Текст книги "Ключ. Откройте дверь для роста производительности вашего предприятия"

Плановые этапы реализации проекта в соответствии с исходным приказом концерна Росэнергоатом о его открытии выглядели следующим образом:

1) июль 2011 – декабрь 2011:

• анализ федерального законодательства с позиций выявления возможных препятствий введению бесцеховой структуры управления на российских АЭС;

• определение структуры и содержания нормативной базы для безопасной эксплуатации АЭС.

2) январь 2012 – декабрь 2012:

• разработка бесцеховой организационно-штатной структуры АЭС, документирование функций и взаимодействий подразделений бесцеховой структуры управления;

• корректировка нормативных документов отраслевого и федерального уровней под условия бесцеховой структуры управления;

• разработка предложений по системе обеспечивающих мероприятий для АЭС;

• утверждение концерном бесцеховой структуры управления атомной станцией и плана мероприятий по ее внедрению.

3) январь 2013 – июль 2013:

• доработка и утверждение проектов документов бесцеховой структуры управления;

• сопровождение мероприятий по созданию системы аутсорсинга;

• разработка учебно-методических материалов и обучение персонала АЭС работе в условиях бесцеховой структуры.

На первом этапе были получены следующие результаты:

1. По итогам анализа 10 Федеральных законов, относящихся к сфере управления атомной энергетикой, а также 37 межотраслевых и отраслевых норм и правил в атомной энергетике не выявлено ограничений по адаптации нормативных документов к бесцеховой структуре.

2. Определены структура и содержание нормативной базы для безопасной эксплуатации АЭС:

• Классифицированы и сведены в единый электронный архив нормативные документы действующих АЭС с реакторами ВВЭР. Выделены в отдельную группу документы, касающиеся структуры управления атомной станцией.

• Определена степень пригодности нормативных документов, имеющих отношение к структуре управления, для использования на АЭС с бесцеховой структурой.

• Составлены перечни нормативных документов для АЭС с бесцеховой структурой:

> создаваемых впервые;

> требующих значительной переработки;

> нуждающихся в терминологической доработке.

• Создан электронный архив нормативной и производственно-технической документации как актуальный рабочий инструмент управления бизнес-процессами атомной станции:

• документы размещены по подразделениям в соответствии с бесцеховой структурой управления;

• в электронном архиве применена быстродействующая поисковая система;

• предусмотрена подробная идентификация каждого документа;

• исключено дублирование документов по различным подразделениям;

• в качестве побочного продукта проекта сформирован эталонный электронный архив документации действующей АЭС в полном соответствии с официальным перечнем необходимых документов.

На втором этапе:

1) документированы функции и взаимодействия подразделений бесцеховой структуры; разработаны и подготовлены к процессу доводки и согласования:

• типовые Положения о подразделениях, входящих в бесцеховую структуру управления;

• должностные инструкции для руководителей и специалистов с учетом изменений, предполагаемых бесцеховой структурой;

• регламенты оперативного взаимодействия в бесцеховой структуре управления АЭС;

2) сформирован детальный план корректировки нормативных и производственно-технических документов под требования бесцеховой структуры управления АЭС;

3) разработаны и направлены на утверждение руководству концерна предложения по системе обеспечивающих мероприятий для АЭС;

4) в ноябре 2012 года приказом по концерну Росэнергоатом утверждена бесцеховая структура управления атомной электростанцией и план мероприятий по ее внедрению.

В утвержденной оргструктуре были учтены все принципиальные моменты бесцехового управления, практически изучавшиеся во время визитов руководителей проекта на специально подобранные атомные станции в Европе и США.

По итогам визитов руководству концерна были представлены подробные отчеты с детальными выводами и рекомендациями относительно перспективных направлений реформирования управления не только атомными станциями, но и всей эксплуатирующей организации в целом.

К утвержденной структуре прилагалось ее подробное описание с изложением функций подразделений, обслуживающих производственные процессы АЭС и план-график окончательной доводки и согласования нормативной и производственно-технической документации, а также мероприятий по аутсорсинговому обеспечению ряда функций атомной станции.

Как уже неоднократно отмечалось, грамотное осуществление аутсорсинга чрезвычайно важно для эффективного функционирования бесцеховой структуры. В рамках проекта «Бесцеховая структура» руководству концерна Росэнергоатом предлагалось развивать аутсорсинг по четырем функциональным направлениям деятельности АЭС и соответствующим группам персонала:

– вспомогательному;

– ремонтному;

– инженерно-техническому;

– административно-управленческому.

В дальнейшем, по мере углубленного анализа условий и возможностей осуществления аутсорсинга на различных АЭС, наличного состояния рыночной конъюнктуры по выполнению функций по выделенным направлениям и зарубежного опыта был предложен более конкретный вариант – переподчинение центральному аппарату подразделений:

– главного инспектора;

– обеспечения безопасности;

– материально-технического обеспечения;

– инженерно-технической поддержки;

– экономики и финансов;

– управления персоналом.

При этом подразделения сбыта продукции и информационных технологий уже находились под непосредственным управлением центрального аппарата.

Аналогичная форма внутрикорпоративного аутсорсинга характерна и для компаний других отраслей производства, в частности, для нефтепереработки. Здесь логика руководства компаний вполне очевидна – целесообразно прямое управление продажами и получением прибыли, а также высокотехнологичным и денежноемким хозяйством информационных технологий, концентрирующем в себе исчерпывающую информацию о деятельности компании. Достаточно напомнить, что в конфликтных ситуациях силовые структуры государства прежде всего изымают в компаниях электронные носители информации.

Другие направления аутсорсинга из перечисленных выше не были столь актуальны как сбыт и IT и подлежали неопределенно долгому перевариванию в аппаратных процедурах.

Вместе с тем, суровый целевой показатель федеральной целевой программы по развитию атомной энергетики в 320 человек на 1 блок-миллионник никто не отменял и оставалась необходимость движения в заданном направлении. И такое движение происходило, но в весьма специфических формах.

1. По общему правилу выводились из структуры АЭС подразделения социальной сферы: здравоохранения, культуры, отдыха, транспортного обеспечения, клининга.

2. Оставшийся в структуре вспомогательный персонал – секретари, водители персональных автомашин, ремонтный персонал по обслуживанию АБК (административно-бытовых корпусов) переводился в юридически независимую, но реально подконтрольную центральному аппарату организацию. Она же поставляла центральному аппарату на договорной основе дополнительный офисный персонал, не укладывающийся в заданные госкорпорацией «Росатом» параметры численности центрального аппарата. Эта «палочка-выручалочка» организовывала свои филиалы на атомных станциях, куда из различных подразделений админстративно-управленческого аппарата АЭС переводилась часть сотрудников, в основном молодых, недавно принятых или чем-либо неустраивающих своих руководителей.

Таким образом, по принципу «с бору по сосенке» набирался солидный штатный состав такой организации, возглавлять которую назначался один из руководителей АЭС, иногда по совместительству.

В этой организации – ни в центральном офисе, ни в филиалах – не существовало никаких подразделений, которые занимались бы выработкой и контролем реализации единой политики по выделенным направлениям деятельности, скоординированной с концерном. Не было никаких подразделений, контролировавших содержание и качество предоставляемых услуг, никаких иных подразделений, отличающих организацию, оказывающую самостоятельные качественные услуги.

Очевидно, что такой «аутсорсинг» является прямой профанацией, он дискредитирует саму идею высокопрофессиональной спецификации выполнения услуг.

При правильной организации аутсорсинга из структуры предприятия выводятся не части подразделений, не отдельные сотрудники, а полные подразделения, отвечающие за выполнение определенных функций. Подрядная (аутсорсинговая) организация, выполняющая эти функции, полностью отвечает за качество предоставляемых услуг и профессионализм сотрудников, своими собственными ресурсами обеспечивает поддержку и повышение качества работ.

3. В отношении ремонтного персонала аутсорсинг осуществлялся в виде сокращения отдельных ремонтных подразделений, которые руководство АЭС считало не критичными для обеспечения производственного процесса. Наиболее ценные подразделения оставались в структуре станции.

С течением времени вызрела форма генерального подряда почти на все виды ремонтных работ на АЭС. Крупная ремонтная организация, тесно связанная с концерном, получила право генерального подряда на всех атомных станциях, по своему усмотрению набирая субподрядчиков. При таком монополизме эта организация участвовала и в нормировании ремонтных работ. В состав этой организации были переведены многие ремонтные подразделения атомных станций.

Однако монополизм и особые права данной организации вызывали естественное недовольство на АЭС, что приводило к сокращению возможностей руководства атомных станций в подборе наиболее качественных подрядчиков.

4. Сложная ситуация возникла с реализацией идеи аутсорсинга подразделений инженерной поддержки эксплуатации (инженерно-технический персонал). Дело в том, что это наиболее квалифицированный персонал станции, владеющий тонкостями технологического процесса. Ясно, что риски, связанные с аутсорсингом, могут повлечь снижение качества работы подразделений инженерной поддержки и негативно повлиять на всю деятельность АЭС. Поэтому в мировой практике распространена схема внутрикорпоративного аутсорсинга, когда наиболее важные функции сервисного плана и соответствующие подразделения переводятся в подчинение управляющей компании (центральному аппарату), которая и принимает на себя всю ответственность за их работу.

В концерне Росэнергоатом попытались пойти по иному пути, предполагая передать функции инженерной поддержки АЭС одному из профильных институтов в периметре ГК «Росатом». Но данное начинание, несмотря на изданный приказ по концерну, быстро сошло на нет, натолкнувшись на солидарное сопротивление руководства атомных станций.

Главная причина отторжения идеи аутсорсинга по данному направлению вполне понятна: проект вывода ценного персонала не был проработан с точки зрения обеспечения социальных гарантий (жилье, зарплата, пенсии, охрана здоровья и т. д.), имеющихся в концерне. Без таких гарантий был велик риск потери высококвалифицированного персонала, отсутствующего на свободном рынке труда.

5. В мире широко распространена практика административного подчинения центральному аппарату значительной части управленческого персонала АЭС, не связанного непосредственно с обеспечением технологического процесса. Централизуются финансовые, планово-экономические, юридические, бухгалтерские, кадровые, охранные, снабженческие функции, что позволяет руководству станции полностью сосредоточиться на вопросах управления технологическим процессом.

На российских АЭС все это обширное хозяйство закреплено в сфере ответственности директора и его заместителей, а это непосредственно указывает на цеховой, объектный характер управления уже в масштабах всей эксплуатирующей организации.

После утверждения бесцеховой структуры управления АЭС – вполне революционного шага для российской атомной энергетики – риски и ограничения проекта, упомянутые в предыдущем разделе, начали приобретать все более ощутимый вид. Вопреки логике собственных, принятых ранее решений, руководство концерна, словно испугавшись собственной смелости, в буквальном смысле заняло «глухую» оборону.

Документы, касающиеся проекта, под различными предлогами блокировались, акты по договорам проекта не подписывались. При этом приказы концерна, определявшие ход работы над проектом никто не отменял. Формально вся документальная база проекта оставалась в силе, а реально – вся последующая работа по проекту была молчаливо заблокирована.

Служебные записки руководству концерна и ГК «Росатом» с изложением информации о фактическом блокировании работы и неисполнении действующих приказов по проекту остались без ответа.

Этот удивительный феномен «слепоглухонемого» поведения в исполнении руководства одной из крупнейших отраслей российского производства весьма показателен с точки зрения борьбы между моделями объектного (цехового) и процессного (бесцехового) управления.

Неисполнение собственных решений, отсутствие твердой воли руководства в достижении сложных, но диктуемых жизнью целей, приводит к имитации движения вперед и иррациональным отступлениям в решающие моменты.

Наиболее распространенный «аргумент» против внедрения бесцеховой структуры – слабая проработанность типового проекта профильным институтом в отношении структуры управления станцией. Это правда, но не вся.

Первое. Отмеченная слабость типового проекта не является однозначной виной проектировщика. Техзадание формировала госкорпорация Росатом при участии, разумеется, концерна Росэнергоатом. Госкорпорация и принимала проект, оплатив по немалым счетам и подписав все нужные документы.

Одно из двух: либо подписали прием проекта не читая, что в нем написано, либо приняли «на авось», в расчете на то, что по ходу дела «все рассосется» – проект как-нибудь доведется до ума или вернется к цеховой схеме.

Как показали события с двумя новыми строящимися АЭС, которые по-тихому развернули на цеховую колею, последний вариант – возвращение к цеховой структуре – оказался реалистичным вопреки здравой логике и даже чувству самосохранения лиц, принимающих решения.

Одна из фундаментальных причин столь нетривиального игнорирования проектных предписаний – в архаичной структуре госкорпорации.

Госкорпорация выступает в триединой роли заказчика, исполнителя и приемщика продукции – будь то проект или строительство энергоблока. Все важнейшие процессы осуществляются под одной крышей, под монопольным руководством единственного лица, назначенного правительством, то есть принцип «разделения властей» здесь не может работать по определению.

Такая структура чрезвычайно громоздка и плохо управляема, а главное, всегда есть соблазн «семейного», кулуарного решения сложных вопросов, сокрытия и несвоевременного разрешения назревших проблем.

Второе. Типовой проект не связывает руки эксплуатирующей организации (Росэнергоатом), а предоставляет ей возможность проявить собственную инициативу в адаптации изложенной в проекте схемы управления к конкретным условиям строящейся станции. В отличие от проектного института, в центральном аппарате эксплуатирующей организации есть необходимые интеллектуальные, финансовые и иные ресурсы для самостоятельной доводки структуры бесцехового управления до нужной кондиции, о чем свидетельствуют сам факт открытия проекта «Бесцеховая структура», его цель и задачи.

Проект имел целью подготовку нормативной документации для строящейся, а не действующей АЭС. Это значительно облегчало задачу внедрения новой для российской атомной энергетики структуры, поскольку позволяло заранее обучить персонал и набирать его сразу в новые подразделения и на новые должности. И лишь в дальнейшем, с учетом наработанного опыта становления и апробирования бесцеховой структуры на новой АЭС, начать работу по переводу структур управления действующих станций на бесцеховую схему.

Между тем в Восточной Европе переход на бесцеховую структуру АЭС с советскими реакторами осуществлялся на ходу, без всякой предварительной апробации новой структуры на пилотной строящейся АЭС, как это планировалось в нашем случае. Аналогичным образом на ходу переходили на бесцеховую структуру и на теплоэлектростанциях Мосэнерго.

Таким образом, аргумент о слабости оргструктурной части типового проекта бесцеховой АЭС не учитывает важных факторов, способных преодолеть указанную слабость. Тормоза в процессе внедрения новой структуры включались не снаружи концерна, а внутри него.

Еще более сомнителен аргумент о неподготовленности персонала АЭС к внедрению бесцеховой структуры. Как отмечалось выше, все ресурсы для подготовки персонала – в руках концерна. В рамках проекта была проведена немалая работа по разъяснению смысла бесцехового управления, документы проекта размещались на внутреннем портале концерна, готовились программы для обучения руководителей и специалистов.

Однако параллельно с этой работой, опирающейся на приказы концерна, периодически всплывали идеи о возврате строящейся станции к цеховой структуре, которые обсуждались руководством, что ставило проект на грань закрытия.

При этом возникал эффект «бюрократического склероза» – как будто забывались собственные решения концерна относительно хода и развития проекта «Бесцеховая структура», зафиксированные в приказах, то есть в высших распорядительных документах организации. Забывались публичные заявления руководителей о необходимости бесцеховой структуры, интересы потенциальных зарубежных инвесторов, репутационные потери в глазах персонала центрального аппарата и атомных станций в связи с непоследовательностью политики концерна в данном вопросе.

Противоречивость и непоследовательность руководства концерна в вопросе внедрения бесцеховой структуры весьма рельефно отражает общую негативную тенденцию в восприятии менеджментом крупных российских производственных компаний кардинальных изменений в привычной и «прирученной» антипроцессной, цеховой структуре управления.

В существующей системе управления государственной компании верхний и нижний этажи управления разделены комплексным барьером: по масштабу ответственности, по условиям и оплате труда, по качеству жизни. По сравнению со сложившимся цеховым порядком управления бесцеховая структура предполагает мощную внутрикорпоративную централизацию ряда существенных функций, то есть прямое подчинение (административное и оперативное) ряда подразделений структуры производящих предприятий (действующих АЭС) соответствующим департаментам центрального аппарата управляющей компании (концерна).

Это означает переход ответственности за процессы, контролируемые подчиняемыми подразделениями предприятий (АЭС), на департаменты центрального аппарата.

Но возложение не формальной, а реальной ответственности за целый ряд конкретных направлений деятельности производящих предприятий (АЭС) негативно воспринимается в центральном аппарате компании, что приводит к фактическому саботажу назревших реформ.

Глава 4
Действующая структура управления в российских производственных компаниях как отражение цехового принципа управления предприятиями

Спускаясь с небес на землю по оргструктурной лестнице любой отрасли российской экономики, мы непременно придем в цех – опорную единицу всей архитектоники хозяйственной жизни. Поэтому анализ роли и значения цеха в российской экономике имеет фундаментальное значение для понимания глубинных причин нашей хронической отсталости от наиболее развитых экономик в организации и производительности труда.

Сущность цехового подхода – нерациональное, неэффективное разделение труда, задач и функций работников, участвующих в производстве.

Работник, перегруженный должностными обязанностями, как и подразделение, перегруженное нечеткими, плохо детализированными задачами, заведомо не способны качественно и своевременно исполнять эти обязанности и задачи. Специалист в таком подразделении утрачивает перспективу и удовольствие от труда, попадает в тяжелую зависимость от навязанных ему нерациональных трудовых процедур.

Организационная структура центрального аппарата (далее – ЦА) управляющей компании обычно в обобщенном виде дублирует основные функции аппарата управления подведомственных предприятий. При этом основной упор делается на контрольно-надзорные функции подразделений ЦА. Как и в аппарате управления предприятия, в ЦА имеются подразделения:

• технического блока;

• финансового;

• социально-кадрового;

• материально-технического снабжения;

• обеспечения безопасности.

Сбытовые подразделения, завершающие производственную цепочку и завязанные на конечный финансовый результат предприятия, как правило, находятся под полным контролем ЦА.

Для иллюстрации обратимся к структуре управления российской атомной электроэнергетикой. Технический блок этой структуры включает в себя следующие департаменты:

– по эксплуатации АЭС с реакторами ВВЭР;

– по эксплуатации АЭС с реакторами РБМК;

– по эксплуатации АЭС с канальными и быстрыми реакторами;

– инженерной поддержки;

– по техническому обслуживанию, ремонту и монтажу;

– контроля безопасности и производства;

– противоаварийной готовности и радиационной защиты;

– планирования производства, модернизации и продления срока эксплуатации.

Первые три департамента контролируют деятельность атомных станций с соответствующими типами реакторов: анализируют и обобщают различные аспекты деятельности АЭС, выпускают правила, инструкции и другую нормативную документацию, участвуют в разборе производственных инцидентов на станциях, вырабатывают мероприятия по нейтрализации производственных происшествий.

Остальные пять технических департаментов представляют собой контролирующую надстройку над соответствующими подразделениями, имеющимися в структуре станций. Помимо этого общий технический контроль за деятельностью всех АЭС осуществляют подразделения генеральной инспекции концерна «Росэнергоатом». Все технические департаменты на договорных условиях сотрудничают с научными подразделениями, находящимися в периметре Росатома, то есть содержательную работу по анализу, обобщению и формированию нормативной документации для АЭС выполняют внешние по отношению к департаментам ЦА подрядные организации типа ВНИИАЭС.

Проведем мысленный эксперимент. Представим, что аппаратная надстройка над предприятием – подразделения ЦА управляющей компании – вдруг прекратили свою работу. Сможет ли работать предприятие, производить продукцию? Ответ: сможет, если ему вернуть возможность сбыта продукции, а значит, получения прибыли и финансирования расходов. Так и было, когда атомные станции напрямую подчинялись соответствующему федеральному министерству без посредника в виде ЦА управляющей компании. У предприятия есть свой аппарат управления, который достаточно быстро сможет адаптироваться к новой ситуации. Но при этом предприятие останется без контроля и надзора со стороны управляющей компании, что неприемлемо для акционеров компании.

Следовательно, функция надзора и контроля за подчиненными предприятиями и есть важнейшая, существенная составляющая деятельности ЦА при цеховой структуре управления.

При этом ЦА во многом дублирует управленческий функционал самих атомных станций (5 департаментов) и выполняет функции посредника-заказчика по обработке результатов деятельности различных типов АЭС внешними научно-аналитическими организациями (3 департамента).

Поскольку в цеховой системе не известен никакой иной принцип организации управления, кроме обобщенного отображения функций структурных подразделений производственных площадок на уровне ЦА и роли посредника-заказчика в договорных отношениях с подрядчиками по аналитической работе, за основу оргструктурного конструирования берется субъективный подход, личные ощущения и предчувствия руководителя, не опирающиеся на качественный анализ предшествующей структуры и преимуществ предлагаемой. К большому сожалению, эта методология господствует по всей вертикали управления – от руководителя компании или производственного объединения до начальника отдела в любой организации. Перманентная перекройка структуры управления – существенная черта нашей экономической жизни.

Принципиально иная ситуация в оргструктурном строительстве складывается при бесцеховом подходе. В этом случае исключаются дублирующие функции ЦА: функционал и соответствующая ему ответственность технических подразделений аппарата управления производственной площадки переводятся на более высокие этажи управления, освобождая предприятие от этой нагрузки. Упрощенно говоря, департаменты ЦА берут на себя функционал и ответственность технических подразделений аппарата управления предприятий. При этом сотрудники департаментов ЦА могут размещаться на территории производственной площадки.

В то же время функция анализа и обобщения опыта работы производственной площадки остается актуальной для ЦА и при бесцеховом подходе. Более того, она становится основополагающей и формообразующей при формировании всей структуры управления ЦА. Более подробно об этом – в главе V.