Текст книги "Парус или тормоз: как работать с корпоративной культурой"

Новая волна

После кризиса 1998 года наконец начала возрождаться промышленность. И самые интересные проекты, причем сложные и комплексные, стали происходить на промышленных предприятиях. В нескольких подобных проектах мне повезло поучаствовать.

Предприятия хотели больших трансформаций, разворачивали плечи, вставали с колен – это был очень мощный процесс. Я радовался тому, что российская промышленность быстрыми темпами приближается к современным стандартам. Но именно здесь, на примере промышленных предприятий, стало понятно, как непросто изменить систему, которая складывалась десятилетиями. Она пронизывает всю компанию насквозь вплоть до самых базовых вещей: восприятия компании сотрудниками, отношений между ними, взаимодействия с руководством, стереотипов поведения.

И эти стереотипы становятся серьезным препятствием, мешающим трансформации компании.

Входя в большую трансформацию, мы не можем внедрить что-то новое, не изменив поведение людей.

Вот один из примеров.

Одна крупная производственная пищевая компания (точнее, группа компаний) решила внедрить у себя матричную структуру управления.

У них разворачивался продуктовый ряд, и с точки зрения стратегических приоритетов компании решение выглядело абсолютно оправданным. Первый руководитель компании хорошо разбирался в структурах такого типа, поэтому считал, что проблем с внедрением не будет. Но к делу они подошли серьезно и вдумчиво: хотели детально понять, что именно потребуется от компании для внедрения матричной структуры, и, прежде чем начать действовать, решили пригласить консультанта. У меня в то время была небольшая консультационная практика, и случайным образом их выбор пал на меня.

Что такое матричная структура, я представлял хорошо – и благодаря инженерному опыту еще в молодости, и благодаря управленческой подготовке, которую к тому моменту уже прошел. В течение двух дней я им объяснял, что им предстоит сделать. Матричная структура управления – очень сложная вещь не только с точки зрения ее технологического исполнения, процедур и документов. Она требует определенного уровня культуры компании: бесконфликтности, командной работы, кросс-функциональных взаимодействий. Я все это понимал. А вот для руководства компании информация о том, что структура складывается не из квадратиков, а на основе определенных отношений между людьми и что за каждым серьезным изменением типа управления стоит по сути новый тип корпоративной культуры, стала откровением. Они даже не представляли, как много всего им придется перестраивать!

После того как руководители компании услышали мои объяснения, они решили этот проект заморозить: поняли, что не смогут быстро изменить все так, как нужно для того, чтобы матричная структура заработала.

За каждым серьезным изменением типа управления стоит новый тип корпоративной культуры.

В моей практике была еще одна история, подтверждающая этот вывод.

В те годы мне посчастливилось работать почти со всем руководством компании – лидера нашей автомобильной отрасли. Компания внедряла у себя проектную структуру. Делала это для них команда консультантов, которая специализировалась на проектном управлении. Команда позвала меня на помощь. Консультанты беспокоились (и абсолютно обоснованно), что если начнут действовать сразу, не подготовив людей, то столкнутся с сопротивлением, поэтому хотели, чтобы я рассказал заказчику, зачем вообще создается проектная структура и что при этом меняется в организации. Объясняя руководству компании, для чего требуется проектное управление, с какими задачами не способна справиться традиционная организационная структура и, главное, почему им придется отказаться от некоторых стереотипов поведения, принятых в компании, я, насколько мог, менял их мировоззрение. После моей вводной лекции проект пошел без ощутимого сопротивления и в итоге был успешно реализован.

Понимая, что организационная структура складывается не из квадратиков, а на основе поведения, руководители неизбежно приходят к теме корпоративной культуры. Они осознают, что серьезная трансформация (как сейчас принято говорить) требует очень больших изменений во взаимоотношениях между сотрудниками компании – люди должны привыкнуть вести себя совершенно иначе. Без этого новая организационная структура не сработает.

Большая трансформация немыслима без изменения корпоративной культуры.

То, что большая трансформация невозможна без изменения корпоративной культуры, было для меня главным открытием, сделанным благодаря проектам в промышленности. Именно тогда на основе этих проектов совместно со своим партнером я написал статью под названием «Тормоз или парус» и опубликовал ее в одном из журналов. Позже тот закрылся, хотя статью до сих пор можно отыскать в Интернете по названию.

Сейчас, перед лицом новой, теперь уже цифровой трансформации, всем нам стоит учесть опыт начала 2000-х, который ясно показывает: в любую программу трансформации должна быть вписана программа изменения корпоративной культуры. А еще лучше между ними поставить знак равенства. Это одно и то же.

На переднем крае

Наступило новое время, и оно вывело на сцену других героев. В 2003-2005 годах инициативу больших трансформаций и фокус всех передовых идей, концепций и действий перехватил ретейл, который сам по себе был абсолютно уникальной отраслью.

В 2005 году, когда я переходил в ретейл и старался читать все, что публиковалось по этой теме, мне попалось одно интересное исследование. Его авторы, солидные западные ученые (а на Западе бум ретейла начался на несколько десятилетий раньше, чем в России), анализировали, какой из существующих в мире видов деятельности сильнее всего влияет на сознание людей. И если в 1950-1980-х над умами властвовали средства массовой информации, то уже начиная с 1990-х СМИ уступили пальму первенства ретейлу.

Началась эра потребления. Появилось понятие retainment, которое можно перевести приблизительно как «шопинг + + развлечение». Оно означало, что обычный поход в магазин за нужной вещью или продуктом превращался для покупателя в развлечение, в приятный процесс получения положительных эмоций. Буквально за несколько лет ретейл совершил мощный рывок в своем развитии, и амбиции этой отрасли были колоссальными.

Понимая, какое мощное воздействие на сознание людей они оказывают, ретейловые организации очень серьезно отнеслись к формированию как культуры внутри компаний, так и культуры ведения бизнеса. К 2005 году все лучшие консультанты, все специалисты, работавшие в области бизнес-обучения сначала в банках, а затем в промышленности, оказались в ритейле, и все самые интересные проекты в тот период тоже осуществлялись в этой индустрии.

Мне снова повезло. Я возглавил HR-подразделение одной из крупнейших розничных компаний (лидера на рынке товаров для спорта и активного отдыха), которая стремительно развивалась и к 2007 году заняла третье место по обороту в Европе в своей отрасли. (Упоминая в дальнейшем, я буду называть ее Компанией – с большой буквы.) В течение 13 лет мне довелось участвовать в серьезных проектах по трансформации большой и сложной системы управления и на своем опыте ощутить, как непросто происходят такие процессы и какой болезненной бывает реакция людей на изменения.

* * *

Чтобы научиться работать с корпоративной культурой, лучше наблюдать за ней в течение длительного периода – эта сфера формируется и развивается небыстро. Дальнейшее содержание книги основано на моем долгом и многостороннем опыте работы в различных отраслях и компаниях и, подобно пазлу, состоит из множества элементов – кусочков практик, зачастую очень мелких. Часть из них я взял из одного времени, часть – из другого, часть – из третьего и собрал все вместе в единую картину.

Чаще всего в моей жизни складывалось так, что в одной компании мне приходилось непосредственно участвовать в начале процесса трансформации, а затем продолжать его же, но уже в другое время, в иной обстановке и компании. Удивительно, но я даже не всегда сразу мог понять, что столкнулся в новой реальности с продолжением того, что уже начинал делать раньше, но не успел завершить в связи с каким-нибудь очередным кризисом. Бывало и так: увидев продолжение процесса уже на новом месте, я осознавал ошибки, сделанные в прошлом: «Надо же, вот это-то мы тогда и не учли! Я даже не представлял, к чему это может привести! Теперь-то я знаю!»

В первом серьезном проекте я участвовал в 1993 году – сейчас 2021-й. Спустя почти 30 лет появилась возможность осмыслить, собрать вместе кусочки опыта и предложить его читателю в качестве целостной системы. И хотя на тему корпоративной культуры написано немало книг, дискуссии о ней не утихают, и каждому новому автору есть что сказать. Вероятно, это происходит потому, что сам объект обсуждения является многосторонним и чрезвычайно сложным. Но мы попытаемся основательно разобраться в нем.

Глава 2
Уловить неуловимое

А без мифа всякая культура теряет свой здоровый творческий характер природной силы. Лишь обставленный мифами горизонт замыкает культурное движение в некое законченное целое.

Фридрих Ницше

– Видишь суслика?

– Нет.

– Вот и я не вижу. А он есть.

Мем, возникший на основе цитаты из фильма «ДМБ»

Корпоративная культура – очень сложный, совершенно особенный и ни на что не похожий объект. Он состоит из того, что мы можем увидеть, почувствовать, попробовать, и того, что не только не видим, но даже не очень хорошо понимаем. Его тяжело воспринимать и описывать – и тем более трудно работать с ним.

Зачастую понятие «управление корпоративной культурой» вызывает у практикующих менеджеров скептическую улыбку – многие считают, что этим объектом в силу самой его природы невозможно управлять. Действительно, человеческому разуму сложно воспринимать объект, собранный из множества различных элементов, часть из которых к тому же совершенно иррациональна. Как говорили серьезные руководители – герои братьев Стругацких в «Сказке о Тройке»: «Мы ведь не утверждаем, что телепатии не существует. Мы утверждаем лишь, что телепатия антинаучна и что мы в нее не верим».

Хорошо, предположим, что скептики правы и корпоративная культура – всего лишь выдумка, фантазия управленцев. Но почему, стоит нам зайти в любую компанию, мы уже с порога понимаем, как себя вести: что здесь будет уместным, а что – нет. Что подсказывает нам правила поведения и даже стиль одежды?

Мы действительно не можем увидеть корпоративную культуру и даже однозначно описать и определить ее. Но, заглянув в любую компанию, мы самым непосредственным образом ощущаем на себе влияние ее корпоративной культуры.

В 2006-м или 2007-м, уже два года проработав в моей Компании, полностью отвыкнув от костюмов и белых рубашек (поскольку все поголовно, включая высшее руководство. приходили в офис в джинсах), я должен был поехать на переговоры во всемирно известную компанию PricewaterhouseCoopers (PwC). Мы собирались купить у них одну специализированную услугу. Приезжаю в «Красные Холмы» на Павелецкой, где они тогда находились, захожу в офис, иду по коридорам и чувствую, что на меня как-то странно косятся окружающие. Один, второй, третий… И тут до меня доходит: они же все одеты в строгие деловые костюмы, а я заявился в своем привычном кэжуальном пиджачке и джинсах!

Каждый встречный смотрит на меня так, словно я разгуливаю вообще без штанов. Мне становится страшно неудобно. Ругаю себя последними словами: «Да что ж не сообразил, куда идешь! Что тебе мешало надеть костюм? Привычка!» Стараясь ни с кем не встречаться взглядом и жалея, что нет шапки-невидимки, бочком добираюсь до переговорной, где меня уже ждут. Отступать некуда, так что делаю глубокий вдох, как перед прыжком в воду, распахиваю дверь и захожу. Сидящие в комнате люди (их было трое или четверо) поднимают на меня глаза – и… повисает мхатовская пауза. Неловкость испытывают все, причем я чувствую себя так, словно явился на деловую встречу в спортивном костюме или в шортах. Мне уже хочется провалиться сквозь землю, и тут, слава богу, менеджер, которая организовывала встречу, спасает ситуацию: «Ой, – говорит она, – вы действительно, оказывается, такой спортивный! Сразу понятно, в какой компании работаете!»

Это история о культурных границах: ты заходишь в компанию, пересекаешь границу и сразу же чувствуешь на себе сильнейшее воздействие корпоративной культуры. Тебе словно говорят: «Здесь начинается наше пространство, наша земля. Здесь – наше». Границы – очень нужная вещь, с их помощью компания создает общность: свой человек – не очень свой – чужой человек. Конечно, дело не только в принятом стиле одежды, это лишь самый верхний уровень. Людей, работающих в той же PwC, вы моментально отличите от других и по тому, как они разговаривают, общаются между собой, ведут переговоры; сразу же заметите квалификацию, которая является стержнем компании.

Что же это тогда такое, если не культура?

И что у нас получится, если мы не будем управлять ею?

Странная история

Мы предпочитаем иметь дело с объектами и явлениями, проявленными физически (они понятны для нас), и часто теряемся, сталкиваясь с явлениями нематериальными, поскольку не имеем подходящих инструментов для их исследования.

Все, что мы можем сделать в таком случае, – это поверить (или не верить) в реальность этих явлений. Но иногда нам встречаются объекты, сочетающие в себе качества и физического, и тонкого плана: одну часть мы не видим, а вторая для нас видима и понятна. Как обходиться с ними?

Есть сложные объекты, состоящие одновременно из видимого и невидимого.

Восприятие людьми подобных объектов изучал Грегори Бейтсон[2]2
  Грегори Бейтсон (Gregory Bateson, 9 мая 1904 года – 4 июля 1980 года) – британо-американский ученый, работы которого носят междисциплинарный характер и исследуют широкий спектр вопросов эпистемологии, кибернетики, теории информации, антропологии, социализации, теории коммуникации, экологии.


[Закрыть], философ и культуролог, специалист по тонким явлениям: таких, которые невозможно полностью постичь лишь с помощью рационального ума, поскольку они включают в себя элементы, которые требуется принять на веру.

В своей книге Angels Fear («Ангелы страшатся») Бейтсон приводит рассказ о человеке, который втиснулся в переполненный автобус с огромной клеткой в руках, затянутой коричневой бумагой. Человек был абсолютно пьян, мешал всем, требовал, чтобы ему освободили место, и настаивал на том, что клетка должна стоять рядом с ним на сиденье. Его спросили: «Да что у тебя в клетке?» Он ответил: «Мангуста». Его спросили, зачем та ему. Он ответил, что алкоголику всегда нужна мангуста, чтобы обороняться от змей во время белой горячки. Ему заметили на это: «Но ведь змеи ненастоящие!» «Да, – согласился он, – но, видите ли, мангуста тоже ненастоящая!»

О чем нам говорит эта, казалось бы, не имеющая никакого отношения к теме повествования история?

Есть объекты, которые включают в себя как настоящее, так и ненастоящее. Ими очень сложно управлять. Но мы попробуем.

Итак, змеи – ненастоящие, мангуста – ненастоящая. А что же тут настоящее? Клетка!

Клетку мы видим. Мы можем ее взять в руки. Она имеет размер. Форму. Конструкцию. Ее можно измерить. Собрать или разобрать. Переделать. Отремонтировать, если сломалась. Куда-то ее поставить, кого-то толкнуть. Она требует места. Клетка – реальный, материальный объект, с которым можно работать! А вот со зверем, который находится в клетке, работать не получится. Мы даже не понимаем, что внутри: говорят, мангуста, но кто его знает, может, действительно суслик или кто-нибудь еще.

То, что внутри клетки, – ненастоящее.

Клетка – настоящая.

Клетка состоит из связанных между собой элементов.

Элементы корпоративной культуры, видимые и понятные нам (клетка!), мы будем использовать как в диагностике, так и в конструировании различных процедур, которые нам нужны для укрепления или изменения корпоративной культуры.

Культура тела

Прежде чем перейти к разговору о том, как работать с корпоративной культурой, давайте точно определим само понятие.

Термин «корпоративная культура» состоит из двух слов. Разберемся со значением каждого из них, начиная со слова «культура». «Википедия» утверждает следующее.

Культура – это человеческая (социальная) деятельность в ее ценностной, процессуальной, предметной и результативной определенности. Вся совокупность продуктов материальной и духовной целенаправленной деятельности человека – от орудий производства, зданий, социальных институтов и политических учреждений до языка, произведений искусств, религиозных систем, науки, норм нравственности и права.

Кажется, понятно. А вот с «корпоративной» мы можем запутаться, поскольку слово «корпорация» имеет два разных значения. Первое из них относительно современное, и под корпорацией (англ. corporation) подразумевается акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью.

Корпорация (от англ. corporation) – акционерное общество.

Такие понятия, как «корпоративное управление», «корпоративный конфликт», «корпоративное право» и даже – внимание! – «корпоративная этика», относятся к поведению корпорации в целом. «Корпоративная этика» определяет систему моральных принципов компании: как та ведет себя в бизнесе и что должна или не должна делать, чтобы ее поведение считалось этичным на рынке; как компания будет разрешать корпоративные конфликты, если, например, акционеры поссорятся между собой. То есть в данном случае понятие «корпоративный» относится к обществу с ограниченной ответственностью – corporation.

Но в книге, говоря о корпоративной культуре, мы будем отталкиваться от совершенно иного значения слова «корпорация», заложенного изначально и имеющего другие корни. «Корпорация» в этом смысле происходит от латинского corpus – «тело». И если тело – это единство различных элементов, соединенных в физической оболочке человека, то корпорация представляет собой единое тело, элементами которого являются люди, объединившиеся в нее.

Корпорация (от лат. corpus) – тело, единство различных элементов.

Многие считают, что термин «корпоративная культура» первым употребил Гельмут фон Мольтке[3]3
  Граф Хельмут Карл Бернхард фон Мольтке, Мольтке-старший (нем.  Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke; 26 октября 1800 года– 24 апреля 1891 года) – граф (1870), прусский генерал-фельдмаршал (1872), начальник генерального штаба Пруссии, военный теоретик. Наряду с Бисмарком и Рооном считается одним из основателей Германской империи. Дядя начальника германского генерального штаба генерал-полковника Хельмута фон Мольтке (Мольтке-младшего).


[Закрыть], немецкий военачальник времен Франко-Прусской, а затем Первой мировой

войны, известный теоретик военного дела., говоря о подготовке офицерского состава немецкой армии. Доподлинно неизвестно, что именно имел в виду Гельмут фон Мольтке, но, помня о латинском корне слова «корпорация», я рискну предположить, что под термином «корпоративная культура» немецкий фельдмаршал мог подразумевать как необходимость физической подготовки и гигиены в армии, так и общий дух солдат и офицеров.

Mens sana in corpore sano. В здоровом теле – здоровый дух.

Хотя Мольтке заговорил о корпоративной культуре в XIX веке, само явление возникло раньше, вместе с появлением самых первых корпораций. Их ярким примером служат средневековые гильдии или цехи ремесленников, в которые люди организовывались согласно определенному принципу. (И в этом смысле термин «корпорация» довольно близок по значению к термину «организация».)

В Средние века для обозначения объединения людей, пользующихся почти равными для всех правами и подчиняющихся единой дисциплине при исполнении ими профессий, употребляли термины «гильдия», «ганза» или «цех». Эти объединения вскоре получили статус официальных организаций, являющихся субъектами права. Уставы гильдий были одобрены сувереном. Он гарантировал их исполнение и предоставлял гильдиям монополию в том или ином виде деятельности (любое свободное занятие ремеслом было запрещено)[4]4
  Поло де Болье М.-А. Средневековая Франция [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://history.wikireading.ru/11161. – Дата доступа: 04.02.2021.


[Закрыть].

Кстати, знаете ли вы, что слово «шрофессия» происходит от латинского professus, что означает «публично подтвержденное»?

Вот примеры корпораций в их первоначальном смысле.

Что давала ремесленнику принадлежность к гильдии? Во-первых, самоидентификацию. Став ее членом, он мог с гордостью сказать: «Я – кузнец», или «Я – животновод», или «Я – башмачник». Во-вторых (и это будет очень важно для нас в дальнейшем), гильдия давала ему знания и навыки. Более того, эти знания и навыки в древних корпорациях всегда носили священный характер. Члены гильдии их берегли, хранили в тайне от «чужих» людей – тех, кто в гильдию не входил, и передавали из поколения в поколение. Знания

и навыки давали человеку пропитание, защищали от конкурентов, позволяли развиваться в профессии.

• Самоидентификация.

• Позиционирующие знания и навыки.

• Возможность зарабатывать.

• Защита от конкурентов.

Каждая гильдия имела устав, который содержал набор правил и регулировал как профессиональную деятельность, так и поведение членов. Вступая в нее, человек приносил клятву, что будет следовать предписанным правилам. Сами же правила не только оговаривали обязанности членов гильдии, но и служили для них защитой – говоря современным языком, обеспечивали социальные гарантии. Например, гильдии контролировали отношения между мастерами и подмастерьями и определяли заработную плату в зависимости от квалификации ремесленника. Устанавливали длину рабочего дня: вечером на городской ратуше раздавался звон колокола, после которого все должны были закончить работу, – так регулировалась конкуренция. С этой же целью гильдии определяли, когда и сколько новых подмастерьев может набирать ремесленник, и старались не допустить к профессии «чужаков» – тех, кто не входил в гильдию.

Существовало и еще одно важное правило: все члены гильдии были обязаны (и это звучало во вступительных клятвах и присягах) поддерживать и приходить на помощь своим братьям по цеху. «Братья по цеху» – не фигура речи. Среди членов гильдии было принято называть друг друга «брат» или «сестра» (сестрами считались жены или дочери ремесленников, принадлежащих к цеху), и отношения между людьми складывались почти семейные: всех объединяло мощное чувство принадлежности к общине. В то же время каждая гильдия стремилась подчеркнуть свою индивидуальность и обособленность от всех остальных. Эта обособленность выставлялась напоказ в парадных шествиях во время городских праздников: облаченные в платья и ливреи цветов своей гильдии, братья торжественно маршировали по улицам города. Порядок, в котором шествовали гильдии, определялся в зависимости от их старшинства и важности в городской иерархии.

В уставах прописывались ценности корпорации и наказание, которому будет подвергнут тот, кто посмеет их нарушить. Например, устав сконской Кнутской гильдии иллюстрирует как высокий уровень взаимовыручки между собратьями, так и очень жесткое отношение к нарушителям ценностей:

…если член гильдии обнаруживает своего собрата терпящим кораблекрушение, он должен взять его на свой корабль и в случае надобности дать ему деньги из своей казны, которые потерпевший, вернувшись на родину, возместит, если сможет (!). Если «брат» попадает в плен к язычникам, собратья должны его выкупить; если является «зарубежный (frammande) брат» и просит помощи, ему также надо помочь; но если брат станет морским или лесным разбойником, гильдия конфискует его имущество[5]5
  Сванидзе А. А. Средневековый город и рынок в Швеции XIII-XV веков [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://historylib.org/ historybooks/Svanidze-A–A-_Srednevekovyy-gorod-i-rynok-v-SHvetsii-XIII-XV-vekov/21. – Дата доступа: 04.02.2021.


[Закрыть].

«Ну хорошо, – скажете вы. – Это все про Средневековье. А как обстоят дела сейчас?» Да так же! Принцип формирования корпоративной культуры, идущий из глубокой древности, не изменился и по сей день. Вот один из наглядных примеров того, как в XXI веке внутри большой компании создавалась корпорация по тому же самому принципу, который использовался и в древности.

Российская компания, занимающаяся производством обуви, пригласила к себе руководителем подразделения разработки итальянца, работавшего до этого в крупной международной компании. Одним из его первых шагов стала публикация Footwear manifesto – манифеста обувщиков, в котором излагались основные принципы работы и требования к поведению сотрудников. Новый руководитель стремился создать профессиональную гильдию, общину, живущую по определенным правилам. Как и в древней гильдии, в компании люди консолидируются и самоидентифицируются, заявляя: «Я – обувщик». Они обладают позиционирующими знаниями и навыками, благодаря которым отличаются от других людей. У них есть возможность профессионально развиваться и зарабатывать. И точно так же, как и прежде, в корпорации существует свод атрибутов, правил и норм поведения. Принцип, по которому люди объединялись в гильдии, по-прежнему существует и всегда будет существовать!

* * *

Теперь, когда мы разобрались со значением слова «корпорация» и заглянули в историю, поговорим о том, что же такое «корпоративная культура». Вот что написано о ней в «Википедии».

Корпоративная культура – совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

Казалось бы, что же здесь нового? Мы и без «Википедии» представляли, о чем идет речь. Да, конечно! Но я специально привел эту незатейливую цитату, поскольку она содержит важный для нас факт: корпоративная культура растет, адаптируясь к внешней среде, и она же является результатом внутренней интеграции.

И тогда возникает вопрос. Что же мы имеем в виду, когда говорим о корпоративной культуре: нечто выросшее самостоятельно или созданное кем-то специально? В действительности и то и другое!

Есть культура, растущая сама, и есть культура, которую мы пытаемся привнести искусственным путем, с помощью специальных мероприятий.

Отдельные менеджеры, чтобы не путаться в понятиях, называют культуру, которая сформировалась сама, организационной, а созданную с помощью специальных мероприятий – корпоративной. Но поскольку это почти синонимы, то нам такое деление не очень поможет. Кроме того, корпоративная культура включает в себя две сущности одновременно: и то, что формируется естественным образом само, и то, что сознательно насаждается руководством.

Постойте! Но если культура способна формироваться самостоятельно, то, может быть, никакого «насаждения», никаких специальных мероприятий и не нужно? Пусть так и растет сама?