Текст книги "Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке"

Будучи посредником, одна из самых весомых групп Cardinal Health ведет бизнес с фармацевтическими компаниями на входе всех ее процессов. Один из способов, которым Cardinal Health увеличила рост, стало рассмотрение фармацевтических производителей не только как поставщиков, но и как потенциальных клиентов. В середине 1990-х, когда компания начала задаваться вопросом «Каким образом меняется мир здравоохранения?», она распознала основной тренд, влияющий на фармацевтическую отрасль: все более усложняющаяся экономика самой популярной отраслевой бизнес-модели.

Фармацевтические компании, как и киностудии, звукозаписывающие компании и издательства, полагаются на хиты для поддержания роста: в их случае лекарственные препараты – это блокбастеры, которые способны приносить больше миллиарда долларов ежегодно.

Фармацевтические компании, как и киностудии, звукозаписывающие компании и издательства, полагаются на хиты для поддержания роста: в их случае лекарственные препараты – это блокбастеры, которые способны приносить больше миллиарда долларов ежегодно. Чтобы разработать один такой лекарственный препарат, необходимы годы исследований и тысячи неудачных экспериментов. Затем нужно пройти сквозь строй тестов и дополнительных исследований, чтобы добиться официального разрешения, которое длится еще семь лет. И даже после первоначального запуска большинство лекарственных препаратов с потенциалом блокбастера будет еще семь лет расти до уровня продаж в миллиарды долларов.

Между тем каждый год некоторые из существующих блокбастеров, питающих отрасль, лишаются лицензий, открывая дорогу для более дешевых непатентованных версий, в результате, образно выражаясь, разбивая золотые яйца. Как итог, фармацевтические фирмы оказываются неспособными вкладывать в крайне необходимую деятельность столько денег, времени и сил, насколько это было бы возможно. Например, в открытие новых лекарств и клинические исследования, в форсирование процесса одобрения, а также в маркетинг как на профессиональном, так и на потребительском уровне. Для того чтобы высвободить капитал и другие ресурсы для исследований, некоторые фирмы уже ищут возможности для отказа от некоторых операций.

Cardinal Health осознала, что она могла бы обеспечивать значительную добавленную стоимость для фармацевтических компаний, предлагая высококачественные услуги в разработке лекарств, тестировании, производстве, а также упаковке, таким образом помогая этим фирмам сконцентрироваться на открытии и разработке блокбастеров.

В очередной раз роль Cardinal Health как дистрибьютора лекарственных препаратов обеспечила компании преимущества в погоне за возможностями. Как дистрибьютор компания может повысить эффективность и доступ потребителей к фармацевтическому производству. Дистрибутивная сеть Cardinal Health имела широкий охват, что позволило компании эффективно консолидировать объемы производства и упаковки от разных производителей. Cardinal Health выстроила тесные отношения с потребителями, что открыло выходы на руководство лидирующих фармацевтических производителей. Она также имела весомый опыт в индивидуальном упаковывании лекарственных препаратов для больниц и потребителей Pyxis наряду с практическими достижениями и эффективностью.

Чтобы воспользоваться новой благоприятной возможностью на входе, Cardinal Health использовала тактику, которая хорошо сработала на выходе. Компания дополнила свои основные активы хорошо продуманным приобретением для увеличения технических и производственных возможностей.

Приобретения Cardinal Health на входе концентрировались на покупке компаний в таких областях, как изобретение лекарств, их производство, упаковка и тестирование. Поступая таким образом, компания сфокусировалась на областях с добавленной стоимостью в фармацевтической отрасли и избегала области с быстрым затовариванием, таких как производство простых таблеток. После каждого приобретения Cardinal Health старалась скорее переделать купленную компанию таким образом, чтобы она совпадала с ее видением будущего.

Рассмотрим RP Scherer – компанию по доставке лекарств и контрактному производству, которую Cardinal Health приобрела в 1998 году. RP Scherer была приличной компанией, но ей не хватало нескольких активов, необходимых для быстрого роста в будущем, включая капитал для инвестиций и налаженных взаимоотношений с руководством фармацевтических фирм, – активов, которыми Cardinal Health как раз обладала. RP Scherer недоставало сфокусированности, что во многом было следствием дохода от производства витаминов, пищевых добавок и прочего товарного ширпотреба.

После приобретения компании Cardinal Health перестроила ее работу, ориентируясь на фармацевтическую область. Она продала бизнесы RP Scherer по производству пищевых добавок и витаминов, а также все заводы, не относящиеся к производству фармацевтической продукции. Cardinal Health также выделила капитал, в котором так нуждалась RP Scherer, и через собственную сеть отношений с фармацевтическими компаниями усилила способность приобретенной компании продавать сложные проекты лекарственных препаратов, а также производственные концепции. После этого 15 из топ-20 фармацевтических фирм стали обращаться к RP Scherer[3]3
  В настоящий момент компания принадлежит корпорации Catalent, которая в настоящее время имеет партнерские отношения с 49 из топ-50 фармацевтических фирм. – Прим. ред.


[Закрыть] за помощью в разработке новых форм лекарственных препаратов, а дюжина из топ-100 блокбастеров, начиная со Schering Plough’s Claritin и заканчивая Eli Lilly’s Zyprexa, производятся по технологиям RP Scherer.

Не все действия Cardinal Health для обеспечения роста основаны на покупке других компаний, она изнутри выстраивает новые компании, предоставляющие услуги по разработке и тестированию лекарств. Такие услуги как раз представляют набор функций, в которых нуждаются фармацевтические компании. Cardinal Health инвестировала 80 млн долларов в создание центра по разработке и тестированию продуктов в Нью-Джерси. В настоящее время Cardinal Health может получать вновь изобретенное лекарственное средство, составленное по технологии, через тестирование, производство, упаковку и финальную дистрибуцию, а также предоставлять услуги по продаже и маркетингу мелким биотехнологическим и фармацевтическим компаниям, у которых нет возможности самостоятельно вести подобную деятельность.

Как мы увидели, Cardinal Health успешно создавала новую ценность как на входе, так и на выходе по отношению к своему изначальному бизнесу. Сейчас компания начинает соединять эти позиции, чтобы запустить самоусиливающийся цикл, в котором движения в сторону роста создают новые возможности для роста посредством созидательных связей и интеграции.

Давайте рассмотрим пример. Клиенты Cardinal Health на выходе – аптечные сети – зависимы от платежей третьей стороны за большинство выписываемых рецептов. Обычно суммы таких платежей ежемесячно обновляются в платежных системах. Как бы то ни было, часто это выливается в потери для сетей, потому что они пропускают текущее увеличение цен. В результате одного исследования данные потери были оценены в 50 центов за каждый рецепт.

Чтобы помочь обеспечить точные платежи, Cardinal Health совместно с несколькими ведущими сетями аптек разработала систему, названную ScriptLINE, которая автоматизирует процесс оплаты для аптек и ежедневно обновляет все цены. Сейчас Cardinal Health не только поставляет лекарства через свой традиционный дистрибьюторский бизнес, но и является исключительным экономическим партнером аптек, помогая устанавливать систему по сбору выручки.

Еще более важно, что Cardinal Health собирает информацию, обрабатываемую ScriptLINE на входе, для своих фармацевтических компаний-клиентов через новшество, известное как ArcLight. ArcLight Systems является совместным предприятием Cardinal Health с Wal-Mart, CVS, Albertson’s и другими розничными сетями. ArcLight аккумулирует информацию, собранную ScriptLINE, и переформатирует ее для продажи фармацевтическим компаниям в качестве актуальной информации по рынку о том, где и какие продукты продаются. Это исключительная информация, позволяющая вкладывать средства в быстрое и эффективное выведение блокбастеров на рынок.

Благодаря введенным инновациям среди клиентов ArcLight порядка 13 фармацевтических производителей, а ее информационная база охватывает около 1 млрд рецептов в год. Ожидается, что обе цифры будут только расти. Компания-конкурент IMS Health уже создала 1-миллиардный бизнес по обеспечению подобной информацией с рыночной капитализацией в 5 млрд долларов. IMS Health собирает информацию традиционными методами, такими как опросы розничных сетей и врачей. Но суть в том, что обычно эта информация по своей актуальности отстает на месяц, когда выпускается для клиентов.

Как показывает создание ArcLight, рост Cardinal Health был обеспечен не одной-единственной инициативой, а многочисленными последовательными действиями, которые непрерывно открывали новые пути к росту, создавая постоянное расширение набора возможностей для перекрестной деятельности и создания ценности. Генеральный директор компании Роберт Д. Вальтер говорил так: «Широта наших предложений лежит в корне нашей стратегии».

Более того, разнообразие источников дохода Cardinal Health диверсифицирует риски, а также формирует более глубокие и весомые отношения с потребителями благодаря увеличению количества точек соприкосновения и возможностей для Cardinal Health наблюдать, изучать и понимать потребности клиентов. Как результат, само определение клиента в компании значительно расширилось с агентов по закупке медицинских препаратов до фармацевтов, врачей, администрации больниц и генеральных директоров фармацевтических компаний.

Джим Миллар, президент и главный операционный директор таких направлений Cardinal Health, как дистрибуция и медицинская хирургия, описывает возможности для роста в терминах контакта с клиентом: «Там, где существует контакт, там есть и возможность. Это и есть одно из преимуществ нашего многопрофильного бизнеса. Если бы мы были только дистрибьютором медицинских препаратов, то, возможно, не смогли бы начать диалог с лицами, принимающими решения. Но так как у нас существует целый набор для продажи, то мы имеем запасную дверь, в которую можем постучаться, и запасную дорогу для нашего бизнеса».

Оглядываясь назад, мы можем видеть, как действия Cardinal Health по поддержанию роста развернулись в логической последовательности от ее изначальной позиции посредника. Но это не было настолько очевидно в середине 1990-х. Если бы это было так, то и многие другие компании проделали бы похожие движения, а может быть, и опередили бы Cardinal Health.

Нельзя сказать, что дистрибьюторы не предпринимали никаких действий, направленных на рост. Некоторые пытались. Например, McKesson Corporation, один из самых главных конкурентов Cardinal Health, потратил в 1998 году более 14 млрд долларов на покупку HBOC – крупного поставщика программного обеспечения для больниц.

Это не являлось непродуманным шагом для McKesson. Как и Cardinal Health, компания пыталась расширить спектр предлагаемых услуг для одной из самых больших групп потребителей – больниц. Однако приобретение оказалось финансовой и стратегической ошибкой. Бизнес HBOC по программному обеспечению, который и так резко угасал, только продолжил падение, а ожидания от совместных усилий так и не материализовались. В чем же причина?

В отличие от приобретений Cardinal Health, большая игра McKesson не смогла обеспечить выгодное использование существующих активов, особенно в отношении сети связей с больничными фармацевтами. Вместо этого компания пыталась осуществить гигантский скачок в полностью новый рынок – к администрации больниц и специалистам в области информационных технологий, которые закупали программное обеспечение. В этой области уже существующие взаимосвязи и опыт McKesson как дистрибьютора мало что могли сделать для повышения вероятности успеха.

Приобретение HBOC необязательно считать неудачным решением для McKesson, но это было плохим первым шагом. Чтобы показать контраст, мы можем оценить, насколько тщательно была спланирована последовательность действий Cardinal Health. Сначала Cardinal Health направила свои преобразования на выход, что позволило ей собрать новую информацию о находящихся там клиентах и их фармацевтических потребностях – предпочитаемых размерах доз, размерах упаковок, тенденциях в области закупок и т. д. Это знание затем помогло дифференцировать предложения компании клиентам на входе. Сама последовательность действий Cardinal Health была не менее важна, чем действия.

Начиная с 1991 года и весь 2001 год ежегодный совокупный рост Cardinal Health по выручке составлял 40 %, что в два раза больше, чем у ее ближайшего конкурента в области дистрибуции лекарственных препаратов. Рост операционной прибыли составлял 42 %, что в три раза больше, чем у ее ближайшего конкурента. Рост рыночной стоимости был на уровне 49 %, в два раза больше, чем у ближайшего конкурента. После описанных изменений Cardinal Health имеет показатель по ежегодной выручке, приближающийся к 50 млрд долларов, а также 23-е место в списке Fortune 500. По мере расширения бизнеса улучшались и показатели бухгалтерского баланса. Размеры задолженностей падали, показатель потока наличных денег рос.

Cardinal Health опровергает одно из самых, казалось бы, вполне естественных предположений, сделанных большинством бизнес-стратегов, о том, что чем больше компания, тем тяжелее найти и использовать возможности для роста. По сути дела, история Cardinal Health показывает, что большая компания может выигрывать по сравнению с маленькими от преимуществ роста, например таких, как широкий ряд скрытых активов, диверсифицированные потоки дохода, набор ресурсов, который может быть использован для финансирования роста, способность устанавливать новые связи между потребителями и бизнесом, а также широкая сеть связей с клиентами. В совокупности данные преимущества усиливают способность Cardinal Health поддерживать постоянный рост, опираясь на свою центральную позицию в цепочке ценностей.

После прорыва и целого десятилетия роста Cardinal Health продолжает использовать, совершенствовать и расширять свою систему роста. Это также является подготовкой к выполнению предстоящей задачи, которая заключается в достижении оборота в 100 млрд долларов. Cardinal Health знает, что формула достижения оборота в 100 млрд долларов не будет той же, которая привела к 50 млрд, но, несмотря ни на что, она создала базу весомых и разнообразных активов, которые дадут несколько преимуществ в нахождении следующей формулы.

Глава 3
Инновация спроса: первая половина успеха

История Cardinal Health – это наглядный пример инновации спроса в действии. Для достижения такого заметного роста компания нашла возможности, казалось бы, в безнадежной бизнес-среде. Она определяла и обслуживала несколько новых клиентских потребностей, которые напрямую затрагивали деятельность, привязанную к продуктам, продаваемым Cardinal Health.

Cardinal Health – это редкость, но не исключение. Изучая компании и отрасли за последнее десятилетие, мы обнаружили, что это типичный пример среди той горстки компаний, которые наиболее успешны в том, что касается роста. Великие компании понимают и используют малоизвестную правду: в то время как продажа продукта, возможно, является вершиной усилий производителя, она обычно указывает на начало усилий потребителя.

Представьте собственный товар или услугу. Если ваш бизнес является типичным, то ваш потребитель тратит время, усилия и деньги на то, каким образом использовать ваш продукт, поддерживать его, финансировать, хранить и в конечном счете утилизировать. Он, возможно, имеет взаимосвязь с другими продуктами или используется в качестве входа в сложный процесс. Он, может быть, обслуживает больше чем одного пользователя, каждый из которых имеет разные потребности и приоритеты.

Мы называем эту широкую сеть активностей потребительской внутренней цепочкой ценности. Последняя содержит различные проблемы, ожидающие решения, и представляет собой огромную область для экономической деятельности, часто в 10 или 20 раз превосходящую рынок самого продукта в совокупной стоимости. Понимание и участие в этой цепочке ценности потребителя и есть ключ к инновации спроса.

Как же на самом деле выглядят эти возможности, лежащие в основе потребительской цепочки ценности?

Они начинаются с возможностей по поддержанию потребителя посредством таких услуг, как установка, техническое обслуживание, финансирование, обучение и аутсорсинг. Никому еще не удалось применить данную возможность настолько успешно, как General Electric, которая выгодно использовала свою лидирующую позицию в поставке таких продуктов, как турбины, локомотивы и реактивные двигатели, для предоставления прибыльных услуг на выходе, которые на текущий момент составляют до 60 % выручки и прибыли компании.

Модель услуг General Electric на выходе является весьма сильной, но нынешние возможности для нового роста далеко не ограничиваются этим.

К примеру, огромные возможности лежат в содействии потребителям в оптимизации структуры затрат, снижении уровня отходов, излишних операционных и капитальных затрат, а также неэффективности процессов. Мы увидели, как Cardinal Health открыла обширные новые возможности в отрасли здравоохранения, распознавая и обращая внимания на узкие места, которые были связаны с заказом, доставкой и распространением лекарственных препаратов в больницы. Подобные возможности существуют и во многих других отраслях.

Часто возможности появляются от помощи клиентам в упрощении, принятии лучших решений, а также ускорении выведения предложений на рынок. Производитель автозапчастей Johnson Controls (см. главу 8) расширил свою деятельность с рынка сборки сидений до рынка внутренних частей автомобиля, принявшись за проектирование кресел и интеграционную деятельность, которые традиционно выполнялись самими производителями автомобилей. Результатом для производителей машин стали улучшенные внутренние системы автомобиля, уменьшенные потребности во вложения, ускоренные циклы проектирования, а также снизившиеся совокупные затраты. Результатом для Johnson Controls стали повышение прибыли и более широкий доступ к рынку внутренних частей автомобиля в 85 млрд долларов.

Еще более ценной выгодой для потребителей может стать помощь им в снижении рисков и волатильности, присущих их бизнесу. Поставщик промышленного газа Air Liquide (см. главу 9) сгенерировал новые потоки доходов и прибылей, расширяясь за пределы рынка промышленного газа в гораздо более крупную область создания добавленной стоимости. Для одного из пищевых производителей Air Liquide установила производственную линию (а сейчас и управляет ею), которая готовит и замораживает омлеты. Компания взяла на себя всю ответственность за контроль качества, рабочее время и производительность.

Возможно, одна из наиболее ценных вещей, которую вы можете сделать для потребителей, это помочь им увеличить валовую выручку. Производитель оборудования Deer & Company (см. главу 7) расширил свою роль в обслуживании потребностей специалистов в ландшафтном проектировании через новый бизнес, названный John Deere Landscapes, или JDL. Одно из его прорывных предложений – это дешевый кредит потребителям своих клиентов через John Deere Financial, что позволяет им тратить больше денег на более масштабные и совершенные ландшафтные проекты. Или, например, типография Clarke American (см. главу 6), которая создала инновационные программы, помогающие банкам и кредитным объединениям удерживать клиентов и продавать им больше прибыльных услуг.

Предлагая своим клиентам экономические выгоды, помимо функционала традиционных продуктов, все эти компании увязали свои продукты с более серьезной проблематикой и большими возможностями. В каждом из случаев они вышли в более широкое рыночное пространство и переместились из мира, где ожидают будущего роста, измеряемого месяцами или кварталами, в мир, где преобладают ожидания относительно роста в годы или десятилетия. Они осуществили это посредством использования инновации спроса для открытия трех источников нового роста.

Во-первых, ориентация на спрос следующего поколения создает новые, более перспективные возможности для роста продаж основного продукта. Это происходит за счет усиления и углубления отношений с клиентом, а также переориентации основ конкуренции от цены и характеристики продукта на новые более разносторонние и ценностные системы измерений. Компании, которые правильно играют в эту игру, обслуживают большую долю расходов потребителей, используют улучшенную ценовую политику, а также часто зарабатывают больше, чем конкуренты, ориентированные на продукты. В то время как Air Liquide управляет линией по производству омлетов, она продвигает дополнительно продажи газа, основываясь скорее на уникальном опыте в производстве, который она может предложить, чем на традиционных ценовых и качественных характеристиках.

Во-вторых, ориентируясь на более широкие потребности клиентов, инноваторы спроса часто оказываются способными объединить разнообразные продукты и услуги в более ценные интегрированные предложения. Это позволяет им обеспечить новые продажи на смежных рынках и создать баланс между продуктом и объемом продаж товаров и услуг, при котором прибыль увеличивается. Для John Deere финансирование ландшафтных дизайнеров позволяет компании извлекать постоянный доход и одновременно участвовать в большей части затрат клиента на посадки и орошение.

В-третьих, ориентация на спрос следующего поколения обеспечивает возможности для создания полностью новых вариантов роста, преобразовывая улучшения в потребительской цепочке ценностей в новые потоки выручки, получаемые за аутсорсинг, обработку сырья, производственные гарантии, подписки и т. д. Подобная ситуация возникает, когда Cardinal Health взимает ежемесячную плату за систему распределения лекарственных препаратов, основываясь на той экономии, которую она приносит больницам.

Великие компании понимают и используют малоизвестную правду: в то время как продажа продукта, возможно, является вершиной усилий производителя, она обычно указывает на начало усилий потребителя.

Самые лучшие практикующие специалисты в области роста обеспечивают его, используя все три аспекта. В результате они создают высокоинтенсивный рост прибыли, казалось бы, в малодоходных отраслях, повышают стабильность заработков и устанавливают крепкие связи с покупателями. Эти преимущества к тому же дополняются тем фактом, что рост порождает новый рост. Обслуживание одного набора клиентских потребностей часто открывает новый набор.