Текст книги "Жизнь, игра и продуктивность: Как сфокусироваться на важном и делать это с удовольствием"

Глава 3
Люди

Вы когда-нибудь замечали, что после общения с определенными людьми вам кажется, будто вы готовы горы свернуть? Такие люди вдохновляют и наполняют жизненной энергией. И вас буквально тянет к ним.

Вместе с тем наверняка вам приходилось сталкиваться с людьми, пообщавшись с которыми вы чувствуете себя опустошенным и уставшим. Они как будто бросают тень на вашу мотивацию и настроение. Мы понимаем, что от таких людей нужно бежать как от чумы. И понимаем очень быстро.

Таких людей часто называют энергетическими вампирами, потому что они высасывают из окружающих всю энергию, оставляя обессиленными всех, кому пришлось иметь с ними дело. Когда я впервые услышал выражение «энергетический вампир», оно показалось мне немного грубым и фантастическим. Но потом понял, что оно вполне справедливо.

Ученым давно известен такой феномен, как «энергия отношений». Фактически взаимоотношения с другими людьми сильно влияют на наше настроение и психологическое состояние в целом. В 2003 году психологи Роб Кросс, Уэйн Бейкер и Эндрю Паркер предложили концепцию «энергетической карты»{35}35
  Cross, R., Baker, W. and Parker A. (2003). What creates energy in organizations? MIT Sloan Management Review, 44(4), 51–56.


[Закрыть]. Они побеседовали с консультантами и менеджерами из нескольких крупных компаний, чтобы понять, кто с кем взаимодействует и как тот или иной человек влияет на уровень энергии окружающих. И что же они обнаружили? Даже в огромных организациях люди демонстрируют поразительное единодушие в вопросе о том, кто в их гигантском коллективе является источником энергии, а кто – поглотителем. С некоторыми людьми просто невозможно находиться рядом.

В последние годы концепция энергии отношений получила широкое распространение в таких научных отраслях, как организационная психология и социология организаций. В 2010 году энергия отношений, определяемая как «позитивные чувства и ощущение прилива сил, которые возникают при общении с другим человеком», была объектом лишь нескольких исследований. В 2018 году ей было посвящено уже около 80 научных работ.

Итак, энергия отношений напрямую связана с третьим генератором позитивных эмоций и энергии – людьми. Как показало исследование 2003 года, о котором мы говорили выше, люди могут улучшить наше настроение и повысить продуктивность. Но все не так просто. Чтобы отношения были плодотворными, следует подумать о том, как мы взаимодействуем друг с другом. Из этой главы вы узнаете, как окружить себя такими людьми, общение с которыми вдохновляет и наполняет энергией.

Чтобы понять, как другие люди влияют на наше самочувствие, отправимся в мир глэм-рока 1970-х.

В начале того десятилетия все шло к тому, что Брайан Ино так и останется посредственным музыкантом. Недавно он окончил Винчестерскую школу искусств, потом поучаствовал в нескольких авангардных музыкальных проектах в качестве барабанщика никому не известной арт-рок-группы, а также записал одну странную песню на свой повидавший виды магнитофон. Но ничего особенного из этого не вышло. Казалось, он обречен быть всеми любимым, но все же второстепенным игроком лондонской рок-тусовки.

Однако в 1971 году одна случайная встреча с местным музыкантом изменила всю его жизнь. В ожидании своего поезда Ино столкнулся со старым знакомым, саксофонистом Энди Маккеем, который пригласил его в местный клуб, где он выступал. Когда они прибыли на место, атмосфера там была уже наэлектризована до предела: толпа возбужденно гудела, и энергия, царившая в зале, полностью захватила Ино. Позже он сказал об этой случайной встрече: «Если бы я прошел тогда на 10 метров дальше, или опоздал на тот поезд, или сел в другой вагон, я, наверное, был бы сейчас учителем музыки».

Но Ино оказался в эпицентре ярких, волнующих событий музыкальной жизни. На протяжении следующих недель он говорил со своими новыми знакомыми о музыке и даже не заметил, как начал работать над лучшими произведениями в своей жизни. Вместе с Маккеем он вошел в состав легендарной группы Roxy Music и в конце концов стал одним из самых выдающихся музыкантов и продюсеров XX века.

Много лет спустя Ино, рассуждая о влиянии, которое оказало это уникальное музыкальное сообщество на развитие его карьеры, заметил, что все самые оригинальные и выдающиеся музыканты его эпохи не работали в одиночестве, а вращались среди единомышленников – композиторов, исполнителей, продюсеров, фанатов, – вдохновлявших на поиски нового звучания и идей. Ино назвал гениальность этой коллективной сцены специальным термином – «сцениальность», соединив слова «сцена» и «гениальность».

Я испытал эффект сцениальности на собственном опыте. На медицинском факультете, где я учился, была жесткая конкуренция, и это мне не нравилось. Все пытались получить самую высокую оценку, награду за успеваемость, лучшую комнату в общежитии и т. д. Некоторые в своем стремлении всегда и во всем быть первыми заходили очень далеко. Например, один парень брал в библиотеке сразу несколько экземпляров учебника, чтобы однокурсникам-конкурентам ничего не досталось. Находясь в такой среде, люди начинают воспринимать свою жизнь как «игру с нулевой суммой», в которой их победа означает поражение остальных.

Но в конце концов я понял, что на однокурсников можно смотреть иначе: не как на конкурентов, а как на единомышленников, ведь каждый из нас – часть одной «сцены». И приняв этот факт, можно получить доступ к поддержке, которой никогда не найти в одиночку.

ЭКСПЕРИМЕНТ 1

Дух товарищества

Каким образом внести сцениальность в свою повседневную жизнь? Для начала необходимо пересмотреть свое понимание командной работы.

Когда мы слышим выражение «командная работа», то сразу представляем себе определенный тип поведения, например честное разделение труда или помощь товарищу. Несомненно, все это является частью командной работы. Но ее можно понимать и по-другому: не как набор действий, а как своего рода менталитет.

Командная работа – это скорее психологическое состояние, чем распределение задач

По мнению профессоров Стэнфордского университета Грегори Уолтона и Приянки Карр{36}36
  Carr, P. B. and Walton, G. M. (2014). Cues of working together fuel intrinsic motivation. Journal of Experimental Social Psychology, 53, 169–184.


[Закрыть], командная работа – это скорее психологическое состояние, чем распределение обязанностей и задач. В своем исследовании, результаты которого были опубликованы в 2014 году, они разделили испытуемых на группы по 3–5 человек. После того как участники эксперимента познакомились и немного пообщались друг с другом, все отправились в отдельные комнаты, где остались в одиночестве. Затем их попросили решить головоломку, потратив на это столько времени, сколько потребуется.

Через несколько минут после начала испытания каждый участник получил записку с подсказкой. Все записки были одинаковыми (и в них действительно были ценные советы). Единственное, но весьма важное различие заключалось в следующем: одним участникам говорили, что записка написана организаторами исследования, а другим – что кем-то из их товарищей, с которым они познакомились в начале эксперимента.

Это небольшое различие сильно повлияло на отношение испытуемых к происходящему. Те, кто получили записку, «написанную исследователями», были склонны считать, что выполняют задание отдельно от других. Когда одного из испытуемых попросили описать, чем он занимался во время эксперимента, он сказал: «Я решал головоломку. Это было индивидуальное задание, другие делали то же самое». По его мнению, все работали одновременно, но не вместе.

Люди, которые думали, что получили подсказку от кого-то из товарищей, напротив, ощущали себя частью команды. Им казалось, что они «пытаются сотрудничать с невидимым партнером, обмениваясь подсказками, которые должны помочь решить задачу». Когда одну из участниц попросили описать свои чувства во время эксперимента, она сказала: «Я чувствовала себя обязанной приложить максимум усилий к решению головоломки, чтобы не подвести других». В данном случае люди работали не просто одновременно – они работали в команде.

Это небольшое, на первый взгляд, различие в образе мыслей имело колоссальное значение. Испытуемые, которые считали, что работают «в команде», в итоге потратили на выполнение задания на 48 % меньше времени, чем те, кто работал «индивидуально». Почувствовав так называемый дух товарищества, они добились лучших результатов.

Хотя различие между «одновременной» и «командной» работой может показаться незначительным, оно подводит нас к первому методу, с помощью которого можно зарядиться энергией от людей. Даже если мы пытаемся справиться с какой-то задачей в одиночку, всегда можно убедить себя в том, что мы часть команды, – и сделать это совсем не трудно.

Суть метода такова: старайтесь думать о людях, которые работают рядом с вами, как о части своей команды. Взгляните на таблицу ниже и ответьте на несколько вопросов. Как заменить установки из левой колонки на установки справа? Что произойдет, если вы будете относиться к людям не как к конкурентам, а как к товарищам? Если вы работаете в какой-либо организации, есть ли возможность сформировать команду, чтобы вместе трудиться и поддерживать друг друга? Если вы студент, готовы ли вы поделиться конспектами с товарищами и найти способ вместе готовиться к экзаменам?

Грегори Уолтон пришел к выводу: «Простое ощущение причастности к команде людей, вместе работающих над сложной задачей, повышает мотивацию при преодолении трудностей». Когда дела идут туго, лучше иметь друзей, на которых можно положиться, чем врагов, которые будут на вас давить.

ЭКСПЕРИМЕНТ 2

Синхронизируйтесь

Конечно, в некоторых ситуациях бывает сложно найти единомышленников. Иногда трудно воспринимать людей, например, с другого факультета частью своей команды (не говоря уже о ком-то с другой части планеты). Окружение иногда может сильно раздражать.

В таких случаях поможет второй метод получения позитива и энергии от людей, который я впервые открыл для себя благодаря гениальному исследованию, проведенному тремя учеными из канадского Университета Райерсона. Эксперимент описан в статье, опубликованной в 2017 году{37}37
  Good, A., Choma, B. and Russo, F. A. (2017). Movement synchrony influences intergroup relations in a minimal groups paradigm. Basic and Applied Social Psychology, 39(4), 231–238.


[Закрыть]. Ученые собрали 100 студентов, чтобы исследовать принципы командной работы. Участников эксперимента поделили на группы по шесть человек, выдали всем наушники и попросили отстукивать по столу ритм мелодии, которую они услышат. Испытуемым некоторых групп на короткий промежуток времени ставили одну и ту же мелодию, и все синхронно отстукивали ритм. Другие группы поделили на подгруппы по три человека и для каждой включали свою мелодию. И наконец, шести испытуемым оставшихся групп включали шесть разных мелодий так, что в их отстукивании не было вообще никакой синхронности.

После этого всем выдали по 10 монет, которые предстояло раздать другим участникам эксперимента. Ученые сказали, что потом эти монеты конвертируются в реальные деньги. Кому же студенты отдадут монеты?

Исследователей интересовало чувство товарищества участников, которые «синхронизировались» друг с другом. Как выяснилось, синхронность сыграла определяющую роль. Участники, составлявшие подгруппы и синхронно отстукивавшие ритм, распределяли деньги исключительно внутри своего «трио». Но если все шесть человек какое-то время синхронно отстукивали одну и ту же мелодию, то они, как правило, делились монетами со всеми членами команды.

Синхронность вызывает желание помогать другим. И самим себе

Но как это связано с позитивным влиянием на нас других людей? Синхронность помогает понять нечто важное о том, как построить командную работу и почувствовать дух товарищества. Мы становимся более продуктивными, когда работаем синхронно с другими людьми, потому что это вызывает желание помогать другим. И самим себе.

Из всего вышесказанного следует простой вывод: чтобы получать энергию и позитивные эмоции от других людей, надо постараться найти тех, с кем можно работать синхронно, – даже если мы выполняем разные задачи. Пока я писал эту книгу, я часто посещал бесплатные групповые занятия Лондонского писательского клуба. Это занятия для совместной удаленной работы под названием «Час писательства». Каждые выходные несколько сотен писателей (и не только) четыре раза в день присоединяются к видеоконференции в Zoom. Ведущий выступает с небольшим мотивационным приветствием и просит участников написать в чате, каковы их рабочие задачи на ближайшее время. В следующие 50 минут все сворачивают Zoom и приступают к делу.

Я считаю эти сеансы синхронизации исключительно полезными в плане поддержания энергии. Даже несмотря на то, что все мы трудимся над разными задачами, сам факт совместной работы значительно улучшает мою концентрацию и эмоциональное состояние.

Во время виртуальных встреч со своими единомышленниками я заметил кое-что еще. Я познакомился с другими участниками видеоконференции, и вскоре мы начали переписываться и помогать друг другу. В конечном счете я открыл для себя новое измерение энергии отношений: эффект оказания и получения помощи.

Аллан Лакс, глава некоммерческой организации «Большие братья и сестры Нью-Йорка», понимает этот эффект лучше, чем кто бы то ни было{38}38
  Luks, A. and Payne, P. (iUniverse, 2001). The Healing Power of Doing Good.


[Закрыть]. Лакс отвечал за тысячи волонтеров и сотрудников, которые пытались улучшить жизнь молодежи Нью-Йорка. Это очень тяжелая работа, особенно в эмоциональном плане. Организация подбирала взрослых наставников для детей и подростков, оказавшихся в кризисной ситуации, – от тюремного заключения родителей и зависимостей до суицида. Лакс был увлечен идеей наставничества и верил, что оно может оказать большое влияние на молодежь. Но это было непросто.

Спустя месяцы и годы работы в «Больших братьях и сестрах Нью-Йорка» Лакс заметил нечто странное. Иногда волонтеры чувствовали себя опустошенными и расстроенными после общения со своими подопечными. Но чаще, даже в самых сложных случаях, наставники наполнялись энергией. Лакс начал понимать, что оказание помощи может преобразить жизнь не только того, кому помогают, но и самих помощников.

Заинтересовавшись этим феноменом, Лакс в течение следующих нескольких лет беседовал с тысячами волонтеров, которые оказывали помощь другим людям. Все они говорили, что решили заниматься волонтерской деятельностью, так как она приносит им удовольствие. Лакс обнаружил, что 95 % волонтеров чувствуют себя счастливыми, удовлетворенными жизнью и полными энергии.

Почему? Исследование Лакса показало: когда мы помогаем другим, мозг вырабатывает химические вещества, которые приводят нас в состояние эйфории. Из-за гормонов счастья типа окситоцина мы чувствуем прилив энергии в течение часов и даже дней после того, как кому-то помогли.

Лакс понял, что «эйфория помощника» – это не просто ощущение, но мощный фактор личностного роста, социальных изменений и, я бы добавил, позитивной продуктивности. Это второй метод получения энергии и позитивных эмоций от других людей. В таком состоянии мы сможем делать больше того, что важно для нас.

ЭКСПЕРИМЕНТ 3

Случайные проявления доброты

Когда я работал врачом, я любил заваривать себе чашечку чая в перерывах во время приема пациентов.

С одной стороны, это как будто эгоистично (я, наверное, самый большой «чайный гурман» во всей Великобритании). Но, с другой стороны, я делал это не только ради себя. По пути на кухню я всегда спрашивал коллег, не хочет ли кто-нибудь чая. Такой пустяк оказывал сильное влияние на моральный дух нашего коллектива. Хорошо помню, как в разгар пандемии я предложил чашечку чая Джули, старшей медсестре. Она посмотрела на меня так, будто я подарил ей выигрышный лотерейный билет. И все благодаря какому-то пакетику чая, залитому кипятком, в который я добавил чуточку молока (исключительно в указанной последовательности).

Случайные проявления доброты – это один из лучших способов получать удовольствие от помощи другим. Делая небольшие перерывы, чтобы оказать небольшую услугу случайному человеку, вы можете повысить уровень эндорфинов, чтобы работать с бо́льшим усердием.

Разумеется, проявления доброты не ограничиваются чашкой чая. Вы можете проявлять великодушие каждый день, в абсолютно любых жизненных ситуациях. Допустим, вы работаете в офисе. Может быть, вы замечали, что кто-то из коллег хандрит или находится на грани эмоционального выгорания? Почему бы не пригласить его куда-нибудь на обед вместо того, чтобы жевать бутерброд за рабочим столом?

Или, к примеру, стоя в очереди перед кассой в магазине, вы замечаете позади себя уставшего человека или родителя с малышом. Почему бы не пропустить их вперед?

Или кто-то сделал для вас доброе дело, пусть даже это сущий пустяк. Тем не менее человек потратил свое время, чтобы помочь вам. Так почему бы не выразить ему свою благодарность в личном сообщении?

Существует бесконечное множество подобных способов проявления доброты: приготовить чай для коллеги, написать другу сообщение с выражением благодарности, уступить место в очереди незнакомцу. Все это мелочи. Но постепенно они приводят к большим переменам.

ЭКСПЕРИМЕНТ 4

Просьба о помощи

Эйфория от помощи также подразумевает, что просьба о помощи – это дар для того, у кого ее просят, а не бремя, как мы привыкли думать.

Это было откровением для еще молодого Бенджамина Франклина – эрудита и одного из отцов-основателей США, который за 84 года своей жизни написал множество сочинений об управлении государством, создал первую пожарную службу в Филадельфии и подписал Декларацию независимости США. Однако в 1737 году до всего этого было еще далеко. В тот год Франклин добивался переизбрания в Провинциальный совет Пенсильвании. У него был конкурент, который рассказывал избирателям нелицеприятные вещи о нем. Взгляды политиков были полностью противоположными, и между ними установились напряженные, даже холодные, отношения.

Франклину необходимо было срочно прекратить направленную против него пропаганду, иначе он рисковал проиграть выборы. Но как завоевать расположение человека, который ни в чем с тобой не согласен? Ответ: попросить книгу. «Услышав, что в его библиотеке имеется очень редкая и интересная книга, я послал ему записку, в которой выразил желание прочесть эту книгу, и попросил оказать мне любезность одолжить ее на несколько дней», – писал Франклин в автобиографии. К его удивлению, непримиримый соперник сразу выслал ему книгу. Возвращая книгу владельцу, Франклин вложил в нее записку с благодарностью, в которой написал, как сильно она ему понравилась.

Удивительно, но этот эпизод оказал огромное влияние на отношения политиков. «Когда мы в следующий раз встретились в Палате, он заговорил со мной, чего раньше никогда не делал, и притом весьма любезно. В дальнейшем он неизменно обнаруживал готовность оказывать мне услуги во всех случаях, так что мы вскоре стали большими друзьями, и наша дружба продолжалась до самой его смерти»[5]5
  Бенджамин Франклин. Автобиография; пер. М. Ф. Лорие.


[Закрыть], – писал Франклин.

Это незначительное, на первый взгляд, действие – просьба одолжить книгу – оказало большое влияние как на оппонента Франклина, так и на него самого. Противник был так удивлен этим жестом, что увидел во Франклине другого человека. Он не мог смириться с тем, что помог человеку, с которым у него имеются разногласия. В результате его отношение к Франклину стало меняться в лучшую сторону.

Сейчас этот феномен известен как «эффект Франклина». Он заключается в том, что человек, которого мы просим о помощи, склонен относиться к нам лучше. Это обратная сторона преобразующего эффекта помощи: когда мы просим другого человека оказать нам услугу, он чувствует себя лучше.

Очень печально, что многие из нас не умеют просить о помощи. Возможно, вам нужны какие-то данные, которые есть у вашего коллеги, но вы не хотите «беспокоить» его и тратите свое драгоценное время на самостоятельные поиски. Или у вас проблемы с заданием в школе, но вы не хотите просить помощи у одноклассника (или даже у учителя), потому что боитесь показаться глупым.

Как просить о помощи так, чтобы расположить к себе человека, а не оттолкнуть его? Есть несколько способов. Во-первых, нужно преодолеть свое нежелание просить о помощи. Помните: люди больше готовы помочь, чем вы думаете. Мы уже видели, как можно зарядиться энергией, вызывая у людей улыбку или обучая их чему-либо. Тем не менее, полагаю, вы всё еще недооцениваете готовность людей помогать. Ученые Фрэнк Флинн и Ванесса Бонс считают, что так происходит в 50 % случаев{39}39
  Flynn, F. J. and Lake, V. K. B. (2008). If you need help, just ask: underestimating compliance with direct requests for help. Journal of Personality and Social Psychology, 95(1), 128–143.


[Закрыть].

Во-вторых, нужно научиться правильно выражать просьбу. В частности, лучше всего просить человека о помощи лично. В 2017 году Бонс провела исследование и обнаружила, что «люди, которые нуждаются в помощи, предполагают, будто просьба, выраженная в электронном письме, равносильна просьбе, сделанной лично. На самом деле просить о помощи лично эффективнее примерно в 34 раза»{40}40
  Roghanizad, M. M. and Bohns, V. K. (2017). Ask in person: you're less persuasive than you think over email. Journal of Experimental Social Psychology, 69, 223–226.


[Закрыть].

В-третьих, научитесь подбирать правильные слова. Избегайте негативных выражений типа «Мне очень неловко просить тебя, но все же, а также фраз, которые превращают помощь в сделку: «Если ты поможешь мне, то я сделаю для тебя…» Лучше подчеркнуть, почему вы решили обратиться за помощью именно к этому человеку: «Я видел, как вы справились с А, В и С, и это меня очень впечатлило. Мне интересно узнать, как бы вы сделали X и Y». Подчеркивая положительные качества человека, к которому обращаетесь за помощью, вы даете ему понять, что искренне цените его мнение, – и тогда он с большой долей вероятности согласится помочь.

И последняя – ключевая – идея. Если вы правильно выскажете просьбу, то человеку будет настолько же важно оказать помощь, насколько вам – получить ее. Чтобы воспользоваться всеми преимуществами «эффекта Франклина», старайтесь избегать малейшего намека на quid pro quo[6]6
  Услуга за услугу (лат.).


[Закрыть].