Автор книги: Алек Маккензи
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 2 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
На наших семинарах по управлению временем мы часто спрашиваем измотанных слушателей, как бы они использовали волшебный подарок в виде одного часа свободного времени в день. Большинство участников выкрикивают: «Потратили на сон!»
Удивляет ли вас такой ответ? Огорчает? Или это прямо про вас?
Согласно исследованиям различных специалистов, изучающих сон, продолжительность ночного отдыха у взрослых в среднем составляет лишь шесть часов сорок минут, а не восемь часов, рекомендованных предыдущим поколениям. (Конечно, те, кто рекламирует матрацы, советуют купить лучшую кровать, чтобы максимально использовать это время!)
Как же мы расходуем время перед сном? Многие работающие люди признаются, что после ужина валятся с ног: расслабляются, оцепенело сидя перед телевизором, в то время как их дети переключаются от соцсетей к чатам, от игр-стрелялок к музыке, забыв про домашние задания и спорт. Слишком многие дети теперь занимаются физкультурой в помещении и только с использованием пальцев рук! Не удивительно, что они чувствуют себя слишком измотанными при утреннем пробуждении!
Шутки в сторону. Как большинство работающих взрослых людей распорядились бы этим волшебным 25-м часом? Давайте взглянем на некоторые полезные способы избежать ловушек времени.
Избежать отвлечения: сосредоточьтесь на целиВозможно, вы ответите иначе, если представите, что «свободный час» дан вам в любое выбранное время, но не тогда, когда вы измождены (что могло бы обосновать ответ о сне), а в период полной активности, в лучшее время дня. Давайте спросим вас энергичного: «Как бы вы использовали двадцать пятый час?»
• Поработали над своим последним изобретением?
• Занялись спортом или физическими упражнениями?
• Встретились с друзьями?
• Поиграли в мяч с детьми?
• Навели порядок в комнате?
• Расслабились?
• Почитали, позанимались изучением?
• Помедитировали, помолились?
• Нарисовали картину?
• Сходили в галерею?
• Поучились игре на гитаре?
• Занялись садоводством?
• Приготовили еду?
• Перекрасили комнату?
• Прошли спа-процедуры?
• Поработали волонтером ради дела, которое вам небезразлично?
Добавьте собственный ответ.
Независимо от вашего выбора одно остается неизменным: вы посвящаете «свободный час» только этой цели, не допуская никаких случайных отвлечений или уклонений. Вы сосредоточились на выбранной цели и ясно понимаете, что побуждает вас управлять этим редким даром времени.
Если перед прочтением этой книги вы сконцентрируетесь на важной личной или жизненной цели, которая на данный момент недосягаема, то обретете сильный стимул избегать любой ловушки времени, расстраивающей вас сейчас. Итак, прежде чем углубиться в чтение, представьте дорогую вам цель. Пусть она будет достаточно скромной, чтобы к ней можно было двигаться или смаковать ее в этот единственный сэкономленный час в день… Пусть в последующие недели или месяцы она будет непрерывным источником гордости и дает вам душевное равновесие – и не один раз, а многократно. Каждый день представляйте этот час, который у вас не отнять. Держите его в поле зрения.
Как насчет «свободного часа» на работе?
Представьте, что на работе вам дают такую же возможность – ежедневный свободный час, но для занятия вашими первоочередными делами, а не делами руководства. Какое важное для вас и вашей карьеры дело ускользает из поля зрения, поскольку время уходит на клиентов, коллег и начальников, требующих вашего внимания? Как часто вы вынуждены говорить: «Это касается только меня. Возьмусь за это, когда все стихнет»?
Но в рабочие часы покоя нет. Поэтому вы вталкиваете в свое расписание неоплачиваемые сверхурочные часы, чтобы спокойно поработать над этим делом. Вероятно, размышляя над нашей книгой, вы сможете добавить его в список целей, достойных ваших лучших решений в сфере тайм-менеджмента.
Ожидания: чем нужно заниматься на работе?
Вы можете спросить: «Выбирать занятие на работе – кто может cебе это позволить?»
Ответ – вы! Да, вы не только свободны в выборе, но и обязаны выбирать себе занятие на работе. Как бы искренне вы ни желали преуспевать на службе, в какой бы мере политика вашей компании ни была ориентирована на клиентов – каждый человек рано или поздно должен определиться с критериями, которые определяют важность работы, выполняемой им в течение восьми-десяти часов в день.
Поразмышляв над следующими критериями принятия нового задания, вы сможете понять, что уже используете все или некоторые из них. Вероятно, они привели вас к скромному успеху сегодняшнего дня.
Представьте: к вам поступает необычный запрос, когда ваше рабочее расписание уже заполнено. Здесь очевиден конфликт. Нужно обдумать ряд вопросов.
• Какова важность нового требования? (Его влияние или значение в целом.)
• Какова его политическая значимость? (Исходит ли оно сверху?)
• Какова сложность требования? (Можно ли его назвать многосоставным?)
• Каковы затраты, риски и возможности?
• Какие явные последствия будут соответствовать вариантам выбора?
• Чья консультация потребуется для понимания подходов или получения одобрений?
• В конце концов, какова его срочность по сравнению с первостепенными заданиями?
Здесь вы принимаете решение: позволить ли данному делу и другим уже намеченным заданиям бороться за ваше время?
Если запрос поступил по причине того, что вы – эксперт компании или в своей предметной области, компетентность позволит вам ответить на запрос настолько быстро и легко, что это произведет впечатление на лиц, обратившихся с просьбой. Однако вскоре они начнут ожидать от вас мгновенных ответов на все вопросы, знакомые вам или нет. Раз это произошло, то вы невольно попались во вторую из трех больших ловушек: подчинились чрезмерным ожиданиям.
Избежать ожиданий – своих и чужихКак привести ожидания людей в соответствие с реальностью? Вам понадобится выяснить несколько моментов.
1. Вначале определите, какая часть всей поступающей работы требует вашего внимания, и оцените ее важность.
Для высшего руководства, которое в основном занимается принятием решений и гораздо меньше – текучкой, совокупность поступающих заданий, чья важность нуждается в обосновании, может превышать 80 процентов.
У руководителей и специалистов среднего звена много требующей точности, но повторяющейся работы, поэтому некоторые важные вопросы, возможно, уже улажены. Но вы все же должны вновь оценить поступающие задания, когда рабочая нагрузка ставит под сомнение их выполнимость. Если запрос неожиданно увеличивает ваш объем работ более чем на 20 процентов, необходимо исследовать осуществимость данного требования. При таком увеличении нагрузки вы неизбежно рискуете совершить ошибки.
2. Затем оцените другие параметры (политическая значимость задачи, ее сложность, расходы и ресурсы, необходимые для ее выполнения), чем завершите анализ важности задания.
3. И только теперь, когда была обоснована важность поступивших заданий, вы можете заняться вопросом срочности. Он не должен влиять на ваше решение при первом рассмотрении дела, если только вы не руководите отделением «Скорой помощи». Убедитесь в этом, чтобы не попасться в третью большую ловушку – необоснованной срочности.
Сортировка без срочностиПризнавайте срочность задачи только после того, как убедитесь в реалистичности ожиданий. Новое правило выглядит так: срочность – это фактор, помогающий выбрать между двумя равно важными делами.
В полевых госпиталях сортировка раненых осуществляется не по принципу, кого быстрее удастся направить в операционную, а в зависимости от тяжести повреждений и шанса пережить операцию. Например, двое имеют угрожающие жизни ранения (это больные типа А). У нескольких ранения менее серьезные, и их состояние было стабилизировано (это больные типа Б). Если хирург только один, то срочность используется как фактор, помогающий выбрать между двумя ранеными типа А. Если их состояние одинаково тяжело, но один из них сильнее другого, более слабый отправится в операционную первым. Более крепкий будет следующим. Раненым типа Б, возможно, придется ждать в течение неопределенного времени. О них позаботятся, но не будут оперировать. Они вовсе не конкурируют с пациентами типа А.
В бизнесе правило сортировки и определения очередности соблюдается похожим образом. Срочность используется как фактор, помогающий выбрать между двумя одинаково серьезными бизнес-задачами. Если вы распределяете задания согласно их объективной важности, то вас не завалят вопросами все те, кто считают себя самыми главными. Вы хорошо усвоите следующее правило: срочность не может быть прежде важности. Спокойно поразмышляйте над этим, пересматривая ваш текущий и ожидаемый объем работ.
Ваш выбор, ваша сосредоточенность, ваше времяЖивые голоса
Вот что говорит о многозадачности и сортировке в военной обстановке Ричард Ширли, менеджер информационных систем из Сан-Диего, работающий в оборонной промышленности:
Определение приоритетности проектов – мой любимый способ экономии времени. Я сортирую задания, основываясь на степени их важности и срочности. Я не даю множеству дел одновременно стать одинаково важными и срочными. Это помогает мне не скатиться к отсталому способу управления. При успешном управлении временем я обращаюсь с большинством дел как с важными, чтобы они не стали срочными.
Я стараюсь сохранять сосредоточенность на задаче, поскольку меня постоянно прерывают.
Особый запрос информации или помощи может остановить все остальное. И здесь снова пригодится сортировка. Если вопрос не терпит отлагательств и ему требуется уделить внимание немедленно, я прерываю работу и обращаюсь к этой проблеме.
Зачастую мгновенное внимание получает тот, у кого большее влияние. Если я в этот момент пишу электронное письмо, то сохраняю его черновик, чтобы вернуться к нему позднее, или устанавливаю напоминание в программе Outlook. Также я не позволяю, чтобы с момента, как я отвлекся, и до момента возвращения к делу прошло слишком много времени. (Я обнаружил, что при попадании в эту ловушку моя сосредоточенность быстро снижается.) Раньше я сильно не любил перерывы в работе, а теперь подхожу к ним с пониманием – они помогают мне тренировать навыки тайм-менеджмента и развивать терпимость по отношению к людям.
Ваша задача в обретении лучшей способности управлять временем состоит в том, чтобы в конце любого трудного дня задавать себе вопросы, перечисленные ниже.
• Сколько минут или часов я смог не отвлекаться? (Радуйтесь, если вам удалось обойти обычного менеджера с его восемью минутами покоя и концентрации!)
• Как часто я настаивал на том, что важность превыше срочности? (Радуйтесь, если гордитесь своим ответом!)
• Что в моей работе принесло пользу тем, для кого я работаю? (Радуйтесь, если ответ вам приятен!)
• Удалось ли мне договориться о том, чтобы ожидания были реалистичными (количество, качество и время), и тем самым определить важность каких-либо дел? (Радуйтесь, если да!)
• Сколькие из сегодняшних решений соответствовали моим нравственным принципам? (Радуйтесь!)
• Усердно ли я работал, достиг ли множества целей и хорошо ли при этом провел время? (Радуйтесь!)
Пусть перед вами стоит ясная цель, а мы желаем вам успешно разобраться во множестве идей и инструментов, представленных в следующей главе. Надеемся, вам удастся использовать их, чтобы реже отвлекаться, упорядочить ожидания (собственные и чужие) и найти удовлетворение и радость в работе, важность которой вы можете определить.
Будет нелегко. Мы склонны попадать в те ловушки, которые наши традиции научили нас принимать. Вот к чему мы теперь обратимся.
Глава 2
Ловушки времени, которым нас обучили
Возможно, за эти годы вы слышали немало хороших идей по тайм-менеджменту и даже уделили им внимание. Но после одного-двух дней применения какого-нибудь нового многообещающего подхода вы, как ни странно, возвращались к прежнему режиму работы.
Много требований, мало исходных данныхКогда слишком много требований соревнуются за слишком небольшое количество времени, сотрудники естественным образом чувствуют, что надежнее будет вернуться к знакомым, хотя едва ли правильным методам. Новые привычки так и не укоренились. (При обучении мы настоятельно рекомендуем слушателям семинаров применять выбранные ими решения в течение семи дней, иначе они рискуют полностью утратить их.)
У вас тоже есть большой выбор. Полки книжных магазинов забиты простыми и вычурными ежедневниками и карманными органайзерами. Разработчики программного обеспечения предлагают вам замечательные приложения для того, чтобы по вашему распоряжению записи о собраниях и встречах, а также списки текущих дел и проектов были автоматически объединены с потоком электронной почты. Но при наличии всех этих поразительных инструментов люди по-прежнему говорят: «Времени всегда не хватает».
Причина в том, что объем информации, устремляющейся из разных источников, с каждым днем растет в геометрической прогрессии. Когда вы больше не можете справляться с таким наплывом новостей, производители программного обеспечения и поставщики предлагают свои услуги: увеличивают объемы памяти ваших компьютеров или хранят ваше информационное бремя на своих серверах до тех пор, пока вы не используете или не удалите его. Но для того чтобы начать контролировать свою нагрузку на работе или в бизнесе, вы должны определить собственные критерии обнаружения и извлечения информации. Поставщики программного обеспечения и услуг помогут вам «обойтись малой кровью», но вам все же необходимо выработать наилучшую для вас логику сбора и поиска данных.
Пришло ли время для индивидуальных решений?
Необходимо иметь свой набор критериев – хорошо спланированную систему, позволяющую справиться с беспорядком и готовую в любой миг дать вам необходимую информацию. Вам понадобятся строгие правила отбора, разработанные специально для ваших нужд.
Вы можете воскликнуть: «У кого же есть время на обдумывание лучших критериев? Каждый час ко мне подходит клиент!»
Нагрузка задерживает планирование
Вы правы. Для приведения личной информационной системы в порядок нужно заняться планированием и принятием решений. На это требуется время, потому что никто не сделает это за вас. Но вы не одиноки, если находите такую перспективу пугающей, а другие дела – более срочными. Имеют ли к вам отношение следующие сценарии?
• Вы расстраиваетесь, если важная работа не закончена в срок, но при этом слишком утомлены, чтобы начинать поиск недостающих данных.
• Посмотрев на часы, вы с ужасом думаете, что уже пять вечера; занимаясь делами других, вы так и не приступили к своей работе!
• Когда возникают такие проекты, как годовые отчеты, которые приходится делать в цейтноте, вы скрепя сердце готовитесь к работе по вечерам и в выходные и, достигнув финишной прямой, боитесь, что ваши поспешные заключения окажутся неверными.
• При всей загруженности вы соглашаетесь на новое крупное задание, потому что не отваживаетесь делегировать его подчиненному, у которого больше времени, но меньше опыта, чем у вас.
• Вышестоящие руководители, обратившиеся к вам с запросом, говорят: «Бросай все, делай это». Но вы знаете, что они скоро вернутся за этим самым «всем», что велели бросить.
Даже если вы, как профессионал, серьезно относитесь ко времени (составляете список приоритетов и очень стараетесь его придерживаться), вас все равно могут отвлечь две мощные привычки, которые чаще причисляют к добродетелям, – отзывчивость и неупорядоченность. Обе порождены знакомой нам большой ошибкой – чрезмерными ожиданиями.
Отзывчивость и неупорядоченность: вдвое больше неприятностейКак заботливый профессионал, вы, вероятно, научились радушно принимать:
• незапланированных посетителей с обоснованными проблемами (проблема обоснована, а выбор времени для нее может не быть таковым);
• внеплановые собрания, посвященные приоритетам других людей (возможно, решение будут принимать они, а не вы);
• требования электронной почты, когда все письма помечены как срочные (вы и ваша команда нуждаетесь в защитных протоколах);
• долгие звонки от «одиноких» или свободных знакомых (вы должны переадресовывать их так, чтобы не показаться грубым);
• кризис, разворачивающийся, несмотря на ваши предупреждения (вежливость запрещает вам произносить или думать «Я же говорил вам»).
Когда клиенты, начальники или коллеги взывают к естественно присущей вам отзывчивости, вы поспешно и без разговоров связываете себя обязательством. Разве такой заботливый человек, как вы, позволит выкручивающему себе руки сослуживцу страдать в затруднительном положении? Видя готовое решение, вы сразу «для экономии времени» впрыгиваете в ситуацию, только чтобы позднее кто-нибудь отметил, что на самом деле это не было вашим делом. Иногда вы предлагаете практичные советы, чтобы поторопить вмешавшегося в ваши дела сотрудника, но в ответ получаете серию фраз типа «да, но».
В отчаянии вы взваливаете на себя постылую проблему, чтобы обрести покой, но не получаете почти никакой благодарности. Вывод ясен: зависимость тех, кто прерывает вас, усугубится. Они вернутся, и вы пожалеете о своей роли спасителя.
Не спешите отвечать
Найдите свою золотую середину. Сопротивляясь стремлению решать проблемы взрослых людей, вы даете им шанс выпутаться самостоятельно, ослабляете их желание получать дешевую помощь и позволяете им приложить собственные усилия. Особенно в отношении ваших опытных подчиненных: ваша привычка считать до десяти может очень способствовать их развитию.
Защищаясь, вы присоединяетесь к хору настойчивых голосов: «Я не контролирую подобные перерывы в работе. Эти люди звонят мне или приходят за помощью и руководством. Если я старший сотрудник (или эксперт в предметной области), то разбираться с этими вопросами – моя работа!»
Может быть… но стоит ли заниматься ею прямо сейчас?
Сократите неупорядоченность, ворующую лучшее время дня
Чтобы приступить к избавлению от неупорядоченности, поразмышляйте над простым парадоксом: производительность страдает не от перерывов, а от их неупорядоченности.
Да, вы признаете, что сотрудникам необходимо избавиться от того, что у них на уме, и делают они это, прерывая вас в произвольном порядке. Но если вы начнете устраивать в течение дня небольшие промежутки «времени без перерывов», то лучше сосредоточиться на собственных приоритетах, оставаясь доступным и готовым помогать не всегда, но большую часть времени. Помните: делая выбор в пользу ответа на звонок или приветствия посетителя, вы подаете сигнал о том, что:
• данный момент – единственно подходящее время, чтобы разобраться с той или иной задачей;
• проявить дружелюбие (прямо сейчас) важнее, чем завершить первоочередное дело;
• это ваш последний шанс проявить дружелюбие;
• возможно, это «тот исполненный смысла вопрос», ради которого вы родились;
• вы боитесь остаться не у дел;
• вас можно спокойно прерывать, когда захочется.
Прощайте человеческие слабости, свои и чужие
Не будьте слишком строги к себе. Любопытство, жажда общения и ваше чувство компетентности – «человеческие слабости», которые нами управляют. Но неупорядоченные отвлечения и чрезмерные ожидания приведут к тому, что эти самые «слабости» начнут изводить вас и доведут до презрения к сотрудникам, которые тормозят вашу работу. В тот вечер, когда все они уйдут домой, а вы останетесь доделывать задания, вы почувствуете разочарование и в конце концов осознаете, что выбор был и всегда будет за вами.
Почему потеря времени по-прежнему нас удивляетЖивые голоса
Вот как диспетчер Андреа Мэри Сайфор борется со стремлением откликаться на произвольные запросы:
Если я поглощена работой, то перевожу свое устройство связи в режим «не беспокоить». Я не беру трубку и просматриваю почту лишь время от времени. Когда я занимаюсь работой, требующей высокой концентрации, мне нравится делать перерыв каждые два часа. В это время я встаю, потягиваюсь, затем бегло отбираю электронные письма и телефонные сообщения.
Всех подошедших к моему столу я в буквальном смысле сортирую и назначаю им очередность: говорю о своей занятости и сроках сдачи работ. Я сообщаю, когда у меня будет свободное время, спрашиваю, что им нужно, и оцениваю приоритетность задания. Если проблема не терпит отлагательств, решаю ее соответствующим образом, если же нет, помечаю в календаре и возвращаюсь к работе.
Когда-то давно на семинаре по управлению временем Алек Маккензи попросил группу CEO[1]1
Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.
[Закрыть] перечислить главные причины потери времени. Все без исключения возложили вину на одних и тех же зачинщиков, перечислив пять худших причин:
1) – неполнота информации;
2) – сотрудники, приходящие со своими проблемами;
3) – перерывы на звонки;
4) – рутинные задания, вернувшиеся обратно к СЕО;
5) – неподготовленные и плохо проведенные собрания.
CEO настаивали на том, что предугадать или предотвратить эти пять проблем не в их власти. Позднее на семинаре мы показали видеоматериал, где президент компании делает несколько распространенных ошибок тайм-менеджмента, и попросили наших зрителей определить дополнительные причины потери времени сверх пяти, указанных ими прежде. Поскольку на записи ошибался «другой парень», все CEO почувствовали достаточную дистанцию от этой ситуации и смогли указать еще несколько причин потери времени. К тому же они легко возложили ответственность на главного героя видеоматериала. Вот новые пункты:
6) чрезмерное старание;
7) неверная оценка заданий;
8) проволочки;
9) неумение слушать;
10) неспособность отказывать при необходимости.
Слушатели этого семинара постепенно поняли, что ответственность в отношении первых пяти пунктов тоже лежала на них, несмотря на то что действия, возможно, были вызваны другими людьми. Они пришли к выводу, что для прогресса в сфере тайм-менеджмента нужно честно проанализировать собственные привычки и признать, что мы сами выбираем, на чем сосредоточиваться.
Обозначьте свои, а не чьи-то границы
Утвердившись в своих намерениях, вы можете вежливо и тактично донести до людей свой выбор. Вероятно, вы возразите: «Это может подходить для CEO. Большинство из нас – менеджеры среднего и низшего звеньев, специалисты, сотрудники клиентской службы. У нас точно нет полномочий CEO для отсрочки или ограничения своего ответа. Для нас положительный ответ на запрос – не привычка, а обязанность». Давайте оспорим эти слова.
Выдержит ли проверку ваша привычка давать ответы?
Немногие из нас могли бы дать рациональное объяснение причинам, по которым мы делаем определенные вещи так, а не иначе, особенно в отношении повторяющегося поведения. Если сомневаетесь в этом, пройдите простой тест. Отметьте, какой ботинок утром вы надеваете первым. Правый или левый? На следующий день сначала наденьте другой ботинок. У вас появится странное, необычное ощущение. Вы даже можете почувствовать абсурдное желание остановиться, снять ботинки и начать все заново – «правильным» образом.
Ваши рабочие привычки бывают такими же сильными и неосознанными. Посмотрите, похожи ли вы на людей, о которых пойдет речь ниже.
Сэм. Читает электронные письма по утрам, затем в течение дня по многу раз проверяет их в принудительном порядке. Необходимость отключить оповещения о новых сообщениях расстроит его. Несмотря на то что срочные вопросы появляются редко, он не контролирует свою потребность в информации, даже когда старается уложиться в сжатые сроки по очень важному делу или когда выполняет трудное задание!
Пег. У нее два календаря встреч: один на работе, а другой в маленькой изящной красной кожаной книжечке, которая хранится у нее в сумочке. Иногда без ее ведома встречи накладываются друг на друга, вызывая неловкую ситуацию на работе или дома. Она могла бы использовать электронный календарь, чтобы вносить туда сведения как о деловых, так и о личных встречах, сгладив течение дня, но не в силах отказаться от своей красной книжечки, которую ей подарили.
Жи. Отказывается оставлять напоминания в компьютере или на бумаге: гордится тем, что все помнит. Конечно, иногда случаются ошибки. Желая быть полезным, Жи неосознанно соглашается выполнять трудоемкие задания в те промежутки времени, которые уже заняты. Ему нужно все записывать, но он это отрицает, неосознанно приравнивая хорошую память к энергичности и компетентности.
Все три работника склонны терять концентрацию в силу своих неосознанных привычек и желания соглашаться на все запросы, упорядоченные они или нет.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
