Текст книги "Ключ. Откройте дверь для роста производительности вашего предприятия"

Негативное воздействие на эффективность управления (управляемость).

Серьезным фактором снижения управляемости являются избыточные уровни управления и согласующие должностные позиции на уровне цеха. Сигнал от директора АЭС до рабочего – исполнителя в смене цеха проходит в цеховой структуре по максимуму через 8 уровней управления и 3 согласующих должностных позиций на уровне цеха.

Уровни на примере турбинного цеха: директор – главный инженер – зам. гл. инженера по эксплуатации – НСС – НСБ – НСЦ – вед. инженер – ст. машинист – машинист-обходчик: всего 8 уровней.

НСЦ (пример по цеху ТАИ) подчиняется согласно должностной инструкции, помимо оперативного подчинения НСС, еще трем лицам: начальнику цеха (1), зам. начальника цеха по эксплуатации (2), ведущему инженеру цеха по эксплуатации (3). В принципе, получив от НСБ управленческий сигнал, НСЦ может согласовывать свои дальнейшие действия со всеми тремя цеховыми руководителями.

В бесцеховой структуре документально закрепляется базовая управленческая вертикаль: НСС – НСБ – старший смены отделения (ССО) – оперативные смены отделений (реакторного, турбинного, электрического и других бывших цехов). Это позволяет устранить избыточные уровни управления и согласующие позиции на уровне цеха.

Вертикаль управления НСС – НСБ – ССО – ОСО (оперативные смены отделений – бывших цехов) устанавливается ведущей и единственной управленческой магистралью в производственно-эксплуатационном процессе АЭС.

Вышестоящие должностные лица АЭС (директор – главный инженер – зам. главного инженера по эксплуатации) делегируют свои права управлениятекущим технологическим процессом начальнику смены станции (НСС). Благодаря этому сокращаются 3 верхних уровня управления.

Должностные обязанности ведущего инженера и старшего механика (рассматривается пример турбинного цеха) передаются старшему смены отделения (ССО), который непосредственно руководит сменной бригадой механиков, из должностных обязанностей которых изъяты функции технического обслуживания и ремонта.

В результате сокращаются 2 нижних уровня управления.

Таким образом, радикально сокращается число управленческих звеньев в текущем технологическом процессе.

В турбинном цехе это сокращение составляет более 60 % (сокращается 5 из 8 уровней).

Сокращение уровней и построение вертикали управления без согласований на цеховом уровне радикально повышает степень управляемости станции и одновременно закрепляет приоритет безопасности производства при принятии решений оперативным персоналом.

Негативное воздействие на эффективность управления (управляемость).

Существенным фактором, влияющим на эффективность управления, является норма управляемости. Этот показатель раскрывает соотношение руководителей и подчиненных в подразделении: сколько подчиненных приходится на одного руководителя. При чрезмерно высокой норме управляемости (большое число подчиненных) растет риск снижения контроля подчиненных, ослабления исполнительской дисциплины. При низкой норме управляемости (малое число подчиненных на одного начальника), резко возрастают расходы управления (ФОТ) и риски искажения управленческой информации, исходящей от высшего руководства за счет чрезмерно длинной цепочки руководящих должностей.

Руководители среднего и низшего звена объективно выступают посредниками в передаче управленческой информации, т. е. самостоятельно интерпретируют ее в процессе трансляции нижестоящим звеньям и погрешности таких интерпретаций могут быть весьма существенными. Поэтому, чем больше посредующих звеньев (уровней) управления между высшим руководством и конечным исполнителем, тем больше возникает рисков для управляемости подразделения и всего предприятия.

Данные по оргштатному расписанию АЭС на ноябрь 2009 года: средняя норма управляемости для 51 подразделения равна 3.9 (без учета внецехового персонала, где 21 руководитель, что еще больше понижает норму).

При этом в блоке подразделений, подчиненных директору (сервисные непроизводственные подразделения), ниже среднего имеют нормы 14 подразделений из 22 (63.7 %).

В блоке подразделений, подчиненных главному инженеру (производственные подразделения), ниже среднего имеют нормы 17 подразделений из 29 (58.7 %).

Таким образом, в целом по предприятию большинство подразделений (61.2 %) имеют норму управляемости в 3 и менее подчиненных на одного руководителя. Это очень низкая норма.

Негативное воздействие на экономическую эффективность АЭС.

Экономическая эффективность оргштатной структуры количественно определяется коэффициентом использования человеческих ресурсов на 1 МВт установленной мощности блока. Численность персонала, предусмотренного оргштатным расписанием АЭС (на 2009 год), составляет 2809 человек. При установленной мощности 2-х блоков в 2000 МВт коэффициент определяется как частное от деления штатной численности на установленную мощность:

2809: 2000 = 1.40 чел./МВт.

В Федеральной целевой программе «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на период 2007–2010 гг. и на перспективу до 2015 года» заложен базовый целевой коэффициент для энергоблоков концерна Росэнергоатом равный 0.37 человек на 1 МВт (370 чел. на АЭС мощностью 1000 МВт).

В странах с развитой атомной энергетикой этот коэффициент достигает 0.25 человек на 1 МВт (250 чел. на АЭС мощностью 1000 МВт).

Отметим, что в действующем штатном расписании только 5 производственных цехов – реакторный, турбинный, ТАИ, электрический и химический дают общую штатную численность персонала равную 742 человека, т. е. исчерпывают общую целевую численность персонала на очередь мощностью 2000 МВт согласно федеральной целевой программе (370 Х 2=740).

Таким образом, действующая цеховая структура предусматривает численность трудовых ресурсов, в 3,8 раз превышающую целевой коэффициент для российских АЭС и в 5,6 раз – коэффициент лучших зарубежных АЭС.

ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА АТОМНЫХ СТАНЦИЙ

Главная причина высокой штатной численности и низкой экономической эффективности – устаревшая цеховая структура предприятия, в которой заложена децентрализация основных функций АЭС, что по сути дела представляет собой вид дублирования однородных функций различными подразделениями.

Другая причина заключается в низкой норме управляемости, которая приводит к повышенному расходу средств на управленческие функции.

Наконец, третья причина – недостаточный уровень механизации и автоматизации оборудования, низкие темпы техперевооружения производства.

Но если техническое перевооружение, цифровизация производства требуют постоянного вложения значительных средств, то реформа цеховой структуры управления низкозатратна, а ее результаты дают серьезный экономический эффект за относительно небольшой срок.

1. Состояние конкурентной среды.

2. Политико-экономические факторы.

3. Социально-демографические факторы.

Внешние возможности для сохранения действующей цеховой структуры

По параметру «Состояние конкурентной среды»:

А. Слабая внутренняя и внешняя конкуренция

Конкуренция между АЭС в отрасли носит мягкий, соревновательный характер. Здесь нет реальной конкурентной борьбы, естественного отбора, когда выживает сильнейший, то есть наиболее эффективный. Все 10 действующих АЭС – члены одной «большой семьи» под названием ОАО «Концерн Росэнергоатом». Спрос на электроэнергию в основном превышает предложение, поэтому нет жесткой необходимости бороться за рынки сбыта.

Похожая ситуация на федеральном рынке электроэнергии. Конкуренция – номинальная, т. к. растущий и не покрываемый предложением спрос не порождает борьбы за потребителя.

В. Себестоимость продукции сопоставима с продукцией тепловых электростанций

Один из важнейших конкурентных факторов – себестоимость вырабатываемой электроэнергии. По собственным оценкам специалистов атомной отрасли (на 2008–2009 гг.) себестоимость 1 кВт/часа электроэнергии АЭС в среднем не выше себестоимости 1 кВт/часа электроэнергии, вырабатываемой на тепловых электростанциях.

Имеющийся запас прочности по себестоимости не стимулирует реализацию планов по снижению производственных издержек.

С. Слабая мотивация к миграции трудовых ресурсов

Другой важнейший конкурентный фактор – высококвалифицированный, обладающий расширенным спектром профкомпетенций, хорошо мотивированный на работу персонал. В настоящее время условия для свободной миграции рабочей силы как в пределах отрасли, так и в рамках ближнего и дальнего зарубежья еще не развиты. Мотивация к миграции слаба даже у молодых специалистов.

Атомная энергетика России пока избегает серьезных угроз «утечки мозгов» и рабочих рук в силу традиционной закрытости и особого статуса отрасли как одной из основных опор национальной безопасности.

По параметру «Политико-экономические факторы»:

Патронаж госкорпорации (ГК)

Анализируемая цеховая структура функционирует на АЭС, являющихся филиалами ОАО «Концерн Росэнергоатом», который входит в состав госкорпорации «Росатом». Юридическая форма госкорпорации по сравнению с другими формами организации производств в конкурентной среде дает обширные возможности для консервации и продления «срока службы» устаревшей и неэффективной по всем параметрам цеховой структуры управления.

По параметру «Социально-демографические факторы»:

Избыточная численность персонала – повышенный потенциал рабочих мест

Большая численность персонала при цеховой структуре обеспечивает в 4–6 раз больше рабочих мест, чем их могло бы быть при оптимально выстроенной бесцеховой (процессной) структуре. Это позитивный факт для местного населения и региональной власти, поскольку он работает на понижение уровня безработицы и социальную стабильность. Большая численность персонала понижает уровень средней зарплаты на предприятии по сравнению с тем, каким он мог бы быть при меньшей численности. Это еще один позитивный факт для местной власти, поскольку он не создает резкого контраста со средней зарплатой в регионе и ослабляет давление профсоюзов с требованием повышения зарплаты на предприятиях других отраслей.

Для профильных ВУЗов и колледжей большая численность персонала АЭС является также позитивным фактом, т. к. позволяет обучать и направлять на предприятие большее число выпускников.

Внешние угрозы для действующей цеховой структуры

По параметру «Состояние конкурентной среды»:

А. Накопление конкурентных факторов

Несмотря на многочисленные трудности и противоречия, в России происходит реформа всей энергетической отрасли с целью ее адаптации к рыночным условиям. Для российской энергетики всех направлений, независимо от источников получения энергии, это означает постепенное накопление конкурентных факторов, которые требуется учитывать каждому предприятию для обеспечения устойчивого пребывания на рынке и перспектив развития.

В. Рыночное давление на себестоимость

По независимым экспертным оценкам себестоимость электроэнергии АЭС имеет тенденцию к росту относительно себестоимости альтернативных производителей. В частности, отмечается, что стоимость электроэнергии АЭС состоит из стоимости собственно электроэнергии и стоимости услуг эксплуатирующей организации (ОАО «Концерн Росэнергоатом»). Такая консолидация повышает стоимость электроэнергии атомных станций и влияет на их конкурентоспособность. Эксперты отмечают также слабую прозрачность методик расчета себестоимости в атомной энергетике, что чревато серьезными ошибками в ее расчетах.

Сложная международная обстановка и санкционное давление обусловливает значительный рост государственных расходов на поддержание должного уровня безопасности страны и обеспечение социальной стабильности. Одним из следствий этого является движение государства и производителей к реальным оценкам себестоимости электроэнергии и общей эффективности конкретного предприятия. Поэтому последовательное и неукоснительное движение производителей электроэнергии к системному снижению всех видов издержек, влияющих на себестоимость продукции, сейчас становится жестким условием выживания и закрепления в рыночной экономике.

По параметру «Социально-демографические факторы»:

Оптимизация численности персонала – требование конкурентного рынка

Приведение численности персонала к разумному соответствию современным требованиям ведения бизнеса является сейчас жесткой необходимостью. В условиях наращивания западной экономической блокады повышение рентабельности производства и сокращение всех видов издержек – необходимое условие прогресса. Такое понимание правил ведения бизнеса отвечает и долгосрочным интересам региона пребывания АЭС.

Перечисленные выше весьма условные преимущества избыточной численности персонала могут сохраняться лишь при неизменности «тепличных» условий деятельности АЭС. Происходящая сейчас смена этих условий под воздействием жесткого санкционного давления превращает позитивные факты в негативные, поскольку экономически неэффективное предприятие обесценивает мнимые преимущества избыточной численности.

В Федеральной целевой программе «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на период 2007–2010 гг. и на перспективу до 2015 года» заложен базовый целевой штатный коэффициент для энергоблоков концерна Росэнергоатом равный 0,37 человек на 1 МВт, то есть. блок-миллионник должен эксплуатироваться штатным персоналом численностью не более 370 человек. Сейчас этот показатель больше целевого где-то в 2,5–3 раза. В 2007 году, когда принималась программа, разрыв был еще значительнее.

Трудно сказать, осознавали или нет разработчики программы, что достижение установленной штатной численности потребует проведения глубокой структурной реформы в атомной энергетике. Судя по последующим событиям, такого осознания не было, а если и было, то очень слабое и поверхностное.

Штатный коэффициент 0,37 – один из многих целевых показателей программы, но он системный индикатор качественного прогресса отрасли. Вполне возможно, что за «деревьями» количественных показателей развития атомной энергетики до 2015 года не оценили масштабности «леса» – сложности и многоплановости проблем, связанных с достижением коэффициента 0,37. Единственной проектом, начавшим планомерное движение к глубокой структурной реформе в российской атомной энергетике, был и остается проект «Бесцеховая структура», открытый в ОАО «Концерн Росэнергоатом» в июле 2011 года и законченный в конце 2012 года.

Федеральная целевая программа (ФЦП) «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на период 2007–2010 гг. и на перспективу до 2015 года» при всей ее условности в плане точности исполнения целевых показателей, особенно показателя штатного коэффициента 0,37, дала толчок двум процессам:

1) проектные институты получили задание создавать проекты новых строящихся блоков с бесцеховой структурой управления;

2) руководство концерна Росэнергоатом приступило к поиску путей подступа к проблеме реформы управления на атомных станциях с целью их последующего перевода на бесцеховую структуру.

В результате проектные институты в короткие сроки должны были освоить совершенно неведомую для них тему и выдавать «на гора» проекты с бесцеховой структурой. Как и следовало ожидать, продукт получился сырым, противоречивым, с крупными остатками цеховых рудиментов, что в последующем стало одной из видимых причин разрешенной концерном Росэнергоатом контрреформы – возврата новых строящихся блоков на двух АЭС на цеховую структуру.

Что касается самого концерна Росэнергоатом, то, судя по всему, поиск путей реформирования управления атомными станциями не был активным и сильно затянулся, поскольку только в 2009–2010 гг. был реализован пилотный проект по анализу структуры управления на действующей российской АЭС с выработкой конкретного плана действий по ее переходу на бесцеховую структуру. Стоит отметить, что и этот начальный проект был успешно завершен лишь благодаря поддержке буквально единичных сотрудников концерна – энтузиастов бесцеховой структуры.

Тем не менее, результаты пилотного проекта были рассмотрены руководством Росэнергоатома в сентябре 2010 года и принято решение обеспечить открытие проекта по разработке нормативной базы и комплекса обеспечивающих мероприятий по внедрению бесцеховой структуры управления на базе строящейся АЭС с последующим применением наработанных подходов к структурам действующих АЭС.

После длительной паузы, столь характерной для темпов работы концерна по данному направлению деятельности, в июле 2011 года проект был открыт.

Перед проектом ставилась цель создания нормативной базы бесцехового управления для безопасной эксплуатации новой АЭС, находящейся в процессе строительства, а также разработки и реализации мероприятий, обеспечивающих функционирование бесцеховой структуры управления атомной станцией.

В качестве комментария следует отметить, что после более чем четырехлетнего периода размышлений (ФЦП начинает период отсчета с 2007 года) было принято решение о формировании нормативной (документальной) базы для обеспечения эксплуатации АЭС по бесцеховой схеме управления. При этом указывалось, что полученные результаты, то есть созданные документы для бесцехового управления станцией, должны быть в последующем использованы на действующих АЭС.

Таким образом, в приказе концерна об открытии проекта «Бесцеховая структура» непосредственно фиксировалась преемственная связь его результатов с предстоящим реформированием структур управления действующих российских АЭС.

Иначе говоря, впервые в истории концерна была юридически зафиксирована точка отсчета практического движения к новой структуре управления атомными станциями. Как и полагается при открытии проекта, приказ по концерну утверждал план работы и ответственных за его исполнение, состав рабочей группы, смету затрат, источники финансирования.

Перед проектом ставились следующиеосновные задачи:

1. Определение структуры и содержания нормативной базы для обеспечения безопасной эксплуатации АЭС.

2. Детализация проектных решений для новых служб атомной станции, предусмотренных проектом.

3. Документирование процессов управления и функций новых служб атомной станции.

4. Разработка основных организационно-штатных документов АЭС.

5. Разработка и реализация обеспечивающих мероприятий по внедрению бесцеховой структуры управления.

6. Согласование разработанных проектов документов с профильными подразделениями концерна, руководством АЭС, проектным институтом, надзорными государственными организациями.

План работ по проекту отражал конкретные мероприятия по решению поставленных задач и сроки их исполнения.

По задаче 1:

• Классификация и сведение в единый электронный архив нормативных документов базовой действующей АЭС. Выделение в отдельную группу документов, касающихся структуры управления.

• Определение степени пригодности нормативных документов, имеющих отношение к структуре управления, для использования на АЭС с бесцеховой структурой.

• Составление перечней нормативных документов для АЭС:

> создаваемых впервые;

> требующих значительной переработки;

> нуждающихся в небольшой доработке.

• Выявление законодательных и иных ограничений по адаптации нормативных документов к бесцеховой структуре.

• Формирование детального плана работы по отобранному массиву нормативных документов.

По задаче 2:

• Детализация структуры служб.

• Детализация штатного расписания служб по должностям и должностным обязанностям работников.

По задаче 3:

• Создание регламентов работы оперативного персонала службы эксплуатации оборудования.

• Создание регламентов работы инженерно-технических служб обеспечения работоспособности оборудования.

По задаче 4:

• Разработка типовых Положений о подразделениях, входящих в бесцеховую структуру управления.

• Разработка должностных инструкций для руководителей и специалистов с учетом изменений, предполагаемых бесцеховой структурой.

• Разработка регламентов оперативного взаимодействия в бесцеховой структуре управления АЭС.

По задаче 5:

• Обоснование, перечень и описание ключевых параметров аутсорсинговых предприятий, создание которых необходимо и целесообразно при бесцеховой структуре на различных этапах жизненного цикла АЭС. Участие в реализации различных форм аутсорсинга на АЭС.

• Создание механизма адаптации специалистов к работе в условиях беcцеховой структуры на различных этапах строительства и подготовки АЭС к эксплуатации, корректировка документов по итогам обратной связи от руководителей и специалистов:

– создание проектной команды в рамках АЭС для обеспечения всесторонней поддержки работы над проектом;

– подготовка курса повышения квалификации руководителей и специалистов по теме «Развитие оргструктуры управления АЭС от функционально-объектной к функционально-процессной».

– организация обучения руководителей и специалистов, замещающих должности, функционал которых значительно отличается от функционала аналогичных должностей на действующих АЭС.

• Подготовка программ обучения технологического персонала по всем специальностям, предусматриваемым бесцеховой структурой управления.

Особое значение придавалось решению задачи по детализации проектных решений для новых служб атомной станции, представленных в официально принятом к исполнению проекте профильного института. В связи со слабой проработанностью общего проекта новой АЭС в части бесцеховой структуры управления требовалось довести до нужной кондиции организационно-штатную структуру, опираясь на лучший мировой опыт.

Для этого в рамках проекта были запланированы четыре зарубежных командировки на атомные станции с аналогичным типом реакторов, из которых были проведены две поездки (Чехия и США), по результатам которых подготовлены развернутые отчеты и внесены существенные коррективы в первоначальное представление о российском варианте бесцеховой структуры атомной станции.

В паспорте проекта «Бесцеховая структура» были четко зафиксированы основные риски и ограничения, связанные с его реализацией:

• пассивное и активное сопротивление руководства и персонала стоящихся АЭС внедрению бесцеховой структуры управления;

• недостаточная поддержка проекта на всех этапах его реализации профильными департаментами концерна Росэнергоатом;

• трудности подбора квалифицированного внешнего подрядчика на исполнение большого объема разрабатываемой документации, соответствующей всем требованиям по безопасной эксплуатации АЭС.

Основное ограничение проекта – отсутствие личной заинтересованности руководителей и линейных менеджеров стоящейся АЭС в последовательном внедрении бесцеховой структуры, установленной проектом, а также отсутствие системы материальных и моральных стимулов для руководителей и персонала строящейся АЭС по внедрению бесцеховой структуры управления

Как оказалось в дальнейшем, на решающем этапе реализации результатов проекта – на переходе к этапу практического внедрения утвержденной концерном бесцеховой оргструктуры АЭС – риски и ограничения сработали в полном объеме.