Текст книги "Парус или тормоз: как работать с корпоративной культурой"

Что выросло – то выросло

Какой будет культура, которая возникнет сама, без вмешательства «сверху», стихийно? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте посмотрим, как идет процесс самостоятельного роста. Стихийная культура формируется под влиянием элементов внешней среды: основателей компании, сотрудников, а также партнеров и поставщиков, клиентов, государства и т. д.

Решающее влияние на корпоративную культуру оказывает основатель компании, ее Собственник. Он привносит в нее свои жизненные принципы, от которых зависит все: и способ управления, и подход к работе, и даже самые простые нормы поведения.

Например, создатель и многолетний руководитель McKinsey Марвин Бауэр терпеть не мог вида «живой, грубой плоти». Он ввел в компании обязательный дресс-код. Консультант McKinsey Джек Вэнс вспоминает: «Надо было носить носки с подвязками и шляпу. Нельзя было носить галстуки-бабочки, и бог знает почему были запрещены усы»[6]6
  Макдональд Д. The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес. – М.: Азбука Бизнес, 2014.


[Закрыть].

Владелец одного крупного российского банка не ограничился правилами внешнего вида. Став ярым приверженцем здорового образа жизни, он с азартом начал прививать к нему любовь у сотрудников: открыл на последнем этаже офиса оздоровительный центр с залом для занятий йогой и медитацией, пропагандировал голодание и сыроедение. Кроме того, желая сбросить лишний вес, он поднимался в свой кабинет на 14-м этаже исключительно пешком, и подчиненным ничего не оставалось, как следовать его примеру. Тем, кто не разделял жизненные ценности первого лица, приходилось несладко, зато единомышленники могли получить щедрые бонусы.

Государство влияет на культуру компании через установленные им правила и законы; кроме того, оказывает влияние и общая культурная среда страны. Компании, работающие под юрисдикцией определенного государства, так или иначе впитывают не только законодательные, но и культурные нормы, которые считаются приемлемыми в данном государстве.

Когда я был в Австрии, сотрудник одной компании – HR-менеджер, отвечавший за компенсации и льготы, – однажды показал мне систему мотивации, которая работает у них. Вся целиком эта система состоит не из бонуса по результату, а из сложного и достаточно структурированного набора социальных льгот, положенных каждому сотруднику. По мере роста сотрудник на каждой ступени получает больший набор этих льгот. По сути такой подход близок к понятию социальной экономики, которая доминирует в Австрии и отчасти в Германии, и культура страны проецируется внутрь компании. Хотя компания и частная, но работает в Австрии и использует те же подходы, что и само это государство.

Хорошо, с государством понятно. Но что могут привнести в корпоративную культуру Поставщики или Партнеры? Казалось бы, при чем здесь они?

В начале 1990-х группа молодых предпринимателей из Москвы, впоследствии создавших одну из известнейших успешных розничных компаний, познакомилась в Германии со своим первым партнером и поставщиком, и между ними возникла дружба. В результате поставщик – он был намного старше – передал им свой опыт: не только деловой, но и жизненный. Этот человек научил молодых партнеров продажам, но еще и тому, где покупать и как выбирать себе одежду, как правильно выглядеть и выработать индивидуальный бизнес-стиль. До сих пор эти люди считают его своим учителем. А ведь это был просто Поставщик!

Я привожу всего лишь несколько примеров, а в действительности их тысячи. Думаю, вы и сами вспомните немало подобных историй, с которыми сталкивались лично. (Если вам кажется, что еще не сталкивались, то просто оглянитесь вокруг и легко их обнаружите.)

А что же Сотрудники? Почему мы считаем их частью внешней среды по отношению к организации? Разве они не внутри нарисованного круга? Конечно, нет. Сотрудник – человек свободный, он по доброй воле приходит в компанию и точно так же может из нее уйти, если захочет. Он к ней не привязан.

Очень важно, кто именно приходит работать в компанию, поэтому Сотрудники привносят определенную культуру. Например, если в компании появится большое количество бывших военнослужащих, то вместе с ними придут дисциплина, признание субординации и исполнительность, которые будут передаваться и другим сотрудникам. Или, возможно, многие из вас имели дело с компаниями, ключевой состав сотрудников которых сформирован из выпускников одного вуза. Вы могли заметить, что бывшие однокурсники образуют внутри компании отдельную корпорацию, которая продолжает жить по правилам, принятым у них в студенчестве. Мне пришлось работать в двух таких компаниях. В одном случае это были выпускники МАИ, в другом – МФТИ. И в том и в другом случае эти ребята очень ценили опыт, полученный в альма-матер, и старались его распространять. И не только опыт, но и правила поведения.

А как же Дарвин?

Есть книги, красиво рассказывающие об эволюции корпоративной культуры: дескать, сначала в организации возникает культура силы, затем она превращается в культуру разума, а вслед за этим вы приходите к бирюзовой культуре. Теория хорошая, но… Подобная концепция никак не подтверждается моим жизненным и профессиональным опытом.

Культура формируется за счет множества источников, поэтому не может быть монохромной. Она пестрая. Все корпоративные культуры, которые мне довелось видеть и изучать, были серо-буро-малиновыми в крапинку в силу сложности процессов своего формирования и развития. Поэтому, когда я читаю о красивых цветных моделях корпоративной культуры, к тому же плавно переходящих из одной в другую, мне сложно поверить в жизнеспособность этих моделей.

Судите сами: раз мы не можем рассматривать корпоративную культуру как вещь, оторванную от окружающей среды, стало быть, для того, чтобы построить, скажем, бирюзовую культуру, необходимо иметь бирюзового собственника, бирюзовых клиентов, поставщиков, сотрудников, партнеров и даже бирюзовое государство. Где мы их возьмем? Предположим, нам удалось их найти и мы сложили прекрасный бирюзовый пазл. И тут вдруг меняется одна из переменных: например, появляется новый собственник, или в совет директоров входит представитель государства, или компанию покидает ключевой состав сотрудников. Картина мгновенно станет совершенно иной!

Я не верю ни в то, что корпоративная культура бывает одноцветной, ни в то, что она способна упорядоченно эволюционировать от одной модели к другой. Не верю, поскольку не раз видел, как в одночасье меняется корпоративная культура компании при серьезных изменениях внешней среды.

Например, сотрудники одной очень известной российской высокотехнологичной компании по секрету рассказывали мне, что одного из своих генеральных директоров они с огромным уважением называли Александр Великий, а вот пришедшего ему на смену тезку они же почему-то называли Сашка-штаны.

Такого не могло бы произойти, будь корпоративная культура, сложившаяся единожды в компании (в данном случае культура, в которой принято уважительное отношение к руководству), устойчивой и неизменной. И уж тем более – имей она способность эволюционировать. Я убежден: культура не эволюционирует, а вот деградировать может, причем очень быстро.

Повторюсь. Корпоративная культура создается, с одной стороны, внутренними усилиями некой инициативной группы: комплексно или бессистемно, вразнобой, от случая к случаю – неважно. И в то же время корпоративная культура постоянно находится на связи с внешней средой, куда входят клиенты, поставщики, государство, общественные партнеры – организации и, конечно же, самое главное – акционеры, собственники, основатели и сотрудники. Культура – это поток. И если мы захотим, чтобы он эволюционировал, значит, вся окружающая среда тоже должна развиваться вместе с ним.

Эволюция корпоративной культуры мне кажется невозможной еще и потому, что культура не является целостным объектом. Более того (и, пожалуй, это самое главное) – она нематериальна. Культура постигается через восприятие человека и существует только в его сознании. Больше ее нигде нет! Стало быть, нет самого объекта, который будет эволюционировать.

Для меня культура – это загадочный зверь, который то исчезает, то появляется. Она меняет форму, может в одночасье превратиться в другого зверя и скрыться, а затем вдруг возникнуть в новом обличье в другом месте. С ним постоянно что-то происходит, и я, несмотря на весь свой опыт, никогда не увижу его и не пойму. Кто в клетке? Может быть, мангуста, которая воюет со змеями. Но гарантии того, что это не суслик, я не дам… «Видишь суслика? – Нет. – Вот и я не вижу. А он есть». Культуру видишь? Нет. А она есть. Даже когда ее не видишь.

Единство непохожих

Китайская пословица гласит: «Рассчитываешь на год вперед – сей пшеницу. Рассчитываешь на десять лет вперед – сажай деревья. Рассчитываешь на сто лет вперед – воспитывай людей».

Есть еще одна особенность культуры, сформировавшейся самостоятельно. Если организация достаточно большая, то, как правило, в ней складывается не одна культура, а несколько. Каждая субкультура имеет свои ценности, мораль, идеологию, обычаи и традиции.

Вы легко увидите мультикультурность, если пройдетесь по разным отделам большой компании и посмотрите на работающих там людей. Загляните к бухгалтерам, в IT-отдел, к маркетологам, дизайнерам – и перед вами предстанет тот самый город Аристотеля – единство непохожих. В корпорации бухгалтеров вы обнаружите свои законы и правила, свой этикет. Как только перейдете границу и попадете к IT-специалистам, сразу заметите разницу: здесь люди будут одеты по-другому, будут иначе разговаривать, выглядеть. То, что вырастает само, формируется не как единое целое: люди консолидируются так, как им проще, удобнее, понятнее. Они объединяются не только по профессиональной деятельности: например, может образоваться корпорация сотрудников, давно работающих в компании, и отдельная от них корпорация новичков. Вот они, древние гильдии! Так никуда и не делись!

Культура, которая вырастает стихийно, неоднородна. Она формируется ячейками и чаще всего по профессиональному признаку.

Стихийная культура очень хорошо консолидирует людей, поскольку ими же и создается. Она возникает постепенно, вырабатывает ясные правила, люди их глубоко впитывают, и потому такая культура обычно получается довольно стабильной и сильной. Но если, не дай бог, вам понадобится что-либо менять в организации, то хорошее сразу станет плохим, ведь культура будет сопротивляться. Все, что вы предложите в качестве изменений, люди будут воспринимать как нечто искусственное. Они будут говорить: «Знаете, мы здесь уже давно, у нас так исторически сложилось, такая вот у нас культура. Она настоящая, мы ее понимаем, чувствуем, мы в нее верим. А то, что вы нам предлагаете, – это что-то ненастоящее. Оно не приживется здесь. Мы так не хотим, мы привыкли по-другому».

Стихийная культура может быть очень сильной, хорошо консолидировать людей, но она консервативна и плохо воспринимает новое.

Изменение культуры – длительный процесс. А нам может понадобиться ее менять! Например, компания приняла новую бизнес-стратегию и хочет, чтобы корпоративная культура не сопротивлялась этой стратегии, а помогала ей: люди должны сплотиться и вести себя так, как нужно для ее наиболее эффективной реализации. И здесь стоит вспомнить слова Друкера о том, что культура способна «съесть стратегию на завтрак». Представьте: вы решили, что новая стратегия должна быть полностью реализована через три года. Она потребует от сотрудников совершенно иного поведения, чем то, к которому они привыкли. Значит, его нужно менять. Вы смотрите на культуру и понимаете, что ее и за три года не изменить. А вдобавок ко всему она, оказывается, еще и неоднородная, ячеистая, разбита на целый ряд внутренних корпораций, которые формируются по различным принципам: на основании различных знаний, норм, подходов к работе и к жизни в целом. В этой внутренней мультикультурности нет ничего плохого, но помните: если вы захотите что-то серьезно изменить в компании, то у вас возникнет не один очаг сопротивления, а несколько и сопротивляться все они будут по-разному.

На эту тему есть китайская пословица: «Один бамбуковый шест легко согнуть, три пеньковых веревки трудно порвать».

Парус или тормоз

Недавно мне попалась статья о компании Zappos, корпоративная культура которой объявлялась «культурой номер один в мире». Я задумался – подобный подход удивил. Мне никогда не приходило в голову рассматривать корпоративную культуру в качестве некоего атрибута, по которому можно выводить рейтинги. Какую информацию несут такие рейтинги? Означает ли это, что я как руководитель компании должен брать за пример «культуру номер один» и копировать ее, коль скоро она объявлена «самой лучшей»? Но ведь моя организация устроена совершенно иначе, чем Zappos, находится в иных условиях и у нас другие цели и стратегия!

Неважно, «какого цвета» ваша корпоративная культура и какое место в «мировом рейтинге» она могла бы занять.

Важно лишь одно: поможет ли культура реализовать бизнес-стратегию компании или станет непреодолимым препятствием?

Если мы имеем дело с консервативной культурой, то должны быть готовы к тому, что сформированное ею поведение глубоко вошло в привычку, укоренилось, стало для всех естественным и поменять его будет очень сложно. Стратегия же, в свою очередь, тоже требует определенного поведения – такого, которое нужно для достижения результатов. Совпадут ли требования к поведению людей, необходимому для реализации стратегии, с теми, которые возникли и развивались под действием множества факторов внешней среды? Что делать, если все-таки не совпадут? Возможно ли подкорректировать или серьезно изменить сложившиеся стереотипы поведения? Если да, то с помощью каких инструментов и подходов?

Об этом мы поговорим в следующих главах.

Глава 3
Измерить неизмеримое

К чему прикладывать линейку?

Корпоративная культура – это «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой».

Г. Хофстеде

– Что тут у вас случилось? – спросил слоненок. – Чем это вы тут занимаетесь?

– Меня меряем! – объяснил удав. – Только мы не знаем как!

– Когда не знаешь как, – задумчиво сказал слоненок, – нужно у кого-нибудь спросить.

Г. Остер. 38 попугаев

Итак, мы хотим оценить риски: «съест» ли корпоративная культура нашу стратегию «на завтрак»? А вдруг не съест? Может быть, у нас в компании сложилась хорошая сильная культура и менять в ней ничего не нужно? Давайте измерим ее и решим! Возьмем десятибалльную шкалу, и если согласно ей культура составит, условно говоря, восемь баллов – то все нормально, а вот если дотянет только до трех – значит, есть проблемы и такая культура нам не подходит.

Давайте! Только… как мы будем ее мерить? Ведь перед нами не мешок картошки, который можно бросить на весы и оценить в килограммах, – тут понятен и объект, и критерии оценки, и сам инструмент измерения: весы. Взвесив, мы можем сравнить между собой разные мешки и сказать: «Вот здесь не хватает нескольких килограммов, непорядок!» Культура – объект сложный и слишком неопределенный, состоящий одновременно из видимого и невидимого; ее невозможно измерить как единое целое (даже если мы придумаем подходящий инструмент).

К счастью для нас, решение этой задачи несколько десятилетий назад нашел Герт Хофстеде. Нидерландский социолог, специалист по культурно-страновым различиям, возглавлявший с 1965 по 1971 год научно-исследовательский отдел IBM, Хофстеде занимался масштабным исследованием культурных особенностей разных стран и национальностей. Он обнаружил общие и отличающиеся от страны к стране культурные ценности народов, классифицировал их и выделил несколько параметров (характеристик), по которым предложил сравнивать между собой различные культуры.

Характеристика – это одна из выраженных черт, определенный стереотип поведения, присущий большинству людей в данной культуре. Он хорошо заметен, и его можно описать.

Если Вы, мой Читатель, хорошо знакомы с подходом Хофстеде, то можете перелистнуть следующую страницу, на которой я кратко описываю данный подход. Мне необходимо сделать это, прежде чем перейти к рассказу о собственной методике.

Впервые я обратил внимание на теорию межкультурных измерений Герта Хофстеде в начале 1990-х, и тогда она включала в себя четыре характеристики.

• Индекс дистанции власти. Параметр, описывающий жесткость существующей в обществе социальной иерархии и степень, в которой члены общества, лишенные или наделенные меньшей властью, принимают существующую иерархию и ведут себя в соответствии с ней.

• Индивидуализм/коллегиальность. Показывает, какие цели и интересы преобладают в данном обществе: личные или групповые; как предпочитают действовать люди: самостоятельно или в составе группы.

• Мужественность или женственность. Мужественность – это нацеленность на достижение результата любой ценой. В «мужественной» культуре ценятся такие качества, как уверенность в себе, независимость, целеустремленность, страсть к соперничеству и приверженность материальным ценностям. Для «женственных» стран характерны почитание взаимоотношений, взаимопомощь, солидарность, забота о справедливости при распределении материальных благ для всех и каждого.

• Избегание неопределенности. Способ реагирования на незнакомые ситуации. В странах с высоким значением этого показателя люди воспринимают неопределенность как угрозу своей безопасности и стремятся ее уменьшить с помощью жестких правил, политики, процедур. В других культурах к неопределенности относятся без страха, воспринимая ее как неотъемлемую часть жизни. Для подобных стран характерны проявление личной инициативы, приемлемость риска, спокойное принятие разногласий и иных точек зрения.

Позднее Хофстеде благодаря новым исследованиям (и собственным, и коллег-социологов) обнаружил и дополнил свою модель еще двумя параметрами. В начале 1990-х появилась характеристика «долгосрочное/краткосрочное планирование», первоначально названная «конфуцианский динамизм». Она говорит о том, что если в культуре преобладает долгосрочная ориентация, то общество нацелено жить во имя будущего. Люди готовы стойко переносить неудачи, отказывать себе в удовлетворении потребностей в настоящем, соглашаясь на инвестирование проектов и программ, которые завершатся при жизни следующих поколений.

При краткосрочной ориентации высоко ценится прошлое и акцентируется внимание на настоящем. Люди стремятся жить не хуже других здесь и сейчас, ориентированы на быстрое получение результата.

Шестая характеристика, которую Хофстеде назвал индульгенцией, была идентифицирована и включена им в методику значительно позднее предыдущих – уже после 2010 года.

Индульгенция/сдержанность или допущение. Индульгенция (еще один вариант перевода – «потворство»), по сути, является мерой счастья. Общества с высокими показателями допущения позволяют свободно удовлетворять основные и естественные человеческие желания, связанные с наслаждением жизнью и получением удовольствий. Общества, которым свойственна сдержанность, контролируют удовлетворение потребностей и регулируют его с помощью строгих социальных норм.

Модель Хофстеде с найденными им шестью универсальными параметрами позволяет не только проводить сравнительное исследование национальных культур, но и подходит для анализа культур организаций, поэтому весьма популярна и широко используется в управленческой практике. Лучшего подхода к измерению культуры я не встречал.

Восемь точек опоры

Разрабатывая свою методику «Культурный код», а именно ту ее часть, которая касается диагностики корпоративной культуры, я опирался на типологию измерений, предложенную Гертом Хофстеде. Но я понимал, что для полноценного описания культуры организации модели Хофстеде будет недостаточно. В бизнес-сообществах существуют не только указанные им характеристики, но и другие черты и проявления, не свойственные национальным культурам.

Впрочем, в наши дни национальные культуры стремительно меняются и в них проявляются новые параметры, которых не существовало раньше – во времена, когда Хофстеде проводил свои исследования. Думаю, что он тоже замечает эти изменения, и не удивлюсь, если в ближайшие годы еще раз обновит свою модель.

Взяв за основу своей методики теорию межкультурных измерений, я переработал и дополнил ее с учетом различий между обществом, формирующим культуру страны, и социумом, который возникает в бизнесе для решения его задач. Бизнес-социум весьма специфичен и имеет свои особенности, поэтому характеристики, которые я буду использовать для описания и последующей оценки корпоративной культуры, лишь частично совпадают с характеристиками Хофстеде. Одни характеристики я объединил, другие расширил, а также дополнил общий список несколькими параметрами, обнаруженными мною за годы управленческой деятельности. В результате у меня получилось восемь характеристик; первые четыре относятся к социуму в целом и подходят для описания любой культуры; вторые четыре свойственны культуре бизнес-сообществ. На эти восемь характеристик я и предлагаю опираться, чтобы понять, оценить и нащупать закономерности в том хаосе, которым порой нам представляется корпоративная культура.

Ну что ж, в путь.

Коллегиальность/индивидуализм

Генри Форд однажды сказал, что поговорка «Две головы лучше, чем одна» – это мудрость лентяев. Он был убежден: руководитель должен принимать решения в одиночку и самостоятельно нести за них ответственность. Культура, которую строил бы Форд, отличалась бы крайне низким (или даже нулевым) значением характеристики «коллегиальность» – это была бы культура абсолютного индивидуализма.

В японских компаниях принят противоположный подход, поскольку в японском менеджменте, активно развивавшемся в 1980 годах, отразились особенности общественного уклада страны, национальной культуры и психологии людей. Все решения принимаются коллегиально: существует сложная процедура многочасовых обсуждений, специально модерируемых для того, чтобы всесторонне рассмотреть проблему. Присутствующие на совещании по очереди высказывают свое мнение, внимательно выслушивают друг друга, а в случае разногласий очень уважительно убеждают каждого. Решение не считается принятым до тех пор, пока не будет достигнуто общее согласие.

Представьте: 20 менеджеров сидят на совещании, которое длится три часа. Каждый из них уже выступил, все обсудили, давным-давно пора объявить, что решение принято, и разойтись! И вдруг модератор говорит: «Я чувствую, что господин Токояма с нами не согласен. Господин Токояма, я по вашим глазам вижу: вы не согласны. Поэтому, господа, давайте обсудим еще раз!»

Эту историю о господине Токояме я прочел еще в юности, когда с энтузиазмом изучал японский менеджмент. Признаюсь, не поверил в ее реальность и много лет считал если не выдумкой, то преувеличением автора. Да быть такого не может! Даже в Японии. Ну разве что в каких-нибудь национальных компаниях, придерживающихся совсем уж патриархальных традиций.

Спустя много лет я оказался на совещании в российской Компании, куда только-только пришел работать. В большой переговорной сидели 20 человек и обсуждали какой-то вопрос. Совещание тянулось невыносимо долго, я устал и с нетерпением ждал сигнала об окончании, и вот, кажется, решение наконец-то принято… Но что я слышу? Ведущий предлагает обсудить еще раз!

После совещания я спросил своего начальника: что это было? Почему так долго? Разве мы в Японии? Начальник объяснил: бизнес компании устроен очень сложно, технологическая цепочка длинная и ключевые решения всегда принимаются при участии представителей большинства подразделений – очень важно получить согласие каждого из них. Конечно, руководство могло бы продавить нужное решение, просто приказав его выполнять. Но потом получится, что человек, который не был до конца согласен, отнесется к выполнению без энтузиазма, а может быть, даже будет внутренне саботировать его. Что же тогда лучше? Да, на эти совещания уходит очень много времени, но зато можно убедиться, что с них никто не выходит, будучи внутренне несогласным. Находятся варианты, чтобы все были как минимум не против и можно быть уверенными, что в дальнейшем никакого сопротивления не возникнет, а значит, и реализация пройдет быстрее, и ошибок сделано не будет.

Решая, какая степень коллегиальности нужна в культуре компании, в первую очередь мы должны понимать, для чего она служит и какая степень коллегиальности в нашем бизнесе является необходимой. Если мы знаем, что в перспективе нам предстоит принимать сложные стратегические решения, в реализации которых будут участвовать много людей и мнение каждого из них критически важно, то уровень коллегиальности в культуре должен быть высоким.

Например, мы запланировали на ближайшие годы большие изменения; наш бизнес сложный и продолжит усложняться: мы планируем открыть несколько новых направлений вдобавок к уже имеющимся. Все они будут работать параллельно, и им придется все время обмениваться информацией. Мы будем постоянно изменять наш продуктовый ряд. Следовательно, нам потребуется регулярно собирать всех руководителей направлений, узнавать их мнения и принимать решения совместно. Значит, нам необходим высокий уровень коллегиальности.

И тогда возникает вопрос: а он у нас такой или нет? Ведь даже элементарная привычка сидеть на больших совещаниях, не отключаться, активно участвовать, не нервничать из-за того, что по нескольку раз обсуждается одно и то же, – это стереотипы поведения, которых, возможно, будет не хватать.

Если мы в стратегии идем к упрощению, то высокий уровень коллегиальности нам не нужен. Как, например, он был не нужен Форду: существовали очевидные решения, которые требовалось быстро исполнять.

Каждая компания выбирает между этими двумя полюсами. Главное – четко понимать, на основании чего делается выбор.

Характеристика «коллегиальность/индивидуализм» показывает, как в данной культуре принимаются решения, и не только самые важные, связанные с бизнесом, но и самые простые, бытовые. Когда уровень коллегиальности высок, она проявляется в каждой мелочи – коллегиальность пронизывает всю жизнь этого социума. В индивидуалистской культуре мы увидим обратную картину: все решения – и самые простые, и самые сложные, в том числе стратегические, – зачастую принимаются индивидуально.

Дистанция власти

Рассматривая предыдущую характеристику – коллегиальность/индивидуализм, – мы коснулись горизонтального взаимодействия участников социума, которые занимают равные позиции в иерархии. Мы задавались вопросом, что для нас более предпочтительно: давать команды каждому или собирать всех и вырабатывать общее решение?

Теперь же, говоря о дистанции власти, мы переходим к вертикальной составляющей коммуникации. Нас интересует взаимодействие людей, находящихся на разных уровнях иерархии. Как и где, на каком уровне принимаются решения? Какие из решений можно отдать звеньям этой иерархии, стоящим значительно ниже? Могут ли люди, которые занимают рядовые позиции, принимать решения самостоятельно, или им всегда спускают решения сверху?

Если люди, стоящие на нижних ступеньках иерархии, стремятся сами принимать решения, значит, дистанция власти маленькая («власть у меня», децентрализация). Если же все дожидаются решений сверху – дистанция большая (высокая централизация).

В последнее десятилетие появилось множество новых концепций, предусматривающих отказ от централизованного руководства, таких как, например, холакратия. В этой системе традиционная вертикальная иерархия заменяется горизонтальной (холархией), где полномочия и ответственность за принятие решений распределяются среди всех членов коллектива. Формируются команды, или «круги», каждый из которых включает сотрудников, работающих над одним проектом в самых разных ролях, и «кругам» поручаются различные функции. Обязанности, ранее принадлежавшие одному человеку (например, техническому директору), распределяются между несколькими членами команды.

Какой вариант и в какой ситуации будет более предпочтительным?

На практике я часто сталкивался с проблемами, возникающими в филиальных структурах. Если у компании есть центральный офис в Москве и филиалы по всей России, то она постоянно вынуждена балансировать, устанавливая дистанцию власти, правильную для решения собственных задач.

С одной стороны, хочется, чтобы бизнес в некоем регионе развивался быстро, интенсивно. Значит, нужно передавать полномочия на места: люди видят свой регион, лучше понимают специфику, быстрее принимают решения, поскольку все происходит у них на глазах. К тому же, как правило, и сами филиалы стремятся к большей самостоятельности. Они не хотят зависеть от центра, пребывая в бесконечном ожидании команды сверху.

Что же, отдать им полномочия?

С другой стороны, уменьшая дистанцию власти, компания получает определенные риски. Например, решения, которые (пусть быстро – и это плюс) принимаются на местах, могут не соответствовать общей стратегии или политике компании и создавать проблемы. Может быть и так, что центральный аппарат не имеет полного доверия к руководителю филиала. Тогда ЦА снова увеличивает дистанцию власти: сокращает полномочия филиалов, забирает себе. И тут же опять появляются минусы: люди в филиалах теряют энтузиазм и инициативу. Они вообще перестают принимать решения, сидят и ждут команды из центра.

И такой поиск правильной дистанции власти продолжается постоянно.

Как-то раз мне жаловался директор филиала одной крупной компании. «Знаешь, – говорил он, – я нашел у нас в регионе крупного клиента. Тот заинтересовался не только услугами моего филиала, но и вообще всеми услугами нашей компании. Естественно, я познакомил его с центральным офисом. А в ЦО клиенту сказали: “Значит, так: все свои вопросы ты будешь решать через нас. На директора филиала внимания не обращай, у него недостаточно полномочий”. То есть я проявил инициативу, нашел и привел им клиента. Я его ведь не самому себе привел, а нашей компании! А у меня его просто забрали и даже двух слов не сказали в благодарность. Да я теперь в таких случаях даже пальцем не пошевелю! Раз у нас все решают наверху – значит, пусть сами и указывают мне, с кем из клиентов работать и как».

Этот рассказ ясно показывает проблему дистанции власти.

Что же делать? Как правильно установить ее значение? Как и в случае с предыдущей характеристикой, смотрим на свою стратегию. На что мы в ней ориентируемся? На быстрое развитие, экспансию? Или на контроль, снижение рисков? В зависимости от этого мы должны поддерживать определенное поведение людей. В первом случае нам необходимо, чтобы люди на местах проявляли инициативу и умели брать на себя ответственность. Во втором для нас важно, чтобы они не предпринимали несогласованных действий, четко знали, что решения должны соответствовать всем нормативам, спущенным сверху, и отчитывались о каждом своем шаге перед центром.