Текст книги "Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке"

Но есть и хорошие новости: недавно мы начали изучать новую форму инновации бизнес-модели – новый ответ трудностям роста. Данное нововведение инициируется горсткой дальновидных компаний, которые сосредоточены на создании нового роста и новой ценности. При этом больше внимания компании обращают на трудности и проблемы, которые окружают продукт, нежели на улучшение самого продукта. Они пересмотрели свой подход от инновации продукта к инновации спроса.

Инновация спроса характеризуется скорее не миграцией ценности, а новым ростом, который осуществляется за счет расширения границ рынка.

Инновация спроса характеризуется скорее не миграцией ценности, а новым ростом, который осуществляется за счет расширения границ рынка. При этом все сконцентрировано на использовании определенной позиции продукта как отправной точки для создания новых предложений для потребителей, которые решают основные проблемы и улучшают общую ценность. Таким образом, компании, умеющие создавать инновацию спроса, делают нечто большее, чем простое присвоение ценности и рыночной доли от традиционных предприятий. Они еще и создают новую ценность, а также новый рост в выручке и прибыли даже в зрелых отраслях, которые, казалось бы, достигли предела своих возможностей.

Эта книга написана для исследования искусства инновации спроса на примере историй ныне существующих компаний с наиболее инновационным ростом: Cardinal Health, Johnson Controls, Air Liquide, General Motors (GM) OnStar, John Deere Landscapes (JDL) и Clarke American. Перечисленные названия могут быть не так хорошо знакомы, как Southwest Airlines, Wal-Mart, Intel, Dell Computer, а также другие профессионалы миграции ценности. Они конкурируют в совершенно не похожих друг на друга отраслях, а их бизнес-стратегии сильно различаются. Но есть один признак, который их объединяет: они смогли добиться выдающихся результатов в росте дохода и прибыли в отраслях или нишах, которые большинство экспертов и лидеров в области бизнеса считают сложными для роста.

Чем тщательнее мы изучали подход к бизнесу таких компаний, как Cardinal Health, Johnson Controls и др., тем больше убеждались в том, что он представляет новый феномен. Как Dell Computer, Wal-Mart и другие мастера миграции ценности, новые инноваторы спроса являются не только великими инноваторами бизнес-моделей, но и проницательными аналитиками с отличным воображением. Они способны распознавать возможность там, где другие ее не видят. Но если бизнесы, связанные с миграцией ценности, фокусируются на перераспределении ценности, ориентируясь на уже существующий спрос, бизнесы, ориентированные на новый рост, сосредоточены на создании новой ценности путем создания новых видов спроса.

Так как инновация спроса включает новый и эволюционирующий набор умений, многим деловым людям покажется нелегкой задачей понимание и овладение такой концепцией. Но это реально. Мы можем наблюдать следующее: традиционные продукт-ориентированные компании среди весьма широкого набора отраслей начинают исследовать и создавать новые бизнес-направления с возможностями роста, которые продлятся не месяцы и кварталы, а годы или даже десятилетия. В следующих главах вы узнаете о таких фирмах и поймете, каким образом вы могли бы обеспечить новый рост в вашей компании вне зависимости от вида бизнеса.

Глава 2
Преодоление кризиса: Cardinal Health

В целом здравоохранение в США является довольно живой отраслью. Совокупные затраты на здравоохранение в 2000 году составили 1,3 трлн долларов, или 13,8 % от ВВП. Спустя 10 лет эти показатели увеличились до 2,6 трлн или 17,9 % от ВВП в 2010 году. Взросление тех, кто появился на свет в период повышенной рождаемости, наряду с потоком новых лекарств, процедур и устройств, должно привести к продолжительному росту на десятилетия. На новом рубеже биотехнологии становятся новой индустрией номер один в XXI веке. А такой заметный сегмент здравоохранения, как фармацевтическое производство, продолжает характеризоваться высокими коэффициентами прибыли, часто даже выше, чем 20 %.

Но, казалось бы, совершенные для бизнеса отрасли скрывают в себе подводные камни. Рассмотрим положение дистрибьютора лекарств – оптовую компанию, закупающую таблетки, спреи, капсулы у производителей и поставляющую данную продукцию на полки местных аптек или в больницы.

Спрос здесь не является проблемой. В 1990-х годах продажа лекарств, отпускаемых по рецепту, росла на 10–15 % в год. Но с прибылью дело обстояло иначе. Это классический пример того, когда и так сильные потребители становятся еще сильнее и соответственно требовательнее, в то время как дистрибьюторы стараются хоть как-то выделиться среди конкурентов. В связи с тем, что объединения больниц, аптечные сети, организации поддержки здоровья и страховщики объединились за последнее десятилетие, они накладывают определенные ограничения на цены поставщиков. Для того чтобы обеспечить будущие потребности, дистрибьюторам приходится с особым вниманием относиться к оптимизации затрат. В начале 90-х средний коэффициент валовой прибыли фармацевтического дистрибьютора составлял около 10 %, затем он упал до 4 %. Средний потолок коэффициента чистой прибыли стал около 1 %. Поиск ресурсов для инвестирования в новый рост в такой требовательной среде является крайне тяжелым. Только представьте себе, что средства для расширения, поглощений, исследований и развития – это только часть расходов. Не стоит забывать о выплатах дивидендов, увеличении зарплаты персоналу, а также бонусах директорам – все это в итоге превращается во что-то вроде утекающего денежного ручья.

Хуже того, к середине 1990-х большинство дистрибьюторов исчерпали варианты роста, которые могли бы облегчить ценовые ограничения. Слияние организаций, которое охватило отрасль в конце 80-х и ранних 90-х, сделало свое дело, оставив трех основных игроков на рынке. Выход на международные рынки не мог стать реальным выходом из ситуации, в связи с тем что сектор здравоохранения в большинстве стран был под сильным контролем государства.

Однако в последние пять лет один из трех крупных фармацевтических дистрибьюторов Cardinal Health сумел открыть новые возможности и воспользоваться ими одной за другой, преобразовав свою очевидно слабую позицию на рынке в замечательную платформу для роста. Позиция ведущего дистрибьютора лекарственных препаратов позволила Cardinal Health получить уникальный доступ к клиентам, системам и ноу-хау, а не ограничила ее ролью компании с малой добавленной стоимостью. Это помогло компании справиться с проблемами, а также сделало ее гибкой, что позволяло более эффективно двигаться вперед по нескольким дополнительным направлениям.

И вот результат: достижения в непрерывных инновациях спроса, что обеспечило рост в 10–11 % по выручке и операционной прибыли, а также больше 25 млрд долларов в создании рыночной ценности за последние пять лет.

Причиной роста Cardinal Health стало осознание того, что позиция посредника, которая привела компанию к ограничениям по сбыту, также поставила ее в определенную уникальную ситуацию, в которой можно было увидеть и понять надвигающиеся экономические сложности в отрасли здравоохранения.

Как дистрибьютор фармацевтической продукции, Cardinal Health могла наладить связь с каждым из игроков в отрасли: больницами, аптеками, производителями лекарственных препаратов, медицинскими ассоциациями и другими участниками. У нее появилась возможность первой изучить различные обстоятельства, с которыми каждому из участников отрасли приходилось сталкиваться ежедневно. В результате Cardinal Health смогла понять изменения в их бизнесе, а также то, в какую сторону сдвигались приоритеты. По этой причине, когда Cardinal Health в середине 1990-х годов провела опрос в отрасли здравоохранения, она увидела не только ограничения в связи со своей узконаправленной ролью, но и причины серьезных экономических проблем, с которыми сталкивались покупатели. Каждая из этих проблем представляла для нее потенциальную возможность для роста.

Первая проблема была отнесена к контролю затрат. Революция, связанная с организациями по поддержке здоровья, привела к снижению цен на лечение. В дополнение государство старалось сдержать инфляцию в здравоохранении, ограничивая суммы выплат по правительственной программе страхования здоровья для престарелых и государственной программе по бесплатной и льготной медицинской помощи. Совместно данные усилия оказали огромное ценовое давление на учреждения по оказанию медицинской помощи.

Вторая проблема заключалась в том, что больницы боролись с недостатком талантливых людей. Даже когда спрос на медицинские услуги растет, количество способных сотрудников в этой области сокращается. В период с 1994 по 1999 год количество поданных заявлений в высшие фармацевтические учебные заведения сократилось на треть, а средняя доля вакантных мест для фармацевтов в больницах США колеблется в пределах 21 %. Еще хуже дела обстоят с медицинскими сестрами: в 2008 году был зафиксирован дефицит в 450 тыс. сотрудников. В настоящее время ситуация до сих пор остается критической.

Третьей проблемой, с которой столкнулись медицинские учреждения, стала устаревшая система информационного менеджмента. Здравоохранение изначально является наукоемкой отраслью. Тем не менее относительно методов управления информацией больницы и другие медицинские учреждения едва достигли уровня ХХ века, не говоря уже о XXI. Например, сделанные от руки записи, распоряжения и предписания являются обычным делом и служат в качестве важных документов в области здравоохранения. Шутки по поводу неразборчивого почерка врачей совсем не смешат администрацию больниц, которая сталкивается с исками на миллионы долларов в связи с медицинскими ошибками.

Таким образом, ключевой вопрос для компании в середине 1990-х звучал так: каким образом, используя данное противоречие, мы можем помогать нашим клиентам, одновременно зарабатывая на этом?

Посредническая роль Cardinal Health предоставила компании нечто большее, чем просто позицию, с которой можно было разглядеть проблемы клиентов. Она также дала уникальное знание и доступ к клиенту, что привело к пониманию его проблем как своих.

Совокупность действий Cardinal Health можно охарактеризовать фразой «следование за таблеткой». Сеть дистрибуции данной компании уже охватила весь путь от производителя до медицинского учреждения. Но существует еще одна сеть внутри самой больницы, на которую многие дистрибьюторы не обратили внимания. Внутренняя сеть включает врачей и других профессионалов, которые выписывают лекарственные препараты; работников аптеки, которые учитывают и упаковывают медикаменты; медсестер и прочий вспомогательный персонал, которые отвечают за хранение и распределение лекарств в медицинских учреждениях; докторов и нянь, которые приносят лекарства пациентам; специалистов, работающих с различной информацией по фармацевтике, истории болезни, а также в администрации больницы.

Даже если вся цепь целиком работает правильно, все равно достаточно сложно укомплектовывать штат и управлять всем этим. Каждый шаг в общем процессе несет в себе возможность ошибки и лишних затрат. Таблетки теряют или крадут; поступление лекарств происходит не в необходимом количестве, не в то время или вовсе не происходит; взаимодействие с потенциально опасными препаратами не в достаточной мере контролируется; документы не обновляются соответствующим образом; с пациентов или страховых компаний взимается слишком большая плата или, наоборот, очень маленькая и т. д. Данные проблемы далеко не малозначимы. Взять хотя бы одну из них: каждый год для американских пациентов выписывается около 4 млрд рецептов. Из них меньше чем десятая доля процента предполагает взаимодействие с веществами, которые могли бы нанести вред. Но в абсолютном выражении это 2,7 млн. Казалось бы, всего менее 2 % данных случаев приводят к фатальному исходу, но в абсолютном выражении эта цифра выливается в 50 тыс. смертей. Это больше, чем количество ежегодно погибающих в автокатастрофах американцев.

Cardinal Health разглядела в «следовании за таблеткой» нечто большее, чем просто помощь больницам в экономии небольшого количества времени и денег. Это также могло помочь больницам решить три значительные проблемы: высокие затраты, недостаток профессионалов и плохой информационный менеджмент.

Cardinal Health оказалась в таком уникальном положении, которое позволило осуществить эти задачи. Поскольку компания уже имела большой опыт в перемещении, распределении и отслеживании лекарств на оптовом уровне, применение данных умений внутри клиентских организаций было логическим продолжением.

Cardinal Health смогла использовать свои существующие информационные системы и опыт в дистрибуции для решения многих вопросов с меньшими затратами и более эффективно, чем больницы.

А так как Cardinal Health уже доставляла лекарства до дверей больницы, было вполне естественно сделать следующий шаг в само медицинское учреждение. Компания начала сдвигать границы своих операций на территорию, традиционно контролируемую потребителями.

К примеру, она начала предлагать больничным аптекам услуги по управлению логистикой, применяя свои самые лучшие системы к наиболее трудным задачам. Вскоре Cardinal Health предоставляла комплексный управленческий сервис, включая системы, персонал, а также контроль, необходимый для функционирования аптек. И компания, и ее клиенты оказались в выигрыше: Cardinal Health получила новые потоки дохода и прибыли, а больницы освободились от трудностей управления персоналом и аптеками. В настоящее время через собственный бренд Owen Healthcare компания Cardinal Health осуществляет управление более чем 400 больничными аптеками, что больше, чем количество аптек, которыми управляют ее конкуренты вместе взятые.

Это было только началом. Подход компании «следование за таблеткой» помог ей внедриться глубоко внутрь самой больницы – прямо к входу в палаты. Чтобы добраться туда, в 1996 году Cardinal Health купила Pyxis Corporation.

Pyxis была небольшой компанией по производству лекарственных автоматов. Представьте себе банкомат, который выдает лекарство вместо денег. Медсестра вводит информацию о пациенте в автомат Pyxis MedStation, после чего он точно выдает измеренную, заштрихкодированную дозу лекарства, готового к использованию. Pyxis позволяет Cardinal Health приносить новую ценность для потребителей и расширить свою сеть дистрибуции, образно говоря, до постели пациента.

Первое поколение системы Pyxis MedStation было разработано для того, чтобы контролировать использование наркотических веществ, которые обычно составляют 20 % от состава лекарств, использующихся в медицинских целях, и которые особенно подвержены потере и краже. Защищенная выдача веществ, находящихся под контролем, – еще одно важное преимущество автоматов. Фактически новейшие образцы Pyxis MedStation используют сканирование отпечатка пальца для ограничения доступа к лекарствам. Система уменьшает ошибки в лечении, а также сохраняет время и силы медсестер от перегрузки. Поскольку аппарат Pyxis MedStation представляет штрихкодированные, предварительно отсортированные, персонализированные упаковки с таблетками, работа, связанная с распределением медикаментов по нескольку раз в день на отделение, заполненное пациентами, становится гораздо быстрее, проще и точнее.

Сама по себе система Pyxis – довольно неплохая дополнительная услуга, которую Cardinal Health предлагал клиентам. Но компания осознала, что это может быть нечто большим. Объединение своих процессов дистрибуции с возможностями Pyxis могло создать экономическое чудо:

• уменьшить риск влияния опасных лекарств посредством автоматической передачи информации, касающейся лекарств, в карту больного, также автоматического отслеживания выписанных рецептов;

• улучшить своевременность и точность выставления счетов посредством отправки информации по использованию лекарств тем или иным пациентом прямо в систему выставления счетов больницы;

• сократить капитальные и операционные затраты, связанные с управлением аптеками. Для этого необходимо было соединить напрямую Pyxis с системами дистрибуции Cardinal Health для автоматизации заказа и процесса управления запасами.

На сегодняшний момент автоматы Pyxis выполняют все вышеперечисленные задачи. Неудивительно, что все больницы довольны системой. И запасы, и затраты стали меньше.

Джери Рид, директор аптеки в Медицинском центре Атланты, говорит: «Pyxis действительно улучшает безопасность пациента. Невозможно, чтобы сестра случайно дала не то лекарство пациенту, что снижает наши риски и обязательства по причине медицинских ошибок».

Дон Персон, фармацевт в больнице Святого Джозефа и Центре здравоохранения в Такоме (Вашингтон), говорит, что «перед внедрением Pyxis около 75 % моего времени было потрачено на вопросы, связанные с дистрибуцией, а любая лечебная работа постоянно прерывалась людьми, пытающимися оторвать меня от работы, чтобы я помог им получить лекарство». Сегодня «работающие фармацевты могут спокойно выполнять клинические услуги и никто их не отвлекает».

Pyxis стала для Cardinal Health доказательством того, что любые дополнительные действия, направленные на удовлетворение потребностей, необязательно предполагают увеличение затрат на расширение услуг при небольшой предельной выручке. Фактически Pyxis дополнила традиционно маленький размер выручки от дистрибуции лекарств приличными доходами от сдачи в лизинг больнице своих систем.

Путем реинтеграции Cardinal Health стала доминировать на рынке автоматизированных систем по выдаче лекарств, обслуживая примерно 90 % больниц, использующих подобные автоматы. Набор предложений Pyxis расширился и включает автоматы по выдаче одежды для пациентов, комплектов для наложения швов и других предметов. А поскольку многие больницы еще не автоматизированы, у Pyxis есть большое пространство для роста.

Помимо всего, история Pyxis MedStation иллюстрирует обратную связь, которая может быть создана между новым ростом и основным бизнесом. Задайтесь вопросом: а что, если больнице понравится данная система, но она не станет использовать Cardinal Health в качестве фармацевтического дистрибьютора?

С одной стороны, проблем не возникает. Pyxis прекрасно будет работать и с дистрибьюторами-конкурентами. Но система оптимизирована на работу с Cardinal Health, поскольку протокол повторного заказа напрямую связан со складом компании. Поэтому, если больница заказывает у другого дистрибьютора, например у AmeriSourceBergen или McKesson, лекарства приходят в контейнерах навалом, а не в расфасованном виде, и фармацевтам приходится потратить полдня на сортировку, подсчет и расфасовку. Не пройдет и нескольких лет, как большинство фармацевтов начнет лоббировать привлечение Cardinal Health в качестве дистрибьютора. Использование Pyxis для решения глубоких проблем потребителя в действительности помогло усилить основной бизнес Cardinal Health, обеспечив при этом новый рост.

Компания Cardinal Health весьма выросла за последнее десятилетие, расширяясь вне границ своего основного бизнеса. Если в 1991 году все заработки компании шли от дистрибуции лекарственных препаратов, в 2001-м они же составили только половину общего дохода. Остальная часть выручки была получена от нового бизнеса.

Но показатели Pyxis совсем не означают, что компания забросила свой основной бизнес. Совсем наоборот, Cardinal Health продолжила приобретать компании в 1990-х годах, и в то время как новый набор ее услуг создает новые виды ценности для потребителей, основной бизнес процветает и становится сильнее. В результате рыночная доля Cardinal Health в дистрибуции выросла в 2001 году с 4 до 29 %, создавая все более мощную платформу для запуска новых услуг.

Выросшая на успехе Pyxis компания Cardinal Health осознала, что то, что сработало для таблеток, могло бы быть применено и к хирургическим инструментам. Для Cardinal Health дистрибуция медицинских хирургических инструментов является вторым по величине бизнесом после фармацевтической дистрибуции, который обеспечивает продажи на 6 млрд долларов ежегодно, что составляет около 15 % от общей выручки компании. Этот бизнес приносит более четверти совокупной прибыли, что весьма впечатляет, если учесть, что большинство медицинских принадлежностей, которые продает Cardinal Health, являются весьма простыми, недорогими и низкотехнологичными предметами, такими как марля, ленты, перчатки, шовные материалы и аспирационные трубки, которые используются один раз и выбрасываются.

Если какой-либо бизнес мог бы иметь риск закончиться из-за перенасыщения рынка товарами, то это как раз тот случай. Но Cardinal Health превратила его в поток ценности, прибыли и роста, акцентируя внимание на проблемах медицинского обеспечения, затрат и эффективности. Каким же образом компания, продающая эластичные перчатки, может решать такие проблемы? Решение лежит в предоставлении регламентированных систем выдачи (хирургические наборы, подобранные для определенных врачей и определенных операций).

Давайте разберемся, как это работает. Средняя хирургическая операция требует наличия примерно 200 компонентов, которые различаются в зависимости от операции и предпочтений врача. При традиционной системе тысячи разных предметов должны быть разложены по полкам в хранилищах больницы, отобраны вручную перед операцией и перевезены в операционную на подносе. Процесс занимает много времени и включает возможные ошибки. Затраты на содержание запасов при такой системе достаточно большие. Персонал тратит много времени на посещение хранилищ, отслеживание и заказ компонентов, а также на их утилизацию в случае порчи.

Подобранные наборы Cardinal Health меняют все это и помогают снизить затраты. Компания предоставляет возможность заказа по Интернету, что позволяет хирургам заранее планировать и подбирать необходимые оборудование и материалы. Доступна продукция от 220 производителей, несмотря на то что Cardinal Health сама производит только треть того, что продает. Около 200 предметов, необходимых для определенной операции, к примеру, для артроскопического восстановления колена, отправляются c утра в больницу в стерильном наборе, представленном в точной последовательности, в которой они будут использоваться. Каждая деталь из набора предварительно отбирается врачом, чтобы точно соответствовать процедуре.

Преимущества такой системы для клиентов Cardinal Health весьма заметны. Больницы выигрывают от удобства заранее упакованных наборов, снижения затрат на запасы и склад, а также от экономии времени персонала на подбор и перемещение компонентов. Докторам нравится возможность модификации в зависимости от требований, а также устранение ошибок и неопределенности. А Cardinal Health имеет возможность объединить перчатки и марлю в уникальные наборы, на которые установлены премиальные цены за то удобство, которое они предоставляют.

Как и в случае с Pyxis, та добавленная стоимость, которую Cardinal Health привносит в процесс снабжения хирургии, также улучшает общую позицию компании. В конце концов однажды хирургический персонал Медицинского центра Святого Луки (Saint Luke’s Medical Centre) приучил систему заказов Cardinal Health к своим снабженческим предпочтениям по всем наиболее часто выполняемым процедурам. Почему же больница должна рассматривать смену дистрибьюторов? Переход на другого дистрибьютора подразумевает, что врачи будут заново выстраивать работу с новым поставщиком (возможно, еще и менее надежным). Ни одна больница не захочет доставлять неудобство и портить отношения со своими хирургами, которые являются одним из главных источников дохода.

Cardinal Health осознала, что чем глубже становится ее связь с клиентами, тем все меньше и меньше у них причин переметнуться к конкурентам.

Фармацевтический менеджмент, система MedStation и поставка хирургических наборов – только три из всех бизнесов, которые выросли из тесной взаимосвязи Cardinal Health с сотнями больниц и преимуществ уникальной позиции. Компания продолжила развивать серию других предложений с добавленной стоимостью для больниц и сети аптек, включая персонализацию размеров лекарственных упаковок, дистрибуцию специальных препаратов и плазмы крови, предложения для ядерной медицины, программу фирменной сети аптек, программы временного персонала, услуги по оптимизации цепи поставок, информационные технологии для управления запасами и цепью поставок, а также консалтинговые услуги.