня и очень утомлены. Вы садитесь перед телевизором и переключаете каналы в поисках чего-нибудь развлекательного, но наталкиваетесь на новость о крупном техническом открытии. Вы:
А. Переключаете каналы дальше как можно быстрее в поисках комедии или боевика.
В. Задерживаетесь на новостях достаточно долго, чтобы понять суть открытия, прежде чем переключить канал.
С. Смотрите весь сюжет, а затем отправляетесь в интернет или находите круглосуточный новостной канал, чтобы узнать как можно больше.
Если оба раза вы выбрали вариант С, вероятно, вы тот самый любознательный тип – такой же, как и наши 20 CЕО. На самом деле любознательность – одна из обязательных черт характера, о которой почти все они так или иначе упоминали.
Всё любознательнее и любознательнее
Хотя в научной литературе, посвященной лидерству, не так много говорится о любознательности, не мы первые подчеркиваем ее важность. Джеффри Иммельт из General Electric Company (США) отмечает распространенность этой черты характера среди самых успешных бизнес-лидеров: «Руководители, которых я знаю, невероятно любознательны. Они постоянно стремятся к получению новой информации, новых знаний и к обучению. Думаю, это главный признак каждого успешного человека, которого я когда-либо встречал, – от Марка Цукерберга до Стива Джобса и Уоррена Баффета. Они невероятно любознательны и чутки к любым изменениям в мире и ко всему, что происходит». Владимир Рашевский из СУЭК (Россия) подводит итог нашим первым изысканиям всего четырьмя словами: «Вы ДОЛЖНЫ быть любознательными».
Но что именно это означает? У Питера Дж. Коулмана есть ответ. «Пытливый ум готов взяться за самые разные способы ведения дел», – говорит он. Другими словами, любознательность – это основа основ, которая заставляет людей приобретать новый опыт и оспаривать свои гипотезы и выводы.
Но это только один из способов двигаться вперед. На самом деле мы столько раз слышали о любопытстве во время наших интервью, что потеряли счет. Остановимся на основных пяти идеях наших соавторов. Каждый из них предлагает способ, с помощью которого любознательность станет важной составляющей профессионального успеха любого человека. Мы называем это «практикой, повышающей любознательность» и считаем, что она позволяет повысить эффективность работы всех сотрудников, включая СЕО.
1. Экспериментируем на работе (или в выходные). Боб Дадли из BP (Великобритания) рассказал нам о своем боевом крещении после слияния BP и Amoco в 1998 году: «После сделки меня отправили в Китай. Я знал очень мало, и мне не с кем было посоветоваться (руководители, как правило, одиноки большую часть времени – вы знаете!). Поэтому я пошел своим путем, пытаясь делать разные вещи, экспериментировал и анализировал полученные результаты. В России я (как генеральный директор совместного предприятия ТНК-ВР) часто оказывался в подобных ситуациях. Думаю, и вы учитесь методом проб и ошибок».
Обманчиво полагать, что если вы действительно хотите добиться успеха, то должны быть осторожны, чтобы не наделать слишком много ошибок (об этом подробнее мы расскажем в уроке 3). Есть другие занятия, не столь рискованные, где значение ошибок не так велико. Как бы то ни было, метод проб и ошибок (за пределами вашего кабинета) «работает» на развитие вашей любознательности: дегустация новых блюд, освоение новых видов спорта, чтение нетипичной для вас газеты или книги нового жанра.
2. Бросаем вызов прежнему мышлению. Темель Котиль говорит о себе и других генеральных директорах, которых он знает: «Время от времени необходимо бросить вызов самому себе, всем и всему. Иначе говоря, важно не застревать в интеллектуальной и профессиональной колее».
Только помните об осторожности. Оспаривание статуса-кво уместно не во всех ситуациях и корпоративных культурах. Одни боссы любят, чтобы им задавали каверзные вопросы, и с подозрением относятся к тем, кто всегда с ними соглашается. Другие не любят, когда их слова ставят под сомнение. Иногда есть веская причина делать все так, как они делали всегда. Очевидно, вам следует оценить обстоятельства и оказавшихся в них людей. Но, задавая правильные вопросы правильному человеку в правильное время, вы можете успешно развивать свою любознательность.
3. Открываем мир с новыми людьми. Ричард Раштон говорит: «Руководители компаний должны обладать пытливым умом, им необходимо путешествовать, открывать для себя что-то новое, встречаться с людьми вне работы, особенно в условиях современного глобального мира, где все изменения взаимосвязаны».
Как полагает Раштон, нет необходимости расходовать дополнительные средства или привлекать экспатов для изучения других культур. Одно из огромных преимуществ сегодняшнего «глобально взаимосвязанного» мира заключается в том, что множество людей из разных культур или социальных групп живут по соседству.
4. Выбираемся из зоны комфорта. Ниши Васудева из Hindustan Petroleum Corporation (Индия) утверждает, что молодым специалистам часто не хватает уверенности, чтобы принять на себя ответственность за пределами своей компетенции. Она говорит: «Выход из зоны комфорта приведет вас к чему-то совершенно новому. Даст шанс проявить себя. Возможности, которые предоставляет ваша компания, – только первый шаг, но человек должен когда-то сказать себе: “Да, я возьмусь за это и буду совершенствоваться и как личность, и как работник”».
Помните: никто не предложит вам работу, с которой вы бы не справились. Поэтому, если вы получите оффер в отдел или на должность, о которых ничего толком не знаете, используйте свой шанс, цепляйтесь за него обеими руками и относитесь к нему как к возможности учиться… а не как к квесту «скрываем свою некомпетентность».
5. Читаем книги! Читайте всё, даже то, что напрямую не относится к вашему профессиональному развитию. Чхоль Кюн Ли из Daelim Industrial Co. (Южная Корея) считает: «Чтение книг – главное в саморазвитии». Его аргументы весьма практичны. «Пока мы работаем, – говорит он, – у нас не так много времени».
Мы бы пошли еще дальше. Чтение книг позволяет видеть мир глазами других людей, путешествовать не выходя из дома и даже перемещаться во времени. На самом деле большинство СЕО, с которыми мы встречались, изучают книги не только о том, как быть успешным лидером. Многие из них читают нон-фикшн про историю, политику, разные отрасли экономики, другие культуры… и даже романы. Тем, в ком уже проснулась любознательность, мы предлагаем ознакомиться со списком для чтения, рекомендованным нашими респондентами.
Что читают мировые бизнес-лидеры
Джеффри Иммельт (General Electric Company, США): «Я большой любитель книг по военной истории. Битва при Геттисберге – моя любимая битва времен Гражданской войны в США, потому что это история про ошибки. Та сторона, которая выиграла, просто совершила меньше ошибок. Но их делали все. А еще я читаю технические журналы… об авиационной промышленности, нефти и газе, энергетике. Это два моих основных источника развития!»
Мазен Ахмед Хайят (El-Khayyat Group, Саудовская Аравия): «Я регулярно читаю книги по тимбилдингу, управлению персоналом и взаимодействию с советом директоров. Считаю это полезным, особенно для компаний с большим количеством подразделений».
Диего Больцонелло (Geox, Италия): «Читал и читаю. Продолжаю узнавать и понимать мир. У меня нет времени участвовать в конференциях, но я изучаю доклады и тезисы. Я тот самый парень, который предпочитает сам себя просвещать!»
Сюдзо Кайхори (Yokogawa Electric Corporation, Япония): «Как раз читал отчет об аварии на АЭС “Фукусима-1”. Люблю читать о разных культурах, особенно про сравнение японской культуры с западной. Иногда берусь за японские романы».
Ричард Раштон (Distell Group Ltd, ЮАР): «Я читаю всё: от “Блумберга” до политических аналитиков США, о нынешней ситуации в Сирии, о том, что происходит на китайском рынке недвижимости, а также о проблемах, с которыми сталкивается Южно-Африканская республика в своем политическом и экономическом развитии. СЕО должен быть читателем и достаточно быстро вникать в суть событий: геополитических, социальных и других».
Мы считаем, что любознательность не просто желательна для любого кандидата на руководящую должность, а необходима ему. Похоже, нелюбознательность грозит прямой опасностью. Константин Галанис из Quimica Apollo (Мексика) предостерегает: «Самая большая ошибка – думать, будто знаешь всё. СЕО должен быть во всеоружии, все время с широко открытыми глазами».
Возможно, любознательность отчасти сопоставима со скромностью, как предполагает Ренату Бертани (Barra Energia, Бразилия): «Я все еще считаю, что быть скромным и понимать, что ты не все знаешь, – ключевое качество, которым должен обладать любой лидер». Или, как говорит Ричард Раштон, «серьезная опасность для топ-руководителей с большим стажем в том, что они приходят к убеждению в собственной правоте и осознанию своего превосходства – а это крайне опасно в современном быстро меняющемся мире». Скромность – не та черта характера, которая обычно ассоциируется с СЕО, но наши исследования для этой книги продемонстрировали неожиданные результаты.
Поэтому предлагаем сделать перерыв и пройти еще один тест.
3. Представьте (или вспомните) себя в возрасте 18 лет или около того… Вы размышляете о своем будущем, хотите поступить в институт или университет. Вам посчастливилось не иметь финансовых ограничений. Вы:
А. Поступаете в ближайший вуз, даже если у него невысокий рейтинг. Зато вы можете жить дома и видеть своих друзей каждые выходные.
В. Выберете рейтинговые университеты, даже если они далеко от дома, но только те, в которые, вы уверены, поступите. Зачем рисковать? Лишние разочарования ни к чему.
С. Попытаетесь поступить в самое престижное учебное заведение независимо от того, где оно находится – в вашей стране или за ее пределами.
4. А теперь представьте себя в возрасте 65 лет. Вы собираетесь на пенсию после завершения чрезвычайно успешной карьеры. Как вы планируете проводить свободное время?
А. На поле для гольфа / у бассейна / в саду / с семьей и друзьями / с хорошей книгой / на круизном судне (при необходимости удалите или добавьте альтернативные варианты).
В. Наслаждаясь свободой, выполняете необременительную работу вроде консультирования, чтобы не скучать.
С. Какое свободное время? Вы состоите в нескольких советах директоров, включились в волонтерскую работу и даже в ряд предпринимательских или инвестиционных проектов. А еще планируете написать книгу… или защитить докторскую диссертацию.
Если вы продолжаете выбирать ответ С, скорее всего, вы не только любознательны, но и амбициозны. Поздравляем! У вас есть вторая черта характера, необходимая успешным СЕО.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
