Текст книги "Школа CEO. Мастер-класс от 20 глобальных бизнес-лидеров"

2. Дома или за границей?

Когда вы прокладываете путь в кабинет CEO, очень важно стремиться как к широте, так и к глубине взглядов. Но насколько широким должен быть охват? Следует ли работать в нескольких организациях или даже отраслях экономики? Как насчет заграницы? Бизнес становится международным, а сотрудники одной компании нередко являются представителями самых разных культур. Должны ли вы стремиться получить опыт работы за рубежом?

На данном этапе консенсус, которого мы достигли в вопросе кросс-функционального опыта, утрачивает силу. На самом деле, нас удивило мнение некоторых CEO. С учетом акцента, который они делали на масштабе профессионального опыта, мы ожидали услышать, что опыт работы в разных компаниях, отраслях и странах предпочтительнее, чем работа в одной и той же организации всю жизнь.

Возможно, мы были предвзяты. Мы меняли отрасли, компании и страны. К тому же INSEAD, где мы работаем, называется «бизнес-школой для всего мира». Это учебное заведение придает огромное значение ценности этнокультурного разнообразия, встрече разных культур в учебных аудиториях и взаимодействию разных точек зрения. Мы верим в силу разнообразия во всех его проявлениях.

По-видимому, то же самое делают и некоторые из наших CEO. «Я считаю, что разнообразный опыт определенно необходим, – говорит Мазен Хайят из El-Khayyat Group (Саудовская Аравия). – Вам не нужен CEO, который посвятил себя одной-единственной отрасли. Это ограничит его кругозор. Работая в нескольких отраслях, то есть проявляя так называемое мышление “голубого океана”, он открыт для новых идей. Он адаптирует эти идеи и применяет их на практике. Если кандидат не ограничивается простым взаимодействием с конкурентами из той же отрасли, он однозначно имеет преимущество перед остальными».

Ричард Раштон из Distell Group Ltd (ЮАР) тоже говорит о значимости этнокультурного разнообразия: «Способность налаживать культурные связи с людьми со всего мира – спрашивать, слушать что-то новое и видеть перспективы – невероятно важный навык, который помогает CEO познавать окружающий мир и понимать компании, которые они возглавляют».

Однако оказалось, что Раштон и Хайят находятся в меньшинстве. Но прежде чем мы узнаем точку зрения большинства, давайте рассмотрим путь Джеффри Иммельта к вершине General Electric Company.

Мы начнем с его первой работы, полученной им после прохождения программы MBA в Гарвардской школе бизнеса.

Иммельт построил действительно успешную карьеру в одной компании и, главным образом, в одной стране (хотя компания была международной). Он попал в GE по общей программе обучения и стремительно менял направления, регионы и бизнес-подразделения. Он быстро поднялся до своей первой топ-должности главного управляющего, где задержался на определенное время. Оттуда он перешел на свою первую должность CEO, ставшую отправной точкой для руководства всей группой. Мы постоянно видим этот паттерн не только в резюме двадцати наших соавторов, но и в независимых научных исследованиях.

В разных странах и отраслях экономики так называемые инсайдеры – СЕО, поднявшиеся по карьерной лестнице внутри компании, – превосходят «аутсайдеров» – лидеров, которые получили руководящую должность благодаря опыту и таланту, придя в компанию со стороны. Например, 84 руководителя из топ-100 CЕО Harvard Business Review 2016 года были инсайдерами. Этот феномен повторяется в крупных и маленьких компаниях – как государственных, так и частных.

Ниши Васудева соглашается с результатами исследования. «На мой взгляд, лучше брать на должность CEO человека из компании, – говорит она. – Если вы находитесь внутри компании, вам гораздо проще наладить связь с людьми». В конце концов, у компаний, как и у стран, своя культура. Люди одной и той же культуры с меньшей вероятностью допустят ошибки в управлении организацией. С точки зрения рекрутера, внутреннее назначение необязательно станет успешным, но однозначно снизит риски дорогостоящих ошибок.

Штефан Мессер из Messer Group (Германия) участвовал в процедуре выбора CEO для одной из своих компаний, когда мы беседовали с ним. «CEO Welding & Cutting покидает свой пост, и нам нужно решить, кто станет его преемником, – сообщил он нам. – У нас было два или три внешних кандидата, но мы выбрали человека из этой же компании, потому что знаем его сильные и слабые стороны. Лучше иметь большой опыт в рамках нашей бизнес-модели, потребительской структуры и внедрения технологий».

Диего Больцонелло придерживается того же мнения. «Хороший CEO одной компании может быть ужасным CEO для другой», – отмечает он. В самом деле, как мы узнали из вступления к этой книге, навыки для оптимизации проблемной компании сильно отличаются от навыков и способностей, необходимых для удержания рыночных позиций компании-лидера. Но это еще не все. Две процветающие компании из одной отрасли и страны могут иметь настолько разное видение, ценности и методы, что успешный руководитель одной из них будет тяжким грузом для другой. Только взгляните на многочисленные примеры неудачных слияний и поглощений, и все станет ясно. В 1998 году Юрген Шремп, CEO Daimler-Benz, превозносил наделавшее много шума слияние с Chrysler как брак, заключенный на небесах. Однако он не учел различие корпоративных культур двух на первый взгляд схожих организаций. Падение стоимости компании в течение последующего десятилетия стало беспрецедентным в истории бизнеса. Совет директоров Daimler убрал своего CEO, прежде чем избавиться от Chrysler.

Последствия принятия на должность CEO человека из другой отрасли могут быть даже более катастрофическими. Джон Скалли возглавил PepsiCo в 1977 году и вошел в историю компании как самый молодой CEO. Он становился все лучше и лучше до тех пор, пока Стив Джобс не переманил его в свою компанию: «Ты хочешь продавать подслащенную водичку до конца жизни?» Казалось, Скалли успешно управлял Apple, но вскоре он уволил Джобса. При этом отсутствие технических знаний и интуиции у Скалли сбили Apple с верного пути… в итоге его уволили, а Джобс вновь занял позицию CEO.

Возможно, в идеальном мире все CEO попадают в компанию через ротационную программу для перспективных сотрудников. Затем меняют подразделения и отделы, сначала набираются опыта в одной, потом в других областях. Они поднимаются к самой вершине по восходящей спирали. Однако есть одна проблема: мы живем не в идеальном мире. Нас окружает реальность. У многих компаний нет программ развития для потенциально успешных сотрудников. Многие не верят в пользу кросс-функциональной ротации сотрудников. Одни компании попросту слишком малы и уязвимы, чтобы содействовать серьезному развитию лидерства. В других организациях люди просто выполняют свою работу, чтобы удерживать компанию на плаву. У них нет времени и возможностей экспериментировать с новыми задачами и навыками. Если это ваш случай, не отчаивайтесь. Как можно скорее задумайтесь о переходе в другую компанию. Согласно результатам исследования, чем раньше руководитель совершит переход, тем выше шансы на успешную интеграцию. Вход в компанию в должности CEO представляет собой наивысший риск для всех.

Тому есть как субъективные, так и объективные причины. Самая очевидная объективная причина – разрыв в знаниях CEO и его новых коллег, который им предстоит преодолеть. «Чтобы управлять компанией, вы должны очень хорошо понимать ее», – говорит Абдель Ф. Бадви из Bankers Petroleum (Канада). Задача усложняется, если речь идет о новой отрасли. «Природа отрасли особым образом влияет на профиль CEO», – поясняет Темель Котиль. Он занимался наукой и заведовал разработками в технологической компании, прежде чем стал успешным CEO Turkish Airlines. Для него авиационный бизнес отличается от других направлений работы своим акцентом на эмоциях и в первую очередь на безопасности, которая имеет сакральное значение. «Вы должны понимать основы отрасли и вам нужно проводить время с людьми» – таков его совет для тех, кто пришел извне.

В ходе нашего исследования и во время преподавания мы сталкивались с самыми разными печальными историями о топ-менеджерах, которые не последовали этому простому совету. Мигель Галуччо из YPF (Аргентина) рассказывает такую историю о топ-менеджерах, перешедших в корпорацию после приобретения нефтяной компании. «Эти люди были банкирами, – пренебрежительно говорит он. – Они начали управлять на основе транзакций – покупать и продавать. Насколько нам известно, они не имели никакого отношения к отрасли и мало смыслили в нефтегазовой специфике. Очень сложно устанавливать связи между людьми, если вы говорите на разных языках». Стоит ли упоминать, что та сделка была неудачной.

Когда Галуччо произносит фразу «говорить на разных языках», он выражается образно, но затрагивает важную тему. Должен ли будущий CEO тратить время на изучение иностранных языков и приобретение международного опыта? «Я знаком со многими успешными CEO, которые не знают ни одного иностранного языка», – говорит Владимир Рашевский из СУЭК (Россия). Сам он свободно владеет английским с 20 лет.

Разумеется, некоторыми крупными корпорациями управляют известные высокопоставленные «иностранцы». В нашем списке СЕО их трое из 20. Но при всеобщей глобализации в современном бизнес-мире такие лидеры по-прежнему остаются в меньшинстве. Вот что по этому поводу думает Ян Ваньшэн из China Machinery Engineering Corporation (Китай): «У меня огромный опыт. Я работал в области машиностроения 20 лет. Застал время, когда отрасль была плановой и все контролировало государство. В тот период я принимал участие в 20–30 проектах. Я начал работать в этой компании около 13 лет назад. И меня действительно волнует развитие нашей страны в будущем. Это моя задача, моя роль». Как человек извне может соперничать с таким CEO – с точки зрения опыта или мышления? Это словно попросить Джека Уэлча (другого «долгожителя» GE) выбрать кого-то еще вместо Джеффри Иммельта в качестве преемника.

Тем не менее, если копнуть глубже, ни Ян Ваньшэн, ни Джеффри Иммельт не являются инсайдерами, как это кажется на первый взгляд. Ян Ваньшэн получил диплом в области иностранных языков. Это означает, что его мировоззрение формировалось извне в дополнение к родному китайскому опыту. Джеффри Иммельт твердо убежден, что его «глаза обращены за пределы компании», о чем он и сообщил нам. «Будучи CEO, вы должны быть достаточно смелыми, чтобы выходить за рамки своей компании, – настаивает он. – Вы должны уметь держаться в стороне. В GE работает свыше 300 000 человек. Более двух дней в году они все ненавидят меня!» Другими словами, CEO должен быть инсайдером-аутсайдером, то есть видеть компанию одновременно изнутри и снаружи.

Любопытный факт: лишь двое CEO из нашей выборки, осуществившие успешный переход из одной отрасли в другую, в некоторой степени являются инсайдерами-аутсайдерами. Это означает, что они нашли способ взглянуть на свою новую компанию изнутри. В случае с Темелем Котилем, перешедшим из академической науки в сферу бизнес-руководства, имела место удача, поскольку внутри компании уже была налажена готовая сеть. «Мне немного повезло, – говорит он, – потому что на протяжении 10 лет до прихода в компанию я преподавал основы аэрокосмической техники. В Turkish Airlines многие когда-то учились у меня!»

Хосе Анхель Санчес из ФК «Реал Мадрид», гораздо раньше сменивший вектор своей карьеры, сознательно искал область, где пригодился бы его предыдущий опыт. «Я работаю в “Реал Мадриде” уже 12 лет, до этого работал в Sega – японской компании, разрабатывающей видеоигры, – поясняет он. – Но эти отрасли довольно похожи. Там ты вкладываешь средства в создание контента, а здесь мы инвестируем в игроков. Там ты продаешь контент по разным каналам, и здесь мы делаем то же самое. В конце концов, футбол – это тоже контентный проект. Я легко адаптировался».

Наконец, между нами и двадцатью нашими респондентами была достигнута некоторая гармония. Мы согласны, что будущие CEO должны заниматься расширением своего опыта. Это позволит им стать инсайдерами и вместе с тем аутсайдерами. Опыт, полученный в разных компаниях, отраслях и культурах, – скорее способ изменить взгляд на мир, но не самоцель. Разумеется, это не обязательно. Если вам немного непонятна наша мысль, следующая сказка прояснит ситуацию.

Сказка о мокрых ногах

Однажды винодел из Италии пересек океан и добрался до Америки, где хотел продвигать свои продукты. Находясь там, он решил отправиться на прогулку в пустыню. Но у его кроссовок была резиновая подошва, а день выдался очень жарким. Пока он гулял, его ноги начали перегреваться. Мужчина страдал от пекла, поэтому достал перочинный нож и проделал отверстия в подошве, чтобы ноги могли дышать.

Мужчина вернулся в Италию и забыл о дырках в своей обуви. Но стоило пройти дождю, как его ноги тут же промокли. Он приобрел новую пару кроссовок, и в них тоже решил сделать отверстия – достаточно большие, чтобы влага испарялась, но достаточно маленькие, чтобы не пропускать воду внутрь. Вскоре он создал первую в мире обувь с дышащими резиновыми подошвами.

Запатентовав свою идею, винодел обратился к производителям обуви с предложением купить его изобретение. Но его никто не понял. Производители обуви хотели делать обувь, которую они делали всегда. «Почему мы должны слушать винодела?» – спросили они.

Так винодел занялся производством обуви. Сначала только детской, потом – женской и мужской. Его компания росла и росла до тех пор, пока число сотрудников не достигло 4200 человек, количество магазинов – 1600, а годовая выручка не составила €875 млн. Через 25 лет после той прогулки по пустыне компания винодела стала одной из крупнейших обувных компаний мира.

Мораль сей сказки? Винодел может стать производителем обуви. Он может даже обогнать в этом деле производителя обуви. Ведь последний видит свой бизнес лишь изнутри.

По мотивам нашего интервью с Марио Моретти Полегато, основателем Geox (Италия)

3. Цифры, проекты или люди?

«Моя профессиональная судьба привела меня на определенные должности в очень молодом возрасте», – размышляет Хосе Анхель Санчес (ФК «Реал Мадрид»). То же самое верно и в отношении многих успешных CEO, в том числе CEO из нашей выборки. Наряду с разноплановым опытом и умением смотреть на ситуацию одновременно изнутри и снаружи важна ответственность (максимально раннее ее проявление). Но какие управленческие ступеньки на карьерной лестнице CEO самые главные? Специалисты по развитию лидерских качеств утверждают, что самые важные «строительные блоки» для карьеры будущих бизнес-лидеров – ответственность за управление прибылью и убытками, опыт управления командами, а также инициатива и опыт проведения изменений. Многие исследователи подчеркивают значимость жизненных испытаний в развитии лидерства. Давайте узнаем мнения наших экспертов.

Чхоль Кюн Ли из Daelim Industrial Co. (Южная Корея) делится своими мыслями: «Планирование карьеры очень важно и во многом зависит от профиля вашей компании. Чтобы управлять инженерной компанией, вам нужны знания в области инженерного дела. Но также вы должны уметь разбираться в людях (и понимать, как управлять сотрудниками). И третье, самое главное, – знать финансовое дело. Это три минимальных требования к CEO».

У Боба Дадли схожий перечень, но он расставляет требования в другом порядке. Начинает со знаний в финансовой сфере (и сопутствующих навыков), на второе место ставит знание внутренних процессов компании, а на третье – управление персоналом.

«Есть несколько универсальных блоков знаний: юридическая ответственность и правовые ограничения, отношения с инвесторами, финансы, знание индустрии. Если вы не разбираетесь в этом, вы не сможете стать CEO. Кроме того, вам нужно знать, как собрать все воедино, как работает корпоративный механизм. Это очень важно и очень сложно понять. Даже самые талантливые люди, не работавшие в головном офисе (штаб-квартире корпорации), испытывают трудности, когда становятся CEO. И, разумеется, вы должны мотивировать людей, сближать их и вести вперед. Образование не научит этому».

Владимир Рашевский определяет приоритеты опыта так же, как и Дадли, пусть и формулирует несколько иначе:

«Что касается базовых компетенций, нужно понимать, что руководители должны в первую очередь разбираться в финансовом менеджменте – уметь контролировать финансы компании. Также важно знать рынки, на которых работает компания, и четко понимать технологии и производственные процессы. Что же касается навыков, важно иметь определенный уровень эмоционального интеллекта».

Хосе Анхель Санчес больше внимания уделяет людям, а не финансам. «В конце концов, это самое важное в компании, поэтому вы должны понимать технические особенности работы финансового мира, – говорит он. – Но, на мой взгляд, все остальное в большей степени зависит от человеческого фактора».

Кого мы обманываем? Бессмысленно обсуждать эту тему. Разумеется, все дело в разумном консенсусе. Чтобы стать CEO, вам нужно иметь опыт и знания в области финансов и управления кадрами. Диего Больцонелло подводит итог: «Люди без опыта лидерства не смогут стать CEO. Они должны понять на практике, каково это – быть лидером. Но CEO, не способный понимать цифры… это за гранью реальности! Вы не сможете принять решение без цифр». В целом нет смысла пытаться выяснить, какое из этих двух умений важнее.

Тем не менее наблюдается явная напряженность между взаимодействием со стейкхолдерами и подведением бухгалтерского баланса. Эта тема прослеживалась во всех интервью, которые мы проводили. Есть причина, по которой банкиры из грустной истории Мигеля Галуччо о неудачном приобретении (см. выше) в итоге провалились.

«На выплату дивидендов они пускали 85 % чистого дохода, который получали в Аргентине, потому что имели займы и не могли выводить наличность из страны. Я понимаю: это может быть верным решением, потому что у вас международный бизнес. Вы хотите взять деньги, полученные в Аргентине, и направить их в другое место, чтобы укрепить бизнес. Но они забыли об интересах одного из главных стейкхолдеров – страны, в которой работали. Страны, где получали 80 % всех доходов компании».

В реальности во многих отраслях и корпорациях любой амбициозный, молодой, потенциально успешный сотрудник получит опыт управления персоналом задолго до того, как начнет отвечать за управление прибылью и убытками. Управление подразделением или региональным филиалом, скорее всего, станет последней деталью в карьерном пазле перед должностью СЕО. Галуччо предупреждает, что нельзя забывать прошлые уроки: «Став CEO, мы должны помнить, что мы в магазине и работаем для других. Этими другими являются стейкхолдеры, и нам нужно распознать всех их и убедиться, что мы создаем ценность – возможно, разные ценности – для всех, на кого работаем».

Похоже, здесь, как это часто бывает в бизнесе, в силу вступает правило 80/20. Жан Сантенак (Axens, Франция) – единственный, кто дал количественную оценку вопросу о людях и цифрах: «Успешный CEO тратит 20 % своего времени на разработку стратегии и управление финансами, но основную часть времени посвящает людям – сотрудникам, клиентам, акционерам». Цифры и люди важны, но первое не должно затмевать второе.

Наша заключительная сказка вдохновит вас.

Сказка о семье и фирме

Однажды студент-инженер открыл небольшую мастерскую по производству карбидных ламп. Спустя годы он расширил бизнес, начал делать новые устройства и работать с другими газами (не только с ацетиленом). На протяжении более 50 лет, после двух мировых войн и мировой экономической депрессии, он развивал свою компанию. Незадолго до смерти передал дела сыну.

Сын продолжил расширять компанию. Она стала частью экономического чуда, которое преобразило всю нацию. Он создал альянсы с другими компаниями, в том числе с иностранными, чтобы еще больше расширить свой бизнес. Но затем рост прекратился. Тогда сын основателя решил объединиться с другой компанией.

Теперь семья владела лишь третью фирмы, дела по-прежнему шли хорошо. После того как Берлинская стена пала, открылся доступ к новым рынкам. Компания вновь начала процветать.

Пришла пора сыну основателя отойти от дел. Он нашел CEO за пределами своей семьи, и рост ускорился – в глобальном масштабе. Нового CEO в основном интересовали деньги, поэтому он отбросил ценности семейного бизнеса, которыми прежде руководствовалась компания, – заботу о клиентах и сотрудниках. С целью заработать больше денег он шел на неоправданный риск, что в итоге привело компанию к краху. Он был вынужден уйти, а компанию задешево продали банку.

Новых инвесторов интересовали только деньги. Они использовали слова вроде «реструктуризация» и «списание долга». Они очень удивились, когда один из внуков основателя предложил выкупить их пакеты акций, ведь компания по-прежнему не приносила больших денег. «Зачем ему это нужно?» – подумали они, но все же согласились продать акции.

Разумеется, финансовое благополучие компании входило в число главных приоритетов нового CEO. Но язык, на котором он говорил, отличался от языка банкиров. Его новая миссия звучала так: «Мы устойчиво работаем над тем, чтобы удовлетворить потребности наших клиентов в соответствии с нашей коллективной ответственностью за людей, прогресс и окружающую среду». И знаете что? Семья, компания и стейкхолдеры процветают и с тех пор живут счастливо.

По мотивам нашего интервью со Штефаном Мессером (Messer Group, Германия) и истории компании на сайте messergroup.com